來源：製造界網
來源/華商韜略（ID：hstl8888）
作者/何凝
封面/圖蟲創意
相比阿里的張勇、騰訊的劉熾平，大多數人對美的的方洪波是陌生的。但他和他的老闆在過去十多年裡的故事，對集體面臨新老傳承的中國第一批民營企業而言，卻是彌足珍貴的參考。
論民營企業的成功傳承，美的若稱第二，中國恐無人敢自稱第一。
1/ 經理
兩列飛馳的火車「砰」地一聲迎面相撞。
那是1841年，美國麻薩諸塞州，該事故導致一名司機死亡，17名旅客受傷。鐵路公司業主被這次撞擊驚醒：工業革命帶來了技術，卻沒帶來專業的管理。臨危受命的喬治·惠斯勒少校通過在公司內部分權確責，推動了美國鐵路企業改革。他被認為是史上第一名職業經理人。
在喬治·惠斯勒之後，經理人漸成群體，專業準則應運而生：要按行規行事，不得私收賄賂，可按經營效率向領主索要利潤分配。當時的美國，經理人的收入約為熟練工人的兩倍，社會地位較高，大家也珍惜名聲，努力成為專業人才。
1923年，美國管理協會成立，「標誌西方企業基本完成了業主式（世襲式）經營企業到以聘用經理人來經營企業的轉換，而西方的企業制度也基本形成了近代公司制佔主導地位的格局」。從20世紀中期到70年代，隨著哈佛大學管理研究院成立，企業制度從近代過渡到現代，職業經理人階層的培養與研究也日漸成熟。
其實，中國早在明清時期就有行經理人之實的群體。那時的「經理人」有掌計、夥計等不同名稱，多為親族子弟，偶有外來僱員。當商賈們把生意鋪到全國，非親的僱員增多，一些士人「棄儒就賈」，成為那時的「知識型員工」。
到了近代，洋風東漸，歸國留學生們在管理崗大放異彩，比如芝加哥大學畢業的大華科學儀器公司經理丁佐成，麻省理工碩士、三才生煤礦公司經理薛桂輪，德國艾倫根大學博士、大明實業公司富國機器造船廠總經理彭秉澄等。
借用史學大家餘英時先生的話說，這些人「一面利用傳統文化資源，一面又把舊的宗族關係轉化為新的商業組合，這正是中國從傳統到現代的一種過渡方式」。但是，這種「理性化的過程」因20世紀的戰與亂而中斷，使中國錯過與世界同步建立職業經理人體系的機會。該不該交由經理人管理？交給什麼樣的經理人？至今仍然沒形成共識。
改革開放後的中國，經理人這個群體的處境很尷尬。一方面，由於普遍認可的評價體系缺失，經理人的能力和品性良莠不齊，沒有主人翁意識、不忠誠的機會主義和道德風險，讓一些有心培養的企業望而卻步。另一方面，正因為企業主種種擔憂不肯放權，經理人只能是「打工仔」的地位，處處受制於人，無權又無利，更沒有安全感，也就沒有共存亡的使命感。
時至今日，相比眾多西方企業都有經理人團隊執掌並持續乘風破浪的局面，中國企業依然是創始人和家長制主導，除了阿里等少數網際網路科技巨頭，經理人群體依然難以出人頭地。這對集體面臨新老傳承的中國第一批民營企業而言，是個巨大的挑戰，甚至也有人將其視為是中國民營經濟的長期隱憂。
然而在廣東順德的一個小鎮，一家企業卻默默創造出中國創始人與經理人成功傳承的輝煌傳奇。在這個傳奇裡，創始人傳得徹底，經理人接得有力，他們合力跨過眾多家族式企業的傳承難關，不但保住創業者打下的江山，而且接力將企業送進世界500強殿堂，並且持續越戰越高。這就是何享健與方洪波的故事。
2/ 何方
方洪波畢業於華東師範大學歷史系，1992年，受鄧公南巡鼓舞，25歲的方洪波告別國企的安穩日子，跳上一列飛馳的火車去了廣東順德，開啟「士人從商」的命運。
