賽普地產研究院賽普諮詢
引言
未來房企關注的不是戰略上的彎道超車，而是戰術上的精耕細作，如何在直道上具備更強能力和耐力，靠的就是這一戰術。極簡組織的提出和嘗試，集中體現了這種精耕細作。
從近3年的數據來看，Top100房企的銷售利潤率表面看僅下降了1%左右，但實際上2020年很多企業投資的利潤率指標已經下調到6%左右，相當於調低了一半。隨著近兩年的項目竣工結算逐步釋放，淨利潤水平還可能會加速下滑。
投資指標已經下調許多，但很多企業的指標達成率仍然不足50%，這意味著100個項目可能只有不到50個項目能達成投資指標，包括利潤率或是IRR指標等。企業的盈利能力和運營效率都備受挑戰。
利潤越來越薄，應關注影響利潤的各項因素，以及如何提升效能，人均效能的提升已經成為行業一個很重要的關注點。組織發展適配這一趨勢，也逐步進入強效能階段，房企將聚焦打造極簡精益型組織。
極簡組織4要素
什麼是極簡組織呢？可以概括為極簡的結構、極簡的文化、極少的人和極小的事。
極簡組織的衡量標準，要以結果為導向，如果從組織本身來看，有兩個核心指標，一個是人均在建面積，一個是人均銷售面積。
為什麼不用人均銷售金額或人均淨利？因為銷售金額和淨利不僅僅受組織影響，跟企業戰略選擇、經營能力和策略打法都息息相關。例如有些企業的產品定位高端，人均銷售金額自然會高，但是如果人均銷售面積也高，例如濱江集團，那麼才成其為極簡組織。
人均在建面積與規模高度正相關，2019年房地產企業4個梯隊保持著18%左右的階梯遞增關係，行業TOP100人均在建面積均值為5569平米。從能效提升的角度來看，人均在建面積達到1萬平米，可以歸類為極簡組織。
以下我們來談談什麼是極簡的結構、極少的人和極小的事，以及如何實現。
極簡的結構——
扁平精簡高效，向外充分借力
極簡的結構在於組織重塑，縱向兼任更多職責，減少層級，橫向承擔更多事項，減少崗位。
碧桂園當前正在進行的極簡組織變革稱為「10+3」，即區域平臺10個人，項目上3個人。
區域平臺上的10個人，劃分為投資、運營、成本三大類職能，各類職能下面細分多個專業，按「類」來劃分，實質上在於實現縱向的高度扁平；
項目上的3個人，則每人將承擔更多事項，實質上在於實現橫向的職能精簡。
1.縱向層級少：組織扁平，職能精簡，管理高效
例如某上市企業通過城市公司組織架構的優化實現扁平、精簡、高效。
一是扁平。減少管理層級，加快信息縱向流動。項目總直接向城市總匯報，經營班子進行協管，城市公司部門、項目不下設二級部門，城市公司部門內關鍵職能負責人定位內部專家，不設管理層級。
二是精簡。打破職能壁壘，整合相關職能。規定5人以下不成立部門，法務風控3人以下不成立部門，以小組形式直接向城市總匯報；基於分類分級情況設置城市公司部門數量上限，鼓勵職能根據相關性進行整合。
例如採購部門和成本部門過去為分開設立，現在很多企業將之合併，甚至一併與工程部門合併，甚至客服部門也合併其中；又如人力資源部門和行政部門進行合併也是行業常見做法，工作相關性較強。
三是高效。適當控制管理幅度，避免管理幅度過小導致的變相層級增加。城市公司經營班子成員原則上兼任其中一個分管部門負責人；直接下屬少於7人時，部門負責人應兼具體職能工作；不允許跨城市兼職，經營班子與部門負責人原則上不兼任項目總，項目總同時負責在建在售項目不超過3個。
區域深耕發展也有利於實現極簡組織，但是需要達到一定的規模。
例如某企業深耕某區域，採用項目總負責制，項目總普遍兼2-4個項目，項目資深安裝/精裝工程師兼多項目。職能部門一切服務以項目為中心，不設置設計部、報建部和客服部，設計由總工程師/項目總直接對接設計院、報建由項目工程師負責，平臺公司前期部負責報建資料，物業公司負責客服工作。
