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近些年中臺」這個詞很火，一時間，談戰略必談定位，談組織必談中臺，仿佛不知道中臺就會被人鄙視。但當落實到具體操作上，如何搭建自己的中臺、如何通過中臺賦能業務，好像很少有人知道怎麼做。所以本節我順著組織架構五部曲往下，以中供鐵軍為案例，分享如何搭建業務中臺，以及如何確定部門和部門職責。
在阿里巴巴任職13年的鐵軍主帥，一手打造了阿里巴巴旗下風格剽悍、充滿戰鬥力的中供鐵軍，並被馬雲稱為阿里巴巴的「定海神針」的俞朝翎在《幹就對了：業績增長九大關鍵》這本書中，結合阿里經驗，系統闡述了如何搭建中臺及賦能業務。
文：俞朝翎
摘自《幹就對了：業績增長九大關鍵》
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首先，什麼是中臺？中臺起源於美軍特種部隊，隨著世界格局的推演，以巷戰、叢林戰為主的小規模戰鬥取代了原本二戰時期大規模的陣地戰。特別是在伊拉克戰爭中，蓋達組織網絡化組織、小規模的戰鬥方式讓美軍吃了大虧，單月陣亡超過千人，甚至超過跟正規軍交戰的損失。後來美軍駐伊拉克聯合特種作戰部司令斯坦利·麥克裡斯特爾做了深入分析，發現主要問題出在美軍的組織結構上。美軍組織結構太過龐大臃腫，內部層級森嚴，流程煩瑣，彼此之間也欠缺信任。比如後方的情報局截獲了主要情報，發現基地分子行蹤，就申請無人機轟炸，但這需要冗長的審批流程，等審批流程走完後，基地分子早就撤走了。再比如前線截獲加密信息，需要後方進行解密分析，但信息傳輸到後方卻無人負責，石沉大海，等有人想起來之後，信息早就過時了。類似的案例比比皆是，這給美軍造成了巨大損失。
所以要想取得勝利，在組織內部必須打破不同部門之間的壁壘，提升協作效率，執行操作時戰鬥團隊要足夠靈活，「聚則能戰，散則不見」。而且軍隊內部要有足夠的授權，以便及時調動強大的炮火支援。最終，中臺概念應運而生。在中臺概念下，參戰單位從師團變成了以連排為單位的小規模部隊，特別是特種部隊。美軍特種部隊在作戰時，一般以10 人的特種作戰小組在戰鬥的最前沿偵察，獨立決策，一旦發現目標，迅速呼叫強大的航母群發射飛彈、炮火對目標進行毀滅性打擊。當應用了這種模式之後，美軍一改前期被動的局面，最終改變了戰局。
回到組織上，傳統組織結構中把部門劃分為前臺和後臺。前臺一般就是銷售部門，直接拿業務。後臺則提供相應的支持，比如人事、財務、技術、產品等。但在今天的商業環境中，唯一不變的就是變化，追求穩定的後臺部門很難及時支持面臨急速變化的前臺，以應對市場的急速變化。組織不能及時響應，就會錯失很多機會。所以一定要有一個部門站在前臺和後臺中間，作為前臺和後臺的緩衝帶，可以把後臺穩定的資源轉化為前臺可以使用的資源，這個部門就是中臺。所謂中臺，簡單來說，就是可以將後臺各式各樣的資源轉化為前臺易於使用的武器彈藥，從而幫助我們打贏這場以用戶為中心的戰爭的平臺。
2015 年，阿里CEO（執行長）張勇正式從集團層面提出了「大中臺、小前臺」的中臺戰略，通過將原本分散到各個業務的支持部門，比如技術部門、數據部門集中到一起，大幅降低支持部門的重複投資建設。而原本分散的支持部門聚合在一起後可以進行快速的服務迭代，更高效地支撐前線。從此中臺漸入國內企業家的視野。
雖然中臺戰略是2015 年正式以集團層面提出，但在中供鐵軍內部很早就有了「中臺」的雛形。當時我們所有的支持部門的職能都是圍繞前線業務展開的，通過中後臺部門的全力支持，極大地提升了業務部門的效率。在中臺的建設過程中有五個核心思想是需要大家注意的。