在美的集團股份有限公司，他的第一份工作是《美的報》的編輯。這份工作職級不高，但很討巧。在寫稿、約訪、攝影、印刷、校對的過程中，每個部門的工作內容、上上下下的人員他都混了個臉熟。
那時的方洪波有強烈的表達欲望，他在內刊寫詩、寫散文，還給媒體當通訊員。他不滿現狀，他想被看到。
1993年春，方洪波在《南方日報》頭版發表《何享健：「美的」號艦長》（一說《美的艦長何享健》），這篇稿子引得董事長何享健關注，也讓他記住了這個身高一米八的才子。之後，連續兩年，方洪波都被何享健點名陪同出訪。
1995年，由鞏俐主演、張藝謀攝製的美的廣告片火遍全國。那個時代的經典廣告詞「美的生活，美的享受」就是經方洪波策劃的。
春風得意的方洪波一路晉升，從廣告科科長、市場部部長到銷售總經理。
1997年，上任伊始的方洪波發現，美的在各區域的銷售經理90%以上是順德人，正值大環境波動，他們卻缺乏應對突變的經驗和能力，管理的缺位導致美的銷售遲緩，庫存積壓。而且，別看美的在順德風生水起，出了廣東，「我們美的啥也不是，消費者要啥，代理商要啥，根本不知道」。
生意要做大，人卻沒跟上。方洪波果斷決策，開掉30多位大區經理，在全國範圍內重新招聘應屆大學畢業生，由他親自面試、培訓上崗。
被辭掉的人中，不乏董事會成員的親屬，這讓很多人無法接受，公司裡罵聲一片。因為這件事，方洪波的車還被人砸了。幸好，一直在背後觀察他的何享健給予堅定支持，大家看到何老闆的態度，久而久之就自發樹立起方洪波的權威。
3/ 眼界
何享健支持他的理由除了信任，還有眼界。自打80年代給國外企業代工，他的野心就飄向海外，不甘只在區區順德。這個目標，又豈是一個大部分員工是順德人的企業能達到的？
他喜歡讀史，和研究世界史的方洪波相當有共同話題。有段時間，何享健痴迷西方百年老店的歷史，在閱讀各種企業的興衰後，他發現所有權和經營權分離是個讓企業一直存續的法子，便開始琢磨將公司交由職業經理人。
然而人心是複雜的，必須靠制度約束行為。
何享健提出「拆散火車頭，打造聯合艦隊」，決定在美的開設五大事業部，推行職業經理人制。1998年9月29日，《美的集團主要業務分權規範手冊》下發執行，這部綱領性文件簡稱《分權手冊》，指導思想是集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。這本手冊每隔一段時間動態調整，堪稱美的經理人制度的寶典。
它的具體內容並沒公開，不過在網上能找到方洪波2001年籤發的《關於取消幹部行政級別，推行職業經理人制度的決定》，其中有四點改革思路：
1）推行職業經理人制度，不再套用集團的幹部行政級別；
2）規範和完善幹部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人才，不拘泥於個人的資歷和學歷；
3）統一和規範幹部職務名稱，個別系統可試行取消稱謂，直呼其名；
4）打破薪資分配與行政級別掛鈎的方式，根據崗位性質、責任、風險、價值創造結果掛鈎分配。
從此，美的集團的企業文化由行政導向變成結果導向。
制約的同時還要激勵。1999年，美的集團開始實行常態化的員工持股制，至今已形成涵蓋各級人員的激勵體系：股票期權激勵計劃，針對中基層人員，以研發、科技崗為主；限制性股票激勵計劃，針對中層幹部；合伙人持股計劃，針對核心管理層。該制度出臺，使管理層與股東利益一致，還引得業內人士驚呼：在美的，這些經理人「活得像老闆一樣，根本不像打工的」。