2.橫向崗位少：精簡整合，配套支撐，向外借力
自上而下打造精簡專業的組織體系已經成為行業的共識，例如萬科總部精簡高效，人數控制在100人左右，嚴控總部一線人數比，人員團隊傾斜一線，新進每個員工都需要董事長鬱亮審批。又如融創總部新進員工都需要融創中國執行董事兼行政總裁汪孟德面試。
某企業進行一線的合理整合，通過區域整合精簡為五個部門：投資發展中心、精益管理中心、營銷管理中心、支持與保障中心、建築研究中心。五個中心對應的城市公司為「7+X」結構，常規就7個部門，減少部門壁壘。如下圖所示：
另一區域城市公司成本與採購合併，打破部門牆，提升專業能力。如下所示：
與此同時，能力轉移也是極簡組織的重要支撐。以碧桂園為例，很多的工作轉移給了相關方，包括造價諮詢公司、建築公司等。比如碧桂園的造價諮詢前期做造價預算，就直接到項目上去現場支持項目。
一些企業自身沒有相關方的資源，可以把能力轉移給優秀的合作夥伴，找到戰略合作夥伴，讓他們承擔更多的職能。
比如某企業總部負責招聘的人員就一名，僅負責核心人員的招聘，其他高層人員招聘都用外包，基層人員主要是業務推薦，招人的責任放到業務主管部門，幾乎80%的人員都來自內部推薦，同時該企因為人員編制有限，會儘可能多地用高能級的人員。這也是我們下一個部分要講的「極少的人」的特點。
極少的人——
事人匹配，團隊精幹，人員精英化
極少的人，一是人員要少，二是協調要少。協調要少跟很多因素有關，有些企業頻繁進行協調，往往是因為職責和界面不清晰，或是文化問題造成協調增多。可以從團隊精幹、事人匹配、敏捷共享等方面實現「極少的人」的極簡組織目標。
1.團隊精幹：「官兵一體」、人員精英化
一是「官兵一體」。以碧桂園區域的10人編制為例，要求包括區域總「官兵一體」，既是官又是兵，「脫皮鞋穿草鞋」，區域總必須兼綜合管理部門的負責人，負責外聯的安排、行政和人力等。
二是人員精英化。極簡組織對人的要求非常高，因而人員上要有一個足夠專業的高複合型人才的配備，尤其要具備資源協調等方面的能力。像碧桂園一直提的一個口號是，最少人最優秀最高薪。比如三道紅線下融資很難，給項目上配的財務人員就不僅僅是會計和出納，至少要是財務經理，從而可以協調各家銀行的回款。
旭輝總部也提出「最重要的2%」，即事關企業生存和發展的最重要的那2%的人員。因為極簡組織下的極高的效能，要聚焦重點、把握關鍵，而不是人海戰術、一擁而上。
濃縮就是精華，組織精簡之下人的能力必然要強，一個人要能幹更多的活，個人的能力要去提升。這可以通過構建組織及核心人員能力評價及提升培養計劃，通過輪崗及競聘等機制提升人員能力。
2.事人匹配：一崗多能、靈活兼崗
事人匹配相對於人崗匹配，在於打破職能崗位對人的局限。傳統的做法是以崗位為中心，根據崗位價值評價來定薪，然而從組織發展來看，這種做法已經不敷使用。
因為房地產行業從業人員的能力一直在變化，傳統的崗位，比如以前一個人幹的3件事合成一個崗，也可以把10件事合成一個崗，究竟是3件事合成一個崗更合理，還是10件事合成一個崗更合理呢？
事人匹配，即任務需要有什麼樣的能力，再來匹配什麼樣的人。現在萬科經常說事人匹配，沒有說人崗匹配，也是看到了未來的趨勢。
例如項目財務一崗多能，同片區靈活調配，項目財務主管兼出納，負責附近1-2個項目，根據項目節奏來駐點。
現在很多企業都採用的大項目部制，一個項目總管多個項目。具體配置上，項目負責人負責從施工圖、報建到工程交付的運作，項目工程部門兼具報建、設計、招採、資料員的職能。
營銷可以按照銷售周期來配置，開盤時人員會多一點，如果項目本地的口碑、品牌非常好，人員可以減少配置，如果是自建渠道為主，人員可以增加。
