2000年，李一男曾狠狠地朝著任正非喊道："我早都受夠你了，你從來沒有尊重過我，我不想永遠都當老二！"
李一男是誰？
他能用300萬狂賺10億；
他曾讓任正非直呼"乾兒子"，還一度視他為下一任接班人；
餘承東花25年才坐上的華為副總裁位置，他只用4年就做到了；
他的才華甚至能讓李彥宏也說出：全世界能做百度純CTO的不超過三人，他就是其中之一！
就是這樣一位有實力的人，為什麼會對任正非說出上文中的話呢？
1992年，研究生還沒有畢業的李一男在華為實習。當時的華為還是一家年收入1億元，一兩百號員工的小公司。員工們還能在南山深意工業大廈，看到穿條大褲衩、撻著拖鞋的任正非。
任正非有多看重李一男呢？作為語錄第二多的中國商人，他曾說過這樣一句話：
"鄭寶用和李一男，一個是比爾，一個是蓋茨。只有兩個人合在一起，才是華為的比爾蓋茨。"
對他的重視，言語中字字可見。因此，李一男僅僅在25歲就當上了華為副總裁，手中掌管著華為10億的產品線。到了30歲那年，他更是已協助把華為帶過200億元大關。
任正非曾一度視李一男為接班人，可李一男心裡比誰都清楚，華為當然不可能姓李，至少短期內不可能。於是，他選擇了去搭另一班車，只是沒想到的是，這班車把他帶向了迥異的人生之路。
2003年，李一男自立門戶，成立港灣公司，捲走華為兩千多萬，挖走一千多個骨幹，把華為的業務一下就給弄垮了，華為成立近二十年來第一次負增長。
正所謂愛得越深恨得越深，任正非氣得決定痛下殺手，在華為內部專門成立"打港辦"，任正非跟全公司動員："我不管付出多大代價，港灣的出價我們都要比他低，這兔崽子是我教出來的，也得栽在我手上。"
事實證明，李一男終究是低任正非一籌，港灣幾乎快在美國敲鐘上市之時，被華為的一紙訴狀打回了原型，西門子原本想以1.1億美金的價格收購港灣，也被華為擊退。最終，港灣被華為收購了。
作為收購條件之一，李一男回到了華為。頭銜仍是華為副總裁，同時兼首席電信科學家，但剝奪了重大事件的決策權和參與權，不再是華為EMT成員。
任正非當天笑得很開心："如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司"。可叛徒終究要受懲罰，任正非讓李一男的辦公室都是透明玻璃，面對大門口，所有客戶進來都能看到李一男一舉一動。李一男沒呆兩天就自己走了，直到2015年鋃鐺入獄。
不得不說，李一男他確實是一位天才，對於任何新技術的領悟和掌握都驚人的快，但事實證明，再厲害的人，沒有平臺依舊是寸步難行。
對此，不如看看任正非是怎麼做的：
面對世界級的打壓，他永遠樂觀向上。上面冷靜應對，對下激發乾勁，華為"把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界"的願景和使命反而更快速實現了。這是中國精神在華為的充分體現，也因此，華為成為了中國電信的代名詞。
在過去的三十年中，這家公司在"槍林彈雨"中始終保持著高速穩健增長，抓住了通信產業每一個爆發的節點，並在每一個涉足的細分領域迅速趕超對手，成為世界巨頭。
華為的成功之道就是"用好人，分好錢"。當然，這也少不了任正非的決策，這些都寫在了"華為三冊"中。
在二十餘年間，華為從一個作坊式小企業成為全球知名企業，靠的正是它不斷堅持的核心價值觀和秘而不傳的工作方法，想要真正學習華為公司的創業精髓，或許你只需要閱讀三本書：《華為工作法》、《華為管理法》和《華為內訓》。第一本《華為內訓》：來自華為內部一手資料，原汁原味。帶你親自參與、親身感悟，逐字逐句研讀華為的管理精髓和經營要訣；
第二本《華為工作法》：這是一本華為絕不外傳的內部培訓教程，華為公司25年來核心工作方法，讓你直抵工作的本質和精髓；
第三本《華為管理法》：源自華為嚴密封鎖的內部管理守則，囊括華為高層30年來企業管理思想精髓；
第四本《華為經營法》：華為多年總結的經營方法論。
翻開這幾本書，華為的思考法則、工作準則、企業文化，一一展現。
這套華為管理的書籍，無論是老闆還是各級管理者，建議都看看任正非的管理思想，學一學任正非的管理精髓，看完真的讓人受益匪淺！
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