20世紀90年代起，李飛德、顧炎民、王金亮等幹將加入美的，在這批新人中，年輕、學歷好又出活的要數方洪波和黃健最出色。他們都生於1967年，都從小地方考上大學，都來自知識分子家庭，還戴著同款黑框眼鏡。
黃健的起點很高，理工科出身的他一進公司就當上總裁辦秘書，見到何享健的機會明顯較多。後來他被任命為生活電器事業部總經理，僅用數年，就將該部門變成中國最大的小家電製造商。2000年，33歲的方洪波當上美的空調事業部總經理。從此，方洪波與黃健開始掌管美的兩大核心業務。二人並稱「美的雙龍」，同被視為接班候選人。
二人最大的差異是性格。那時的方洪波性子直，膽子也大，從產品細節到公司戰略，關不關他的事都要私下研究研究，很有改革派的潛質；黃健比較悶，把事情交給他很放心，但要他主動提個革命性的創新方案似乎少那麼點意思。
之後的十年，方洪波步步高升，從空調事業部經理、美的集團副總裁到美的製冷家電集團CEO。期間，公司陸陸續續來了新人，一些老將也辭職歸鄉，何享健最費心思培養且對他盡職盡忠的經理人就數方洪波了。
不選他選誰？
4/ 過渡
中國的家族企業，正處於一代向二代的交班期。不過，有些二代對接班並沒興趣，何享健的兒子何劍鋒就明確表示，他喜歡搞投資，不想做實業。娃哈哈的宗馥莉也曾說，繼不繼承還不一定，可以擁有，但不一定要自己管理。
目前，我國家族企業的接續方式主要有三種：子女直接繼承管理，比如新希望；子女繼承，但配套有實力的經理人團隊，比如碧桂園；子女持股但不管理，比如美的。但不管採用哪種方式，有個問題是相通的：交班的過渡期怎麼度過？
2013年，當匯源的朱新禮卸任時，「空降兵」蘇盈福擔任新總裁，他一上任就輸送了更多的「空降兵」到匯源，搞得新老員工們衝突不斷，最後只能自行離職收場，逼著朱新禮復出。以上反例，可見過渡期有多關鍵。
雖然在美的，處在高位的經理人都是自主培養的，但接班人的「準備、導入、變革、掌控和升華五個階段」（方太茅理翔語）還得在充足的時間內走完。約莫從2000年後到2012年，在何享健時代的最後十來年，是他物色、選定、扶下任上位的過渡期。如此漫長的過渡期，放在經理人市場是難以想像的，但美的成功了。
來源：方洪波微博
這和美的「早、穩、遠」的一貫做法是分不開的。何享健是個有遠見的人，略翻美的簡史就會發現，他們早在80年代就開始接觸國外企業；1993年進行股份制改造；1997年，進行現代企業事業部制改造；1998年開始收購外資企業；1999年，與BAT差不多時候成立信息技術公司……抓改革、重科技、全球化，這些在美的早早發端、穩步進化的形態，為繼任者提供了準確的思路和發揮的空間。
從新世紀開始到正式接班，繼任者方洪波辦了兩件大事。一是讓美的與國際接軌。2004年，美的與東芝開利籤署合作協議，共享研發，推出新一代直流變速空調系統。二是在國內併購整合。2004年，美的先後收購榮事達、華凌，製冷產業實力全面提升；2008年收購江蘇小天鵝，並與榮事達進行全面整合，建立洗衣機產業鏈。
從小天鵝案起，何享健交權給方洪波，什麼事都全權由他處理，上億的資金，投還是不投，何享健不管，方洪波說了算。
兩件事辦完，方洪波「準一哥」的位置坐實。2012年8月25日，方洪波接替何享健成為美的集團董事長。
那時，他已經拿到兩個學位：新加坡國立大學MBA（2002年），南京大學企業管理博士（2009年）。這兩所高校，前者自20世紀70年代就發展工業機器人和智能技術的研究，後者在90年代初已有研究民營企業全球化的成果。這些學習經歷，為他後來提出全球產業鏈、雙智戰略做了鋪墊。