第一，客戶第一。這是基礎，也就是說，我們所有的努力都是以提高客戶的體驗服務為最終目的進行的，我們的行為習慣必須適應客戶的行為習慣。
第二，賦能而非管控。這是原則，在中臺建設的環節中會存在誤解和博弈。所謂誤解就是有些公司認為中臺是高於前臺的，中臺把所有的規則、流程、制度制定好，前臺只要照做就行。但這樣做就違背了中臺的初衷——提升前臺的戰鬥力，因為最能感受到市場變化的是前臺。所以中臺的職責一定是賦能，而非管控。當然，中臺一定要守住一些底線，不能讓前線因為追求業績而越界。這就是前臺和中臺的博弈——中臺幹預業務的界限到底在哪裡？通常來說，中臺要用整體視角做決策，比如要守住價值觀的底線，以及公司整體的利潤率、價格體系，不能因為局部利益打亂整體計劃。
第三，前線要有授權，讓聽得見炮火的人做決定。中臺建設的一個難點在於前線如何快速調動資源，這就需要對前線充分授權。我們根據前線的大小給予不同等級的授權。我們把公司資源劃分成ABCD 四個等級，比如在廣告費用上，D級就是10 萬元以下的費用，C 級是30 萬元以下，B 級是50 萬元以下，50 萬元以上就是A 級。在業務過程中主管無須審批可以調動D 級的資源，經理可以直接調動C 級資源，總監可以調動B 級資源，A級資源則必須上報總經理。這些制度都必須提前設定好，隨著業務執行的具體情況進行迭代。同時為了避免管理者濫用職權，對公司造成損失，就需要一些配套制度。第一個制度叫「事後問責制」，雖然事前無須審批，但事後要有復盤，每月的Review 裡要針對上個月的資源使用和產出比例做復盤分析，發現問題及時糾正。第二個制度叫「價值觀來託底」，通過價值觀的落實避免管理者濫用職權。第三個制度叫「要有智能化看板」，這一制度也正是中臺建設的第四個核心思想。
第四，總部要有看板，也就是整個公司要有一個智能化看板，能將公司所有的資源列在上面。通過看板可以清晰地看到哪些資源是空缺的，哪些資源是被佔用的，哪些地區使用資源超標了。這樣管理起來就能一目了然。這是內部看板，除此之外，還要有外部看板。也就是通過對市場數據的檢測、分析及時感應市場變化，從而快速制定決策。在美團和餓了麼的一次關鍵戰役中，實際上餓了麼剛剛發起活動，美團的中臺就通過數據看板第一時間發現了市場異動，並緊急召集相關部門制定策略，配合一線快速實施，最終整個戰役在一個小區域內就打完了，中臺功不可沒。
第五，善用雙線匯報。在公司的事業線比較多的時候，有些職能就必須下沉到區域或者事業線。這時候就需要雙線匯報，通常就是一條實線，一條虛線。實線可以理解為直接掌控，可以對下屬做考核。虛線就是在某些業務上進行合作，接受虛線匯報上級的指揮。通常財務、法務、人事、品控這些關乎企業根本的要實線匯報到公司總部的中臺，虛線匯報到區域或子事業線。一些需要緊跟市場變化的部門，像運營部門可以看公司情況實線匯報到區域，受區域直接管理，虛線匯報到總部，接受總部的監督與輔導。當然，當組織發展到更大的規模時甚至會出現三線匯報，那就不在本書的探討範圍了。
以上就是中臺搭建的五個核心思想。接下來，我結合中供鐵軍某一時期的組織建設情況舉例說明一下。
首先是前線部門。前線以10 人為一個作戰小組，每個小組配一名主管。10 個小組形成一個小區域，10 個小區域構成一個大區，大區匯報到總經理那裡。部分市場大的大區可能會有13 ～ 14 個小區域，管理上也會多一名大區副總經理，協助大區總經理。有了前線之後，接下來就要根據業務流程圖陳列相應的功能，並建設提供工作支持的部門。
