對談嘉賓介紹
鍾思騏
倍比拓（beBit）諮詢大中華區合伙人，擁有15年諮詢行業經歷。曾經在傳統國際諮詢公司，也參與體驗創新諮詢的大中華區籌劃，鍾思騏協助零售企業、消費品、大型金融機構進行數字轉型、客戶體驗規劃，也參與多項數字產品與服務的創新。
近10年來市場與消費者的快速變遷，傳統的諮詢理論框架、競品對標都無法在這個時代給與企業管理層一個標準答案，企業需要開展新的能力來找到增長點；有鑑於此，諮詢行業的結構以及服務形態也持續在演進，作為創新體驗諮詢公司，倍比拓（beBit）不斷探索創新的解決方案，以期帶給企業在大時代中新的思考模式。
定義數位化轉型
Q
王賽：2020年百年一遇的黑天鵝出現，全球疫情使得企業不得不關注自己的生死底線，我去年在中信出版《增長五線》，把這根線叫做增長五線理論中的「成長底線」，相當於奠定企業生死的輸血線。而近期最大的變化是，原本是「爆發線」的數位化，今天由於疫情的原因，從五線中第四根「爆發線」變成了「成長底線」，數位化決定了很多企業的生死。同時，數位化轉型重新變成了企業界轉型的核心。所以，作為數位化一代的諮詢顧問，今天在你眼中，究竟什麼是數位化轉型？
A
鍾思騏：這一次疫情對全球經濟都造成了巨大的衝擊——很多經濟活動都進入停擺的狀態；比如保險業，過去非常依靠線下人員的銷售的溝通，因為疫情影響，導致沒有辦法與客戶進行面對面的交流，對業務開展造成了很大的影響。這也顯露出數位化在現在時代的重要性。
我自己來看，什麼叫數位化轉型？它是「重新定義企業與客戶之間的關係。」怎麼說呢？因為數位化的關係，企業跟客戶之間會有更多新的關係存在，這個新的關係，可以是渠道，可以是營銷，可以是服務，甚至是商業模式。在數位化的時代，企業必須重新思考，他想跟客戶建立什麼樣的關係，透過關係的重新塑造，回頭倒逼企業內部運營的改造升級，乃至組織的調整。這個是我對數位化轉型的定義，還是從客戶關係的改變開始做起。
我們發現，大部分企業在做數位化轉型碰到最大的問題，就是看點打點，缺乏通盤的思考。例如市場上流行APP、小程序，就開始建一堆的數位化產品，很多大企業手上有各種不同的APP、小程序，但到底這個東西有什麼樣的目的？如何去幫助企業重新定義與客戶間的關係，其實都沒有想清楚。數位化轉型很重要的一點，就是剛才講的，定義完客戶關係之後，企業可以藉機去思考企業資源該怎麼樣進行投入，體系該怎麼樣進行改變，這就是我眼中的數位化轉型。
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以客戶為中心的戰略思考將越來越重要
Q
王賽：你的回覆，正好是我在企業界提出這輪數位化根本不同的看法。我認為，這是2012年之後企業界第二次大規模重提「數位化」，我將其稱為「重啟數位化」。第一輪數位化（2012-2015）更多是建立在運營層面，比如如何通過數位化提升效率，而這一輪數位化（2020-）所開啟的周期是建立在疫情中「流通環節」阻塞的基礎上，它更多是市場營銷的數位化，是客戶界面的數位化，也同時因為如管理大師馬奇所言的「效果反推效率」，第二輪數位化才真正決定了企業數位化的深度，依據市場、客戶「由外而內」的視角去建立數位化戰略轉型的基礎，而不是「自嗨型」的數位化。我和你都有一個共同的背景——諮詢顧問，你早年從事戰略諮詢，後來轉向到「以客戶中心體驗的戰略設計」，可以分享一下，其中最大的不同點是什麼？
A
鍾思騏：我十多年的諮詢生涯可以分為前半段和後半段，我覺得最大的不一樣在於:傳統戰略諮詢公司，思考的角度更多是inside-out，由內而外的模式。在這個思考模式裡，更多會是先從企業現狀、企業可能面臨的限制開始思考起，比較難跳離傳統的框架進行規劃。
對創新戰略諮詢來說，我們更多會是以outside-in的模式去思考客戶到底要什麼？未來的客戶到底要的是什麼東西？最終的目標是達成什麼樣的狀態（end-game）?從end-game的角度再回去倒推，企業應該怎麼去往這個方向去進行規劃。
當然不是說這兩個東西沒有交集，outside-in和inside-out之間它會有交集的部分，但戰略討論的關鍵在於未來的資源該如何配置？配置完之後路徑該怎麼走？在資源配置的過程中，企業會面臨很多可能選項，當企業更多的是往outside-in的思考角度的時候，決策是往客戶、創新的選項走；所以這並不是0和1的問題，而是說從規劃角度，更多我們看重outside-in的角度，還是inside-out的角度。我相信以客戶為中心的規劃，會是未來企業很重要的思考模式與創新來源。