5/ 多元
方洪波接替何享健成為美的集團董事長，算是受命於危難之間。
在2010年銷售額破千億後，何享健提出「五年再造一個美的、2015年實現2000億」的目標。為此，集團急速擴充品類和廠房，大量招募銷售人員。但幾年大幹快上下來，美的規模更大了，盈利能力卻更弱了。
美的衝進千億俱樂部，很大程度上依賴了2008年金融危機爆發後，國家推動的「家電下鄉」「以舊換新」等政策。在這一輪特殊的黃金機遇中，其空調、冰箱、洗衣機等產品銷量都在國內全面領先。2011年，當刺激政策效應褪去，美的產品雖多但核心競爭力不夠的問題開始顯現。最直接的反映就是，其產品單價、盈利水平甚至不如排名二三的品牌。單看空調，格力的毛利率就比美的高了近5個百分點。
當市場整體增長不再，美的的虛胖開始顯現出來。2011年中，其盈利水平出現了三年來的首次下滑，到第四季度甚至低於2009年同期的水平。接下來的一年，頹勢仍未扭轉：2012年美的電器營收比上年下跌了26.89%，淨利潤也下跌了6.25%。
業績下滑的另一邊，大公司病也越發明顯。以銷售部門為例，一些依靠過往業績獲得高薪的營銷經理，都開始配上了秘書和司機，組織變得臃腫、高成本、低效率。
方洪波接掌後的第一件事就是叫停規模化。他砍掉主營業務中2/3的產品型號，賣掉7000畝廠房用地，裁掉大半代理商，一如當年果決。公司裡怨聲一片，這場景似曾相識。
何享健當然知道發生了什麼，不過，他選擇相信方洪波：「做你想做的。」他還將妻子梁鳳釵勸離公司，調走了與方洪波對著幹的幾名高管。
這一年，方洪波提出「產品領先、效率驅動、全球經營」，美的從要素驅動向效率驅動轉變。轉變的重點，是去中心化、智能化、全球化。
方洪波有句名言：組織改造不了，一切改造就是空的。2013年，美的在深交所上市，開啟「小集團、大事業部」運營模式。2015年，方洪波提出「去中心化、去權威化、去科層化」，公司層級精簡為員工、經理、總監、副總裁、董事長。當年，在家電行業整體下滑的背景下，美的歸母淨利潤同比增長21%，整體毛利率同比提升0.46%。
2014年，物聯網大潮興起，方洪波意識到新一輪變革即將到來。他擁抱網際網路，和小米、阿里、京東、蘇寧都有合作，還專門把員工送到小米學習「網際網路思維」。他提出「智慧家居+智能製造」的「雙智」戰略，美的由白電龍頭向科技公司轉型。「雙智」戰略的實施途徑，除了進一步對內「去中心化」，還有大步邁向全球化。
來源：美的集團官微
2014年，美的搭建雲端物聯網技術構架，頻頻中標國際項目（如新加坡樟宜機場、阿爾巴尼亞總統辦公樓等），與巴西合資公司建成拉美最大的家用空調生產基地。同年，美的成立中央研究院，由在GE、三星任職多年的胡自強博士領銜，自主研發智能技術。
2016年，美的收購東芝家電業務，收購義大利企業Clivet，當年國際業務成績可喜，海外的營收佔比已接近50%，並獲得國際認可。據英國調查公司歐睿諮詢發布的全球家電品牌排行榜，美的以4.6%的大家電市場份額位居第二，僅次於荷蘭巨頭飛利浦。這年，美的成為中國家電業首個躋身《財富》500強的品牌。
2017年，美的收購世界機器人「四巨頭」（瑞士ABB、日本發那科、日本安川、德國庫卡）之一的德國庫卡，與以色列Servotronix等機器人名企戰略合作，藉助騰訊基於IP和物聯雲推出10款智能產品，從家電公司轉為科技集團。
