出品 | 虎嗅精選
作者 | 吳倩男
頭圖丨東方IC
如果說，一年前，哈囉出行CEO楊磊在內部信中說哈囉已經成為共享單車NO.1時，外界還有驚愕和質疑，那一年後，外界已經默認這個後來者的地位。
依據官方公布的數據：哈囉已經入駐360多個城市，平均日訂單量超過2000萬。與之對照，美團上市時披露過摩拜的平均日訂單量，為840萬次。2018年之後，共享單車行業的融資只發生在哈囉一家身上，去年9月數十億，今年7月，新一輪約3億～4億美元的融資消息又有傳出。
哈囉是一個典型的逆襲的案例。是它運氣好麼？不能否認其中有運氣成分，在阿里系與ofo心生嫌隙之時，哈囉拿到螞蟻金服的融資；在ofo和摩拜出現頹勢時，它在市場上發起攻擊。
但為什麼這個「好運」偏偏發生在哈囉頭上？
本期深案例，虎嗅精選將剖析哈囉出行。這個案例的意義不僅在於如何逆襲，也在於證明共享單車的商業模式是否成立，更在於它提供了一套運營方法論——當大紅利消失，所有網際網路企業們都需要回到精細化管理的經營常態。哈囉的這套運營方法論有借鑑意義，尤其對於人數較多、需要強線下運營的中型公司。
#本文為哈囉深案例的縮減版，原文共7000多字，於7月份刊登在虎嗅精選-深案例欄目，即刻加入虎嗅精選黑卡計劃，解鎖完整全文#
一、再論共享單車模式，它能成為一門生意麼？
一年來，哈囉的管理團隊經常被問及一個問題：「共享單車的商業模式是否成立？」
回看2018年共享單車行業慘狀，不難理解外界對這唯一倖存者的質疑：摩拜賣身美團後，拖累美團整體財報，ofo在賣身失敗後，處於半死不活的狀態。
這個問題的答案眾說紛紜，在行業火爆的2016、2017年，共享單車從業者和投資人們願意用「幾個月回本」一套說辭來說服媒體和公眾。
朱嘯虎是這麼算的：假設ofo每天每輛車的使用頻率是8次，每輛車成本200元，騎一次0.5元，兩個月回本，之後一輛單車的營收幾乎等於淨利潤。他計算，校園一天可到200萬單，一年收入3億多元人民幣，利潤3000萬～4000萬元。
這一算法忽略了單車走出校園的調度、維修等運營成本，也忽略了車輛的折舊和丟失的損耗。
一直在城市運營的摩拜，用了另一套算法，算得更清楚一些：
一輛摩拜的成本為1800元，以單車壽命三年、殘值150元來計算，摩拜單車的折舊成本為550元一年，1.5元一天；一輛車每天的運維成本為0.6元。這樣，一輛車一天能騎行2次，一次1元就能做到不虧錢。若超過兩次，那超過的次數就是能賺的錢。
看起來盈利似乎不成問題，只是摩拜是否能做到一輛車一天被騎兩次一次一元？
直到美團上市，招股書披露了摩拜的業務數據（），外界才了解實情：
「截止2018年4月30日，摩拜擁有活躍單車用戶4810萬，710萬輛活躍單車；在2018年前四個月，摩拜騎乘次數為2.6億次，每次騎乘收入0.56元，共計收入1.47億元；單車和汽車折舊3.96億元，經營成本2.58億元。」
也就是說，摩拜一輛活躍車輛（）一天騎行次數是0.3次（），對應的每次騎行的運營成本將近1元錢，折舊約1.5元，合計2.5元，而用戶只為這項服務掏0.56元。
這些數字暴露出來：共享單車的騎行次數拿不到預期，運營成本高居不下，而騎行價格低。
所以，共享單車能賺錢麼？理論上依舊能賺錢，前提做到四項：提高車輛的翻臺數（每天騎行次數），降低車輛丟失率，降低運營成本，提高騎行價格。
摩拜和ofo巨大虧損的原因在於資本的刺激下，各家陷入追求規模的癲狂，忽略了效率和收入，而不是共享單車模式本身出了什麼大問題。
無錢可拿的哈囉迫於活下去的壓力從開始就精耕細作，倒是因禍得福。
依據官方給到的數據，其運營成本（）為一天3毛，是同行的一半；車輛造價目前為600元～800元一輛，按三年使用期，平均一天折舊為6毛左右。這樣一天每輛車收入1塊錢就能做到不虧錢。
哈囉在北京、上海等一線城市允許試運營的地區內平均每輛車翻臺率能到5到6次（平均一輛車每天被騎5到6次），全國七天活躍率車輛比例是97%，而北京交通委披露在4月披露的數據，北京的共享單車月活躍度不足50%。
外界願意將哈囉的逆襲歸結為找到三四線的空白市場，當巨頭們在一二線城市打得不可開交時，哈囉卻悄然撕開一個口子，然後憑藉三四線的市場獲得巨頭青睞。
但為什麼起初頭部玩家會忽略三四線城市？任由哈囉攻佔了去。原因是，三四線城市並不是一個投入產出比高的城市。由於人口數量有限，訂單密度較小，並且車輛容易損壞和丟失，三四線城市不是共享單車的理想之地。
哈囉能夠在ofo、摩拜激戰之時活下來的關鍵在於，他們通過不斷嘗試，找到一套精細化運營的方法論，即便在三四線城市，也能活下去，沒有虧損地太難看。
「看共享單車的模式成不成立，要回歸到這個需求是不是存在。這是個真實存在的需求，且用戶需求如此之大。我相信有幹不好的公司，但不相信這個生意不存在。」哈囉CEO楊磊說。
今年4月份後，共享單車集體漲價，哈囉總裁李開逐告訴虎嗅，這次調價對騎行量、用戶活躍度「基本上沒影響」。
「從企業的角度來說，之前免費的或者十分低價的騎行卡是難以讓這個模式健康運轉下去的，所以我們會調整一定的費用。當然我們也要從用戶的角度來考慮，它提供了最後一公裡的服務，價格不會比地鐵、公交貴，這樣用戶還是可以接受的。」
李開逐將共享單車形容為「幹毛巾擠水的生意，必須要有極強的效率才行」，「同行早期不計成本的投放和運營導致後期難以支撐。」但他話頭一轉，似乎也有些後怕，「從長期來看，商業規律肯定是起作用的，但短期來說也可能是你尊重了商業規律，卻被對手給燒死了。這個很殘酷。」畢竟易到是個活生生的例子，運營最為健康的打車軟體在補貼大戰中死去。
據悉，哈囉的單車業務在一半城市已經盈利，預計今年年底大概率整體盈利。虎嗅了解到的未經證實的消息，在美團接手摩拜後，降低成本提高價格，預計今年四季度可能達到盈虧平衡。
二、那如何在毛巾裡擠水？
共享單車是個人口生意，有著巨額訂單量、但客單極低只有1元左右，還需要承擔複雜的運營成本。後者主要產生在調度、維修以及車輛丟失上。
那如何提高運營和管理效率，在幹毛巾裡擠出水？
總的來說，可以視哈囉有兩套管理體系，一套是對車輛的管理，一套是對人的管理。
對車輛的管理是，通過智能鎖將車輛的數據聯網，按照大數據判斷車輛的調度、維修和防止丟失。
這個數據有多細呢，在哈囉北京試運營地區的回龍觀東大街地鐵站，哈囉北京城市經理鄭增用管理後臺BOS掃描車身上的二維碼，虎嗅精選看到他的手機上出現這輛車的具體位置、電池量、負責運營人員名字、SIM卡狀態、太陽能板狀態等等十幾項信息。這些信息背後有一個名為「哈勃」的數據系統，能夠記錄每輛車的騎行軌跡、車輛狀態，城市熱力圖。
這有利於提高翻臺。
車輛投放數量需要適中，既不會出現閒置車輛過多，使得資源浪費，也不能讓用戶的需求得不到滿足。
哈囉根據騎行數據，不斷調整投放數量。從以往的數據結果來看，30 : 1是一個比較合適的投放比例，也就是說，如果這個城市中心有3萬人，那投1000輛車，翻臺率最優。但根據不同地區的騎行習慣，以及天氣氣候的變化，這個比例處在動態變化中。
這也有利於車輛調度。
為便於管理，哈囉將一個城市切割成無數2公裡乘以2公裡的網格，根據人口密度，一個運維人員負責一個或多個網格。
虎嗅精選從鄭增的後臺看到，點擊某個車輛停放熱點，後臺便顯示出該位置已有多少輛車、需要調入多少輛車或調出多少輛。BOS後臺數據每十五分鐘刷新一次，當達到需要調度的數值時，負責這塊的運維人員會收到一個類似外賣的提示：「您有新的調度任務請注意查看。」
這也能防止車輛丟失。
降低車輛丟失的關鍵在於定位，哈囉有三種定位方式，最近一次掃碼動作發生的位置、智能鎖本身的GPS定位，智能鎖帶有SIM卡。當單車由於斷電或者進入沒有信號的區域，SIM卡、GPS會在失聯前自動向系統發送定位。
在維修上，哈囉主要依賴用戶報障及系統判斷。但由於此前用戶報障可以免去騎行費用，所以出現很多虛假報障。所以哈勃系統會根據報障人的信用以及車輛本身狀態等篩除虛假報障，目前報障的準確率從50%提升到現在的90%左右。系統也會根據車輛的狀態，比如電量降低、在一個地點長時間沒有移動時等，向運維人員發起疑似故障工單。
對人的管理是基於這套數據，系統判斷出調度/維修需求後，用類似外賣的派單形式，派給運維人員。
由於故障拉入倉庫的維修成本要遠高於現場維修，因此哈囉建立一套十分細的維修規則，將維修項目分割成十幾類，諸如換腳蹬子、鏈條、座位等必須在現場維修。只有重大故障才需要拉回倉庫。運維人員在系統中確認具體修理項目，進行修理。
運維人員以兼職為主，這種任務主導、按照工作單量結算工資的模式，能夠杜絕腐敗，便於管理。
其實共享單車和外賣有相似之處，薄利、需要龐大的地麵團隊。能否從幹毛巾裡擠出水，就看能否在成本和效率之間尋找到平衡，這考驗著管理者的管理智慧。
對比哈囉和美團外賣，他們的做法有相似的地方：都做了極為細緻的數據採集，都設定了極為細緻的操作標準（），都採用計件結算，來避免人性的貪婪和惰性。
而這些是人數較多、需要強線下運營的公司通用方法。
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三、共享單車的未來出路在哪裡？
在精細化運營之外，李開逐不否認，他們順利走到現在有「運氣」的成分。
在阿里系與ofo心生嫌隙之時，2017年12月哈囉爭取到螞蟻金服的融資，之後螞蟻金服接連領投哈囉的數輪融資，2018年3月，信用免押金讓哈囉單車用戶數和訂單數激增，這是哈囉從第三一躍成為行業第一的重要轉折。
目前螞蟻金服成為哈囉的最大機構股東。不過哈囉方面表示，螞蟻並未控股，創始團隊掌握決策權。
為什麼阿里給一個共享單車創業企業如此大的支持力度？有人說是為了行動支付場景。但2017年的行動支付環境與滴滴打車時已有很大不同，行動支付已經得到普及。共享單車又主要集中在一二三四線城市的市中心，難以帶來新增用戶。
也有人說線下流量。整個網際網路線上紅利幾乎枯竭，共享單車的低成本獲客就是殺手鐧。但從支付寶方面公布的數據來看，支付寶反而給共享單車導流，充當流量入口。
出於生態和防禦的考慮，可能更有說服力一些。一位阿里管理層人士在接受全天候科技採訪時說，阿里布局共享單車是「純生態打法」，口碑APP覆蓋的只是「生活服務」生態中的「吃喝玩樂」，共享單車的最後一公裡，是阿里「生活服務」生態中必不可少的場景，能將吃喝玩樂串聯起來。
