2016年雲南省第三人民醫院的HIS系統升級項目建設啟動，該項目分成臨床診療，藥品管理，經濟管理，綜合管理與分析，外部接口等五個部分，覆蓋全院所有的管理、醫療和後勤保障部門，還涉及到醫保中心，參保單位，定點結算等多個單位。項目歷時14個月，於2017年2月通過醫院的測試驗收並上線運行。運行至今三年餘，特分享整體項目管理過程中的經驗和體會。
01 項目概況
雲南省第三人民醫院屬於信息化起步較早的醫院，但早期的管理系統在醫院幾何級的業務量增長中暴露出了諸如系統性能不穩定，業務流程需重整，系統耦合強、集成難，工作效率低下等問題。
為解決上述問題，醫院本著「以服務患者為中心，以經濟核算為主線」的管理思路，決定進行醫院信息系統項目的建設。項目的主要建設內容包括：
一、對醫院原有的就診流程進行改造，門診採用「先看病，後掛號繳費」的診療模式，徹底解決患者就診過程中「三長一短」的頑疾；
二、按照國家衛計委關於《醫院信息系統功能規範》的要求進行臨床診療、藥品管理，經濟管理，綜合管理與分析，外部接口等五個部分，包括醫生工作站（含電子病歷系統EMR），護士工作站（含護理文書），手術麻醉管理，醫技檢查申請管理，病案統計，院長查詢與決策，醫保接口等36個模塊，共計1432個功能點，覆蓋醫院所有的管理、醫療和後勤保障部門；
三、在不影響醫院現有業務和秩序的情形下，進行部分新舊系統進行切換和新系統的上線實施工作。
02 項目整體管理情況分析
由於項目複雜，除了醫院外，還要涉及到醫保中心，參保單位，定點結算等多個單位部門，且本項目團隊成員普遍缺乏對醫院業務的認識和開發HIS系統的經驗，這無疑增加了項目的難度和風險。於是筆者決定對項目通盤考慮，進行有效的項目整體管理，如關注項目質量，成本，進度和風險的同時，在需求分析，溝通管理，整體變更等方面下大力氣，避免由於考慮不周而引起的後期頻繁返工，從而造成非一致性成本過大的情況。
項目整體管理實際上是對項目的通盤考慮，是從全局的整體的觀點出發並通過有機協調項目的進度成本，質量和資源等，在相互影響的項目各項具體目標和方案中進行平衡和選擇，從而達到最優化的過程。
03 項目啟動過程
一、制定項目章程進行項目的啟動工作。
召集所有項目成員、醫院的主要領導，各醫療科室人員等重要干係人座談，初步確定HIS的項目目標，範圍，制約因素，業務和功能需求，裡程碑，最終交付物，驗收標準及費用估算等內容。
經過三輪會議，各方統一意見，將HIS業務劃分為臨床診療、藥房管理，經濟管理，綜合管理與分析，外部接口等五大部分。
項目團隊就系統的不同模塊進一步展開詳細的可行性分析，針對醫護工作站，藥房藥品系統，手術麻醉管理，輸血系統，醫技檢查申請系統，病案統計系統，院長查詢與決策，醫保接口等36個子系統制定詳細的解決方案，方案經醫院主要領導批准後，正式召開項目啟動會。
關鍵詞：各部門充分溝通 制定可行性分析和解決方案 主要領導批准
二、制定項目管理計劃
項目團隊依據初步的範圍說明書，藉助project 2013著手編制整個項目的管理計劃，包括
範圍管理計劃，成本管理計劃，進度管理計劃，風險管理計劃，質量管理計劃，需求管理計劃，溝通管理計劃，人員配備管理計劃等。考慮到團隊成員對醫院業務的不熟悉，過去也沒有類似的開發經驗，我們特別注重項目的需求分析，溝通管理和整體變更計劃。
項目涉及到五大模塊，36個子系統的開發，按照技術要求相關性成立5個子項目組，分別任命5個子項目經理，對子項目進行分別管理，子項目經理負責對筆者進行匯報，筆者對子項目實施間接管理的方式。另外針對醫保中心，參保單位，定點結算等其他機構部門，我們建立了有效的溝通機制和確認機制
，在項目進展過程中不斷明晰、確認需求，設計並界定各階段需求要開展的工作，項目交付物的要求和規定。
關鍵詞：分別管理責任到位 制定有效的溝通機制和確認機制
三、指導和管理項目執行
根據項目整體管理計劃對項目的執行進行指導和管理。執行過程中，為項目配置人力資源，調配系統資源，協調、溝通相關項目干係人，確保項目正常順利完成。
項目實施工作進一步劃分為一系列的具體實施階段，系統需求分析，系統設計，系統實現，系統測試，軟體系統安裝調試，數據準備及加載，系統運行。對每個階段完成後要有裡程碑式的交付物，要求各項目小組的項目經理要組織相關干係人進行評審，通過後由客戶評審、籤字確認。不能通過評審的下達整改通知書，要求按時保質保量完成，直到通過醫院評審籤字為止。
執行過程中我們要求加強與項目相關干係人的溝通，我們通過權力利益方格圖對不同的干係人進行區分，之後採取相應的溝通管理方式防止因溝通不到位而增加的風險。
關鍵詞： 制定評審機制，客戶評審籤字確認 限期整改
四、 監督和控制項目工作
在項目執行過程中總會碰到這樣那樣的問題，那我們要怎樣才可以預防和控制問題的發生？
成本和進度管理方面，筆者採用成熟可靠的增值分析管理和預測技術，每半個月對成本和進度作對比，根據CV,SV,CPI,SPI的值，進行項目成本和執行情況分析，對出現偏差的，立馬查找出原因並執行相應的糾正措施。
在建設過程中，根據實際進度情況及時進行人員，成本和進度的調整，項目始終處於可控的狀態。
關鍵詞： 制定增值分析管理和預測技術 項目始終處於可控狀態
五、 整體變更工作
項目開發的過程中，客戶的需求經常發生改變，為防止範圍頻繁變更對項目的成本和進度帶來的不利影響，項目初期我們就成立了由醫院方，開發方，監理方組成的項目控制委員會CCB，項目外部提出的需求和內部提出的需求都要經過嚴格的變更控制流程，保證只有經過批准的變更才可以得到執行。
關鍵詞： 項目控制委員會CCB
六、項目收尾
項目團隊對照項目定義和決策階段提出的項目目標，以及項目的計劃與設計階段提出各種項目計劃和要求，分三個階段對醫院交付成果。
系統開發完成後，我們又對系統進行了靜態測試和動態驗證，然後又交由醫院人員進行試用，在試用三個月後，進行系統的正式驗收和移交工作。
系統交付後，筆者組織項目團隊人員進行組織過程資產的更新，總結經驗，進行項目歸檔，最後進行資源遣散。
關鍵詞： 三個階段驗證
04 結語
經過近14個月的項目開發，醫院的HIS順利上線，運行至今各科室用戶反饋良好，該HIS項目由於業務複雜，技術實現難度較高，建設周期長等原因，建設過程困難重重，但由於筆者及項目團隊十分重視項目的項目整體管理，對系統的研發和實施劃分了合理的項目階段。
在項目建設過程中充分重視項目管理計劃的制定，採取「滾動式規劃」的方法，在項目的漸進明細過程中，不斷調整和修正。
另外在整個建設過程中進行了良好的溝通和配置管理，使該項目順利完成既定目標。