2019年，美的市值過4000億，全球用戶數超過4億，在《財富》世界500強的排位上升至312。當年，美的在國內家電市場銷售規模同比下降的大環境下，依然逆市增長，實現營收2794億元，同比增長6.7%；淨利潤253億元，同比增長16.8%。
6/ 兒徒
方洪波生於1967年1月27日，農曆馬年臘月十七。馬作為屬相又稱午馬，據百度百科解釋，屬馬的人「能將任何不起眼的材料轉變成精緻的成品，無論從事什麼工作都很有能力；屬馬的人穿著時尚，總帶著高貴的氣質；屬馬的人神秘莫測」。
這是方洪波給人的觀感。他的能力有目共睹，而他常消費「專人訂做的衣服」，身形也保持得好，挺符合「時尚高貴」的調性。
他和何享健的兒子何劍鋒是同年生人。在何家，方洪波負責美的，何劍鋒負責「系」。
何劍鋒1994年在順德創辦現代實業公司，做小家電代工，2002年改名盈峰集團；2008年，盈峰更名「廣東盈峰投資控股集團有限公司」，轉型投資集團。目前何劍鋒名下產業涉及金融、諮詢、房地產、雲系統、影視、藝術品等行業，直接與家電相關的是寧波開聯實業，其業務之一是家用電器及其零配件批發。他是華錄百納的老闆、易方達基金的大股東，投資企業包括商湯科技、雲鯨智能、瑞為技術、酷哇機器人等。
何劍鋒的妻子盧德燕掌管著美的旗下核心房地產企業——美的置業，其業務範圍有物業開發及銷售、物業管理服務、商業物業投資及營運。房屋是家電的最終落腳點。受益於新型城鎮化，美的置業與美的集團聯手構建「智慧家居」，成為地產業新秀。2018年，美的置業赴港上市，2019年首次實現千億規模，全年銷售額1012.3億元。
何劍鋒有兩個妹妹，何倩嫦、何倩興。何倩嫦的會通新材主要從事高分子改性材料的研發、生產和銷售，產品應用於家電、汽車、5G通訊、醫療、軌道交通、安防等行業，入選廣東製造業500強，已向科創板提交上市申請；何倩興是家族公益機構「和的慈善基金會」理事長，該組織關注鄉村、養老、醫療、藝術等話題。
何享健退休後，何家人的大本營——美的控股有限公司仍為美的集團第一大股東（持有美的集團31.73%的股權），何享健和妻子梁鳳釵仍是美的集團受益人。何劍鋒作為美的集團董事，還時不時抽空去公司看看。何家人雖說不管理美的，但影響著美的產業鏈上下遊和社會形象。
他們的產業構成「美的系」，吸納美的舊部入職。比如何劍鋒控股的盈峰環境、華錄百納，高管方剛、陳建武、張靜萍、鄺廣雄就是美的培養的。可以說，美的實現了公司經營的「去家族化」，但美的系仍是以家族為紐帶的團體。
方洪波深知他的位置。他曾說，假如他上午離開美的，下午就有個人來接班。
搜索何享健、方洪波同時出現的畫面，在沒與人交流的情況下，方洪波的眼神慣性望向何享健。「這麼多年，他不用說話，我從眼神、表情都能讀出很多東西來。」
這是方洪波在美的待了這麼多年的理由。以前他遭非議的時候，何享健總說「做你想做的」，何說得越少，方越思考。在美的早些年，雖然他是個直脾氣，但在何享健面前很注意，從不主動長篇大論。
在何享健有心傳位後，方洪波漸與周遭保持距離，與員工、媒體，甚至何享健。員工說，他下班後從不約我們吃飯喝酒；記者說，他很儒雅，但總覺得綿裡藏刀。
方洪波幾乎不談關於知遇之恩的話題，也不用排比句誇讚何享健，他提起老闆最多的就是這句：「何享健先生是個有大智慧的人。」他保持在公共場合的專業，儘量把話題落到「美的」而不是「方洪波」。
來源：方洪波微博