帶你了解渣打的內部管理培訓機制，看看大公司的做法，學習如何做一個團隊領導者，以及如何應對成為管理者後的新挑戰。
line manager，英文直譯是生產線經理。在很多外資公司裡，它被理解為直屬經理。再說簡單點兒，職場上每個人都有老闆，line manager就是直接管你的那個老闆。
所以，line manager並不是某個特定的職位，它實際上包含了很多層級，就好像你的老闆也有他的line manager一樣，它其實就是公司裡大大小小的管理崗位。
金融行業一直是人才市場上的求職熱點，待遇優厚，優質僱主也多，競爭當然也十分激烈。渣打銀行全球的管理培訓生項目，每年的校園招聘維持在100人左右，但申請者能達到4萬，其中40%還來自海外知名高校，而渣打吸引求職者的重要一點便是它為員工提供高水平的專業培訓和內部成長空間。
渣打銀行有一套標準化和結構化的line manager培訓方法，內容涵蓋從員工成為初級管理者的第一天所需要做的10件事，到處於不同層級的line manager各自的工作重點。換句話說，讓每個line manager都遵循一套標準的管理方法。「尤其是對於大公司來說，這可以保證有效性。」渣打銀行人力資源總監金麗華說：「相對而言也能降低不好的line manager出現的概率。」
另一方面，很多職場調查也顯示「對直屬領導不滿意」是公司人離職的一個重要原因，可見不管你身處什麼行業，在公司內部正處於什麼位置，只要你追求個人和職業成長，管理都會是你的職場課題。
那麼如何成為一個優秀的職場經理人？成為管理者之後工作重點有哪些轉變？職場挑戰又有哪些？本期走進大公司，《第一財經周刊》採訪了渣打銀行（中國）有限公司人力資源總監金麗華、人力資源部營運總監葉阿次，以及寧波分行行長夏奕奕，帶你了解渣打的內部管理培訓機制。看看大公司的做法，你會有所啟發。
A Line Manager的選撥
在渣打銀行，如果是從校園招聘被錄取的應屆畢業生，基本上3年至5年可以成為一個初級管理者。
「是否提拔一個人成為管理者，首先會看他的業績表現，」葉阿次說，「但一個能把業績做好的公司人不一定能夠成為一個好的管理者。」葉阿次舉例說他之前所在的一家公司，有一個做研發的同事業績非常優秀，在被公司晉升為研發總監後，部門離職率高度70%，因為管理風格太過「粗暴」。
「所以，第二個標準是潛力。」葉阿次對《第一財經周刊》說，這指的是「你有做好另外的工作的能力」。因為成為管理者之後，你的工作重心是管理一個團隊。
渣打銀行每年都會對員工進行一次評估，其中就包括上述的業績和潛力評估。在確定「你是否可以成為管理者之後」，它們還要做的另外一件事是「你是否願意成為管理者？」兩者都滿足，渣打銀行會把其加入人才計劃，等待職位空缺的機會。葉阿次說，外資銀行這種機會很多，渣打目前最缺的就是各個支行和分行的行長。
B Line Manager的培訓
渣打銀行有一套標準化、結構化的培訓方法。對於初次晉升的line manager，渣打銀行會對他們進行一個名為「百日計劃」的培訓，詳細指導你成為管理者的第一天需要做什麼，第一個月需要做什麼，如何幫下屬設定目標、如何輔導員工、如何從老闆那裡獲得幫助等。同時，他們會獲得一些相應的管理工具可以使用。比如蓋洛普優勢測試工具，你可以測試出自己以及每個下屬的34項優勢，也會有專門的HR跟你解釋這些優勢的具體含義是什麼。此外還有一些面試以及面談技巧的培訓，比如如何同業績不好的下屬交談，幫助他發現問題；如何辭掉一名不適合這個崗位的員工。
「這個計劃主要是幫助管理者完成角色的轉變。」葉阿次說。總結起來的話，就是line manager對下屬要做的4件事兒—know me、focus on me、care about me、inspire me（簡稱KFCI）。參加完這個培訓後，員工會認識到帶團隊也沒有那麼難，基本上有標準模式可循。
100天後，對line manager的培訓著重在另外三個方面：如何打造一個團隊，包括如何挑選下屬，如何讓合適的人做合適的事；如何做到高績效管理；培育人才。整個過程期間會貫穿各種培訓課程及管理實踐。