對應業務流程圖。業務流程的開端很重要的是獲取客戶資料，有了資料之後，我們要通過打電話、上門拜訪與客戶建立聯繫，然後對客戶進行分類並採取不同的策略。最後是籤單和售後服務環節，所以為了推進業務流程的穩步進行，要有哪些部門進行支持呢？
第一步，客戶資料如何獲取？這就需要市場部門獲取銷售線索。理順這一點之後，市場部門的核心職責就清晰了，即通過自己的運營，為銷售團隊獲取客戶資料和提升公司品牌知名度提供支持，降低銷售對於陌生客戶的解釋成本。
第二步，如果有了潛在客戶資料，銷售部門就要打電話開發客戶，打電話就需要用到跟進工具和銷售話術。這由哪個部門進行支持呢？答案是培訓部門。
第三步，不同的客戶進來以後就要對客戶的數據進行分析。碰到大客戶應該怎麼跟進？小客戶應該怎麼跟進？什麼樣的拜訪效率更高效快捷？這些都需要銷售運營部提供支持。
第四步，到了拜訪環節，在客戶拜訪的時候需要相關的流程制度、價格體系和銷售政策，這就需要運營策劃部整理。當然，在所有的業務流程中，我們都要及時關注人的發展和團隊思想文化建設。這個工作由誰來做？就是我們的業務合作夥伴——政委。除了人之外，制定業務策略需要對大量的數據進行分析，從而制定出理性、科學的策略。這個工作量非常龐大，該由誰支持？自然是商業智能部。
所以圍繞整個業務流程和前線工作，中臺部門的組織架構和彼此的匯報關係就清晰了，即圍繞銷售部門搭建市場部、銷售培訓部、銷售運營部、政委部門、商業智能部、品質管理中心、後臺總經理等。到這裡，我們的組織架構草圖也就出來了。
所以這就是一套以客戶為中心的打法，全軍賦能內部客戶，也就是業務部門，通過對業務部門的賦能，以更高的效率服務我們外部的客戶。這樣對於客戶來說就是最方便的。這個就是自下而上的組織設計。講完了部門的由來，我們緊接著就針對幾個代表性部門的部門職責和工作內容進行一些詳細介紹，供大家在搭建自己的組織時參考。
1. 商業智能部，也就是我們通常所說的數據部門。這個部門存在的使命就是為業務部門做正確的決策，部門定位就是為業務發展提供數據和商業分析支持，部門職責就是通過市場研究和業務分析，挖掘客戶需求，發現業務運營過程中的問題和機會，為業務發展提供策略和決策依據。同時，針對前線的業務指標也會有相應的數據模型，能夠不出辦公室，就能知道全國所有業務的營收、市場活動、風控反饋等數據，可以說數據部門就是戰爭中行軍打仗的數據儀錶盤。
2. 銷售培訓部。顧名思義，這是為組織成員提供培訓的部門。阿里的培訓分為兩大塊。第一，M2以下人員的培訓，叫作POD（People and Organization Development，人員與組織發展），主要以技能培訓為主，比如銷售技能和基層管理技能。第二，M2 以上是OD（OrganizationDevelopment，組織發展），研究的是整個組織的未來發展，組織中每一個人都很有能力，可是湊在一起不一定有能力，因為當每一個人都很有能力的時候，一個團隊有可能出現好幾個意見領袖，因為每一個人都很有主見、很有前瞻性，互相之間誰都不服誰。如何將這麼一群非常牛的人整合在一起，在衝突中形成和諧，這就是OD 的作用。
阿里發展到今天，培訓的作用是非常大的，無論是百年大計、老員工回爐，還是主管論壇等，對於組織的發展都是很有幫助的。拿新入職員工為例，中供鐵軍新員工進入阿里之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後進入杭州總部的27 天封閉專職培訓。在這27 天之內，新員工將接觸三大類內容，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，其中以文化類內容居多，佔40%。很多人會說：「為什麼不在當地培訓？集中到總部成本太高。」從實踐角度來看，這麼做是值得的，因為我們只有保證文化價值觀的上下統一，才能保證組織發展不跑偏。同時，我們會在培訓期間加入各種考試和實戰演練，不合格的員工會被淘汰。所以一整套培訓下來，我們的新人才知道正確的服務理念和銷售技能應該如何發揮。在老員工中，我們在入職的不同時間裡也會有相應的培訓。