隨著人員能力的提升可以兼更多的崗，或者把崗位進行合併，此時有一個重要的關注點，就是薪資該怎麼調，例如2個人幹4個人的活，給3個人的工資，這是可以考慮的操作方向，也給有能力的員工更多的想像空間。
3.敏捷共享：彈性靈活、補位協同
敏捷共享，即要有強大的配套支持和分擔一線的工作量，幫助其從日常繁瑣的事務性工作中解脫出來。包括集團、區域的職能要能夠提供強大的後臺支持，工作要高度標準化，快速推進。
這就要求組織彈性靈活，需要人的時候可以及時安排聯合工作組、虛擬小組、平臺等進行補位。比如某個項目階段性遇到困難，示範區不能按時開放，或是重要人員突然離職，要馬上能進行項目支持和人員補位，這就是組織的彈性。
具體在內部配置上可以做一些調整，如果項目上真的只有3個人，且項目總同時負責2-3個項目，那麼這其中可以做一些專業的調配和互補，比如其中一個項目的工程經理非常優秀，那另一個項目就可以配置設計或是營銷方面非常優秀的經理，這樣在多項目運作時可進行一些專業互補，組合提升。
例如某企業整合優勢資源構築能力中心，通過補位實現總部與一線的賦能聯動。如下圖：
當然，上述能力實現要求有相對較強的區域和總部，或者臨時組織一個團隊去支持某一個項目，這是一個靈活動態的機制。
又如另一家企業在研發中心下設敏捷性共享小組，短期支持地區設計工作開展，實行雙線業務考核和技術支持服務。
對於共享小組，在支持過程當中要設計目的導向（如支持一線打仗）、開展方式（直接進入還是短期借調）、支援內容（示範區、方案設計等）和考核關係（支援周期不同，考核關係不同），進行合理有效的匹配。
極小的事——
流程精簡，有效授權，高效決策
在一些城市公司，人均在建面積達到了1萬平米以上，也可能並沒有進行減員，而是減去了組織中冗餘的結構，減去了流程中繁瑣的環節。
「極小的事」，在於流程要少，反覆要少。
1.審批流程精辦，決策高效
一是減少審批事項。總部漸進授權，例如某企業審批事項佔比從50%降低到20%。
二是減少審批節點。某企業規定節點數量不超過7個（二級審批節點不超過5個），另一家企業則不超過5個節點。保留承責人審批，參與意見者原則上不參與審批，規定節點審批時間，定期通報。
三是減少審批時間。某企業規定審批時間平均不超過60小時；另一家企業則各節點5小時審批，超時跳轉。
在萬科和碧桂園，都在提流程的定製化配置。同樣一個入職、離職的流程，在不同的事業部、不同的片區、不同的項目上，全部都要定製化配置，把關鍵點、風險點把控住。
按照專項條線能力評價，按照專業進行分類分級管理。例如某企業在對不同級別事業部在經濟類權責上進行分類授權：
2.坐鎮項目一線，減少反覆
例如某企業分管項目的集團高層領導日常都在現場辦公和決策，董事長還會親臨一線直接聽取銷售部門的價格建議，項目匯報問題從發起到管理層決策只需1-3天，流程短速度快，忙而不亂，靠的就是極簡結構。
同時，組織上要敏捷靈動，可以成立一些敏捷小組。前面也談到了，敏捷小組，拉通各層級與橫向各個部門，讓審核與決策人前置參與業務，輸入目標與方向。
進行事前溝通事後通報，比如在方案階段，在前期輸入階段，就把想法和要求提出來，這樣就可以減少過程的反覆。又如可以引導鼓勵線下溝通，過程中提前備案，或是定期通報流程和排名。
結語
減員是方法，提效是目的，漲薪是保障。在極簡組織打造的過程中，在腦海裡要形成一整張極簡組織變革路徑圖，根據企業自身業務與管理現狀，區分重要緊急度，明確各項舉措可能存在的挑戰與應對策略，從而保證優秀人員不流失、富餘人員妥善安置，保持項目平穩推動、上級組織支撐到位，以及藉助信息系統固化並及時配套機制。