C Line Manager的工作職責
一個優秀的經理人需要明白的一個道理是當你成為管理者之後，你的任務是讓別人做你想做的事。「很多人都是因為業績做得好才被晉升，一個慣性思維就是我要繼續把業績做好。」葉阿次說。「但是你的業績已經不取決於你個人了，而是取決於你的團隊。如果認識不到這一點，那麼你可能把自己累死了，下屬也沒有得到成長。」
知道什麼是正確的事
管理者首先要知道什麼是正確的事。這就需要你明白公司戰略，如果方向錯了，做再多都可能是無用功。比如說渣打銀行的戰略是要擴大市場佔有率，多開分行和支行的話，你的主要工作就是爭取支行和分行的機會，和監管機構搞好關係，拿到經營牌照；如果公司目標是提高盈利能力，那你的首要任務就是加強風險控制和資格審查，控制壞帳率。
讓合適的人做合適的事
換句話說，就是讓每個人都能發揮自己的優勢。優勢測評工具可以幫助你了解每一個下屬的優勢在哪裡，但他們更適合做什麼，更願意做什麼，依然需要你通過觀察以及和員工交流去發現。葉阿次說他原來一個做社保繳納的下屬，經常被員工投訴，幾乎就要被辭退了，「跟她交談之後發現，她不喜歡這種跟數字打交道的工作，更喜歡跟人打交道。」調崗之後，她成了一名優秀員工。
員工溝通激勵
成為管理者之後，你要解決的不再是高效率的問題，而是高效能的問題，也就是如何把團隊力量發揮到極致。「人的潛能的發揮，有的時候超出你的想像，就看被激發到什麼程度，但關鍵是要『對症下藥』。」夏奕奕說。你需要找到正確的激勵員工的方法，如果一個人對金錢的刺激不是很care，而更看重精神上的滿足，那你可能需要經常當眾給予表揚。
評估下屬業績
管理者的一個重要職責是員工績效評估，在很多公司，都有一些量化的指標去操作。但管理者需要幫助下屬做目標設定，在平時工作中給予輔導，周期性地進行績效面談，幫助下屬提升績效。
培養接班人
在葉阿次看來，這是管理者最重要的一個工作。下面的人能夠接替你的工作，你才能夠再次獲得晉升的機會。這其實是對下屬的職業培養。比如說一個做了3年的個人銀行客戶經理，他更適合從普通客戶到優先理財客戶，再到更高端的私人銀行專業化發展路徑，還是適合從客戶經理到支行銷售經理再到區域經理的發展路徑，或者是可以跳出sales的職能方向，做另外的嘗試。
夏奕奕在做上海新天地支行行長的最後一年，每天都在為她當時的銷售經理做Gap Analysis—如果要做到行長的位置，還缺哪些能力，需要如何去補充。一年之後，銷售經理成為行長，夏奕奕也再次獲得晉升。
除了培養接班人之外，任何時候都不能隨便拋棄你的員工。「既然把他招進來，你就應該對他負責到底。」夏奕奕說。
D Line Manager的考核
渣打銀行對line manager的選撥參看業績和潛力兩個指標，相應地，對其的考核也有兩個指標：一個是業績，一個是經驗度，這兩個都可以衡量出你對團隊管理的結果。經驗度調查是由蓋洛普來做的，通過12個問題來完成。「這是蓋洛普在做了上百萬次調研之後發現的可以檢驗管理效果的12個問題。」葉阿次說。渣打銀行line manager的所得分數會進入到蓋洛普全球資料庫系統中，你可以查看你在全球的排名。「我們會設定一些關鍵經驗，比如說你是否有辭退一個員工的經驗，如果你真的做過，你會得到這個經驗值。再比如對於跨國團隊的管理，你是否有在國外生活過的經驗。」葉阿次說。
渣打銀行每年都會做一個Great Manager的評選，目的就是要告訴大家，在渣打銀行，怎麼樣做才是一個好的管理者。只有業績和經驗度都做得好的管理者才會被評為一個優秀的管理者。連續2年入選的經理人會加入到「Great Manager Journey」的項目中，獲得更多的管理知識。
E Line Manager如何做向上溝通
在渣打銀行，每一個line manager都有兩個直屬領導，一個稱之為實線老闆，一個稱之為虛線老闆。前者負責你的薪資、晉升、績效等，後者雖不具有直接的決定權，但會影響到實線老闆的決策，兩者對你都有絕對的管理權限。葉阿次以自己為例，他的實線老闆在中國香港，而他接觸最多的是他在中國內地的虛線老闆。