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市場戰略的根本是贏得客戶
Q
王賽：我們在這一點上的觀點高度相同，所以前任美國市場營銷協會主席，也是著名營銷大師，沃頓商學院的Geoffrey教席教授喬治.戴伊說，真正的戰略應該是「Strategy from the Outside in（由外而內的戰略）」。以我十幾年做戰略顧問的感受看，大多數以「規劃」導向的戰略都已經失效，「規劃」基本等於「鬼話」，黑天鵝和灰犀牛對原有「規劃」進行了結構破壞。所以明茨伯格也批判說戰略本身必須由「市場彈性」，所以我說市場戰略會變成戰略的核心，因為它「更接地氣，更具備本源性、更存在動態性」。這裡就必須談到一個問題，所謂的「以客戶為中心」，從原理上講應該是「市場導向=客戶導向+競爭導向」，兩者加起來才是「Strategy from the Outside in（由外而內的戰略）」，你怎麼看這個問題？
A
鍾思騏：以客戶為中心，還是思考競爭格局？我覺得這是非常有趣的問題。我從兩個角度來探討這個問題。
第一個，市場階段：這兩件事情就跟上個問題一樣，它並沒有絕對0和1的概念。我們可以說市場階段越不成熟，客戶中心的角色越重；當市場越成熟，可能會關注競爭更多一些。在10年前，阿里巴巴在電商市場，海外像亞馬遜Amazon、 臉書Facebook、網飛Netflix進入這些市場的初期階段，並沒有所謂的競爭者，企業更多去思考的是客戶未來要的是什麼？切入的市場階段越早期、賽道越創新，客戶中心扮演的角色就越重要。
第二個跟企業心態有關：為什麼這麼說？假如企業管理層是leader領導者的心態，看的更多是客戶，因為你會發現你可能已經沒有競爭者，或是這些競爭者對管理層來講，長期並不形成威脅。假如你是從follower跟隨者的心態來看的話，你可能看的更多是競爭，關注競爭對手/市場上表現比較好的企業在做什麼。所以說另外一件事情很重要的是企業心態問題，你以什麼樣的定位和角色來看企業未來發展。
最後一點，不管怎麼樣，競爭是一種手段，客戶才是最終的目標，因為競爭的本質到最後也是為了贏得客戶。所以這兩個問題不應該是互斥的，回頭應該去思考，我們怎麼樣去為了贏得客戶採取的一些競爭的方式。
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數位化客戶體驗管理體系
Q
王賽：很好的剖析，所以企業要回到原理級別來看待問題，才會有「目的」和「手段」的協調，所以我最近做一家大型企業的顧問，專門研究一個問題，市場導向如何在公司決策中真正貫徹，其中一個環節，就在研究什麼樣的環境和條件下，更偏向客戶導向或者競爭導向，比如創新，肯定是圍繞客戶出發；而渠道，更多是競爭原則，只有把每個環節在場景下梳理出來，真正的「市場導向型戰略」才能落地。好，回到數位化，我們下一個討論的主題是——數字時代，客戶體驗管理究竟有哪些改變？
A
鍾思騏：我想從兩點來談，我所看到的客戶體驗管理工作在數位化時代有什麼樣的變化？
第一是體驗評估的手段改變了：傳統手段中我們去理解、管理、監控客戶體驗的成本是高的，因為企業沒有辦法去了解客戶在哪，也很難去了解客戶對企業的反饋是什麼？所以做客戶體驗管理的難度很高。但是在網際網路時代，要去獲取客戶信息的難度降低很多；很多客戶在各種不同環節都會留下他的足跡，尤其是跟數位化相關的東西，所以更容易去追蹤客戶他要給企業的信息和反饋。現在很多的網際網路企業，當你使用它的產品或服務的時候，它會及時跟你進行交互，獲取你的相關輸入。所以說在數位化時代，體驗評估的手段更多元，而且企業能夠獲取大量的客戶信息，這是第一點。
第二點就是評估的對象變了。過去我們在評估客戶體驗的時候，可能更多關注在產品、線下體驗，但是現在因為企業跟客戶間的互動很多時候發生在線上，在數字平臺，數字體驗變成整體體驗環節中很關鍵的一環。相對來講，一些傳統因子的重要性在變弱，數字的體驗表現在扮演越來越重要的角色，甚至需要為數字體驗做更精細化的管理。
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Q
