當巴拉克·歐巴馬在與對手米特·羅姆尼的角逐中處於下風、局勢危急時，是比爾·柯林頓力挽狂瀾的。2012年9月4日，他在美國民主黨全黨大會的那場「助選演講」，註定會載入史冊。一個前總統，通過一場演講，幫助現任總統重新奪回民心，競選連任成功，這在美國歷史上，絕無僅有。
歐巴馬對柯林頓不勝感激，半個月後就投桃報李，出席了2012年9月22日舉行的第六屆「柯林頓全球倡議」(Clinton Global Initiative，簡稱CGI)論壇。2005年由柯林頓本人發起的CGI，其宗旨是「聚集全球各界領軍人物的智慧和資源，致力於推動人們探討世界性問題，促進世界各地共同承擔責任，尤其強調變想法為行動，應對一系列全球化挑戰，解決全球性的問題。」每年能聚集150多個國家的領導人、20個諾貝爾獎獲得者、數以百計的CEO、基金會和NGO的領導人。不僅歐巴馬，歐巴馬的對手羅姆尼也同臺捧場，並盛讚讓自己與總統職位失之交臂的那個男人：「如果不是受美國憲法限制，他將會連任三屆美國總統。」
這顯示了美國前總統比爾·柯林頓的影響力模式：他能夠運用自己的超凡個人魅力和領導力去感染別人、幫助別人，也因此獲得別人的讚賞和幫助。
CGI也充分顯示了，即便告別了政壇，柯林頓的影響力和號召力仍然多麼強大。
以2012年9月的CGI為例，到場的嘉賓有現任和前任國家元首、幾百名企業領導，還有非政府和慈善組織領導。這是一個以柯林頓個人為紐帶的全球精英大聚會。他們聚在一起的議題涵蓋世界環境、可持續發展、氣候變化、扶貧、減災、衛生、教育等廣泛領域。
2000年從美國總統任上退下來的柯林頓，才54歲，還很年輕的他除了生計問題外，也尋思著做點什麼。13年來，他靠商業演講、出書等方式擺脫了離任時的負債窘境，據媒體透露，他還積累起了數千萬身家。更重要的是他給世界帶來的改變。
也許是由於卸任總統後兩次患心臟病入院手術的經歷，讓柯林頓感受到死亡的迫近，導致他迫切地想要致力於解決世界上最棘手的難題。「我知道人們對我有很多期待，因為我的一生註定令人驚嘆。」2005年心臟手術後，柯林頓聯合美國心臟協會成立了「更健康的一代」聯盟，解決美國的兒童肥胖問題。
柯林頓很少動用自己的錢去做慈善。他的優勢在於他的影響力及資源整合能力。他努力將這些轉化為行動和「改變」。「(柯林頓曾經的副手、美國前副總統)阿爾·戈爾努力地宣傳環境問題，他讓很多人知道，地球環境已經到了危險的邊緣，然後，他的