3. 銷售運營部。銷售運營部主要承擔三個職責。一是準備銷售資料及工具。當新的產品出來時，銷售運營部要結合市場和研發的建議，設計出能夠突出產品價值、被客戶輕易理解的產品資料，常見的有海報、公眾號等。二是制定銷售制度。在向客戶售賣的時候，我們需要一系列促銷政策、激勵措施，這些工作都由銷售運營部承擔。三是提升銷售效率。也就是說，銷售運營部要通過對新工具的使用或者對成功經驗的梳理提升全員的效率。新工具，比如新的CRM（客戶關係管理）系統和會議營銷系統。成功經驗的分享則是對頂級銷售進行分析，總結他們的話術、行為、作息習慣，以及跟客戶對話過程中的細節、技巧。這些東西其實是需要銷售運營部進行總結、分析，然後進行全員推廣的。
4. 品質管理中心。如果你買過商業保險，很有可能在買完後會有客服進行電話回訪：「您好，我們的合同第三款裡的規定，您知道不知道？」這個步驟，就是公司的品質管理中心來確認業務人員有沒有故意欺瞞客戶的情況。在中供鐵軍，為了保證銷售人員都能認真拜訪客戶，不做虛假拜訪，偽造拜訪記錄糊弄公司，從而違反價值觀，我們的品質管理中心會根據銷售人員的CRM 記錄進行客戶回訪，以確定銷售人員當天到底拜訪了客戶了沒有，講了什麼。一旦客戶反饋：「今天沒有人來拜訪我。」對應的銷售人員就會被判定為「虛假拜訪」，並立即離職，因為虛假拜訪是我們的高壓線之一。品質管理中心的這個動作就是防患於未然，避免銷售人員為了業績鋌而走險觸碰價值觀高壓線，偽造記錄。所以品質管理中心的職責就是防範銷售做違規和被客戶嚴重投訴的事情，同時做好調研，基本上一個大區會配備一個品質管理人員。
5. 後臺總經理。在業務推進的過程中，由於各大區的市場都會有差異，總部制定的資料、策略等不一定適應當地的實際情況，所以中臺的某些功能就需要下沉到大區。在每個大區都需要有人根據總部的政策制定符合本區域的管理制度。這些人歸誰管呢？後臺總經理。後臺總經理承接了總部後臺的職能，負責根據本區域的具體情況，制定符合區域需要的政策，他向各大區總經理進行匯報，而他下面的運營部門則是雙線匯報，實線匯報給後臺總經理，受他直接管理，虛線匯報到總部的運營部門，受總部輔導、監督與支持。後臺總經理不同於業務的區域經理的一個地方在於他要同時管幾個部門，在這個過程中會提升他的多兵種指揮、協調能力，所以一般後臺總經理是大區總經理的候選人。
作者簡介：
俞朝翎（俞頭）阿里巴巴原B2B直銷總經理（中供鐵軍主帥），6000鐵軍總指揮，13年阿里人，親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到輝煌的全歷程，是中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人，被馬雲稱為阿里巴巴的「定海神針」。不僅在21世紀初就帶領團隊每年創造40億元營收，還培養了兩位集團合伙人、一位集團副裁，以及眾多銷售冠軍和集團高管。帶領的中供鐵軍被馬雲稱為最具「阿里味」、最具戰鬥力的部隊。離開阿里後，投身於企業教育行業，先後創立創業酵母和酵母商學院。
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