王賽：我很早就介入了對客戶體驗的研究，十年前那個時候核心詞語是MOT（關鍵瞬間），尤其是北歐一些公司，比如北歐航空、宜家通過這種品牌管理的方式，替換以前企業「洗腦式廣告」的危機，這個策略造成了大批企業崛起，包括網際網路領域的「Zappos三雙鞋」，我本人十年前亦參與了建設銀行這套系統的設計。而今天比MOT更重要的一個設計是NPS（（Net Promoter Score客戶淨推薦值），其背景也源於社交媒體和大數據的興起，但是不得不說，諸多中國企業目前實施NPS是「假裝在做淨推薦值管理」。從你的角度看，目前企業實施NPS最大的誤區是什麼？
A
鍾思騏：NPS現在已經變成在客戶體驗管理中一個網紅名詞。但是你也會發現市場上對NPS這個詞褒貶不一，就我們的理解，NPS並不等同客戶體驗管理，而是測量客戶體驗的一種手段和方式。
NPS這個問題很容易理解：你願不願意推薦這家公司的品牌/產品/服務給其他人。為什麼很多人對NPS產生誤區？是因為他把NPS當做一個調研來進行，它就是傳統客戶滿意度問卷的變體而已，換個問題做同樣的事。NPS的關鍵在於如何通過客戶反饋來驅動企業的體驗管理變革，這才是NPS規劃的核心關鍵。
打造客戶體驗管理體系，第一件事是建立可視化、可衡量指標，傳統我們在講體驗管理的時候，企業很難去建立可視化的指標，但NPS本身是一個很好用的可視化指標。第二件事，當有可視化指標後，企業就需要把體驗指標與閉環管理建立起來，形成一套驅動企業運作的邏輯：如何通過體驗指標去驅動企業的營銷、產品/服務、運營和管理變革，最後建立競爭壁壘並改善商業表現。很多企業做了第一步，卻沒有有效開展第二步。
所以NPS現在最大的誤區，常常碰到的就是只把NPS當做是一個調研或是取代傳統客戶滿意度問題的變體；在這個基礎上實施NPS並沒有辦法達到客戶體驗管理的目的，企業應該思考如何建立一套體系和機制，讓NPS能夠跟整個體驗變革連接，這個才是NPS實施的初衷。
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客戶體驗如何指向企業增長
Q
王賽：回歸到我最核心的領域——增長領域。企業增長的設計有很多維度，但是從數字時代看，這些舉措可以做減法，所以中信最近一本書《增長智商》把增長策略做精簡，第一招就是「客戶體驗」，我想這也是與今天數位化互聯的背景所分不開的，傳統時代我想第一個核心應該是「渠道」。所以，今天是否可以舉出1-2個操刀的案例，來說明客戶體驗，包括NPS如何指向企業的增長？
A
鍾思騏：我想舉兩個案例，一個是電信行業，電信行業由於有執照和資源上的壁壘，一直不是我們傳統認知客戶友善的行業。但這幾年電信行業的競爭越來越激烈，日本一個前三大的電信運營商就曾找我們進行客戶體驗規劃。
我們發現該電信運營商很多的規劃和設計都是從企業為中心出發的，他們並沒有思考客戶到底要什麼？企業怎麼樣讓整個體驗流程更順暢。所以我們從客戶視角出發，幫他們去設計端到端的客戶旅程體驗優化，從進店的諮詢詢問，一直到最終的購買，以及購買完之後的初始化設定與售後服務。體驗重新設計後，該企業接下來兩年的NPS從負數出現了大幅提升；反映在商業指標中，就是用戶續約率以及人均貢獻度，都出現了顯著的增長。
另一個是汽車保險業，大家也知道車險行業的競爭越來越激烈；車險是一年續約一次的行業，所以我們客戶碰到的挑戰就是在激烈的競爭下，它的續約率是不斷下滑的。
續約這個行為非常有趣，我們在做客戶體驗分析的時候，因為保險是低頻的行業，所以客戶購買完車險之後，假如沒有出現任何情況（如理賠），這一年的保險周期裡，保險公司跟客戶間是沒有任何交流的，所以在車險續約的時候，一般客戶對原先承保的車險公司，是一個無感的狀態，他最後能夠比較的東西就是價格。當競爭對手提供更優惠的價格時，客戶的流失率是非常高的。
所以說如何去改變沉默的大多數，或者沉默的中立者這類人群就會變成整個客戶體驗提升的關鍵環節。我們就要開始思考，如何在車險一年的周期裡去增加企業跟目標客戶的接觸點；與此同時，也要在續保中增加有效的交互機會，並提升流程的流暢度，從而提升續保過程中體驗感知。
當這家車險公司執行完體驗改變後，他的NPS有了明顯的改變，同時續約率也出現反轉。從這兩個比較偏傳統的行業總結，他們過去更多都是本位思考，但是當他們進行客戶體驗改造之後，企業的NPS出現了提升，同時商業指標也實現了不錯的回報，我們未來可以更多以客戶價值為出發點，對企業的持續性增長創造效益。
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