再回到哈囉本身。
隨著2018年「哈囉單車」改名「哈囉出行」，並且推出順風車業務，聚合首汽嘀嗒推出打車業務，外界普遍認為哈囉在改變其原有定位，向大出行轉變，成為一個綜合性的出行平臺。
不過，李開逐向虎嗅否認了這個說法。他說哈囉的定位一直沒有變過，「我們確實不再是一個單純的單車平臺，但也不是說，我們要轉向四輪，我們的核心還是兩輪出行。」按照他的說法，四輪業務只是一種嘗試，嘗試的目的也是為服務兩輪出行市場。「坦率地說，四輪市場更加混亂和分散，我們並沒有說一定要在這個市場上取得什麼成果。」
哈囉將重點繼續放在兩輪上的原因是：「我們認為它可能不比四輪的出行市場小。」
目前哈囉開展的業務除了共享單車、打車、順風車外，還有助力車（）、電瓶車租賃，以及電瓶車的換電業務。
「我們逐漸在兩輪出行市場中看到更多機會，比如助力車，覆蓋距離可以從單車的三公裡以內，擴展至3到5公裡，在三四線城市，這可能才是王道的出行工具。」李開逐說道。據悉，哈囉助力車已經實現全國範圍的盈利。
6月12日，哈囉出行、寧德時代、支付寶宣布成立合資公司，首期投入10億元，做二輪電動車的換電業務。具體來說，與電瓶車車廠合作，哈囉輸出電池標準。在城市選址建立換電櫃，集中放置電瓶，用戶可以掃碼換電瓶。
依據楊磊的說法，之所以做換電業務是看中它的市場潛力。中國兩輪電動車保有量有3.5億輛，每年銷售額4000萬輛，日均充電次數近億次。這一數量規模，遠超過汽車。
更深層的原因是，哈囉想藉此建立起電瓶車的「車聯網」。「現在的電瓶車是不聯網的，以後我們可能會做電瓶車的中控系統。」李開逐說。
在哈囉所有的業務中，共享單車由於更加高頻，在無形中成為一個導流的業務。所以對於哈囉來說，其理想的業務模型是：共享單車能夠自負盈虧，並且給助力車、電瓶車導流。助力車能夠規模化盈利，電瓶車的物聯網則是未來的想像力。
哈囉的可貴之處是，在行業拼命燒錢的時候保持了理智，活了下來。並從一開始就實踐數據化管理，最終在行業回歸理性的時候，能後來者居上。
幾經轉變，如今共享單車市場三家分立：哈囉第一；背靠美團的摩拜整體處於收縮狀態，砍掉很多三線城市，將重點放在北上廣深一線城市；滴滴旗下的青桔攻城略池，一二三四五線城市同時鋪開，已經成為哈囉的最大對手。
在這新一輪競爭中，哈囉仍舊將投入產出比作為業務拓展主要依據，沒有緊跟滴滴的猛烈攻勢，顯得有些保守。而在與滴滴的競爭中，這種做法是否依舊有效？現在待看。畢竟滴滴不是摩拜和ofo，它打過硬仗，也知道要如何燒錢。
最後用楊磊對「共享單車的商業模式是否成立？」這個問題的回答來作為結尾：
「我們剛開始做的時候，同行把這個行業能融到的錢都融到了，我們根本融不到錢，所有投資人都在問我們，你們錢這麼少，能怎麼做。當我們漸漸做起來的時候，同行不行了，於是很多人又在問我們，他們融了這麼多錢都做不好，憑什麼你們能做好。這說明很多人不具備獨立判斷的能力，他們只能根據風向來判斷。」
#本篇文章為虎嗅精選深案例哈囉出行的縮減版，在原文中，我們重點回答了如下問題：
1）共享單車模式究竟能不能成立
2）為什麼摩拜ofo潰敗而哈囉崛起
3）哈囉的精細化運營方法論到底是什麼
4）共享單車的未來出路在哪裡
……
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End