要成為一個好的管理者，向上管理的能力同樣重要。葉阿次說，同老闆的溝通，不生效的原因主要有兩點：第一是你壓根兒不知道你老闆在想什麼；第二是你們目標一致，但溝通的方式有問題。
解決第二個問題，首先要理解你老闆是個什麼樣的人。「我的老闆是個關係型的人，他更願意在飯桌上和你討論一些工作的問題。」葉阿次說：「那我就會在工作之外多和他建立聯繫。」如果你的老闆更願意把要做的事情具體到每一天，你就不要總和他談遠景，談未來；如果你的老闆是個很注重細節的人，那你就要給他足夠的信息去做決策，而不是單單提供一個開放式的問題。
對於老闆所關心的問題，你需要學會利益相關方管理。你的利益相關方雖然只有2個直屬老闆，但所有人都是為了實現公司利益服務的。所以，不管你是哪個層級的管理者，都要把公司利益放在最重要的位置。
F Line Manager的職場挑戰
作為一個初級管理者，你會經歷兩種不同的挑戰。一種是一切從零開始，你需要以最快的速度創建自己的團隊、開發客戶等。另外一種是接盤，如果它以前是成功的，那你要能夠sustain success，如果它以前的發展是不成功的，那你就要turn around。這兩種挑戰，夏奕奕都經歷了。
進入渣打銀行的第四年，夏奕奕成為上海新天地支行行長，但她首先要組建一支自己的銷售團隊。選人就是她面臨的第一個挑戰，「我當初更願意選擇跟我相似的人，因為想的是『克隆』自己」。夏但後來發現，對於一個團隊來說，需要的是優勢互補。她現在面試人的時候，會儘量看三次，因為你當時的境遇和心情會影響你對一個人的判斷，而候選人的表現也會受到很多偶然性因素的影響。「但我覺得剛剛成為line manager的人選人不成功的機率是很高的，公司對他要有容忍度，還要結合培訓」。第二個挑戰就是如何把你的「本領」都傳授給下屬，確保他們能夠接受並且有效。這就要求你懂得何時需要手把手地教，何時需要放手讓他們去做。
對於接盤面對的挑戰，夏奕奕覺得是如何在最短的時間裡樹立威信，同時不讓人感覺「新官上任三把火」。最好的方法首先是觀察，然後找有核心影響力的人，之後做一些小幅的改良。
金麗華
渣打銀行（中國）有限公司
人力資源總監
c=CBNweekly
J=金麗華
C：很多公司人因為對自己的line manager不滿意而選擇離開，您是怎麼看待這個問題的？渣打銀行的員工離職率在外資銀行處於什麼水平？
J：的確如此。很多人會因為一個公司的光環而加入，因為直屬領導而離開。但進入之後，你接觸的人可能有限，直屬老闆可能會成為你主要的信息源。很多公司人會把直屬老闆當成自己職場上的「一片天」，但我覺得你不妨把他看成是「一片雲彩」，如果碰上不好的老闆，就當成是一片烏雲好了，不要把他當成是整個公司。外資銀行平均離職率在15%到20%之間，渣打銀行比平均水平略低。
C：渣打銀行對line manager的培訓比較標準化和結構化，您覺得這樣做的好處都有哪些？
J：對於大公司來說，這種標準化和結構化的人力資源管理方法比較全面、有效。另外，在公司內部能夠形成統一的工作語言，大家交流起來不會有障礙，讓「烏雲」更少，「彩雲」更多。
C：在如何培養line manager方面，您有什麼建議？對於銀行金融業來說，是否有些需要特別注意的地方？
J：公司一定要把每一個層級的line manager作為人才管理實踐的中堅力量，不僅僅要培養他們作為一個管理者或者職業經理人的技能，還要對他們有更多關於公司戰略和公司文化方面的培訓。對於一線管理者來說，最重要的是學會授權和動態管理團隊，對於二線管理者來說，更多的是邊界管理，也就是如何運用公司其他部門的資源做好自己的事情，而對於更高層次的管理者來說，可能更需要培養宏觀的國際視野，因為你面對的挑戰是比較模糊的。但不能把重點放在培訓課程上，更重要的是實踐以及反饋。銀行是非常注重風險控制和監管的機構，在對line manager的培訓上，最重要的是要符合監管方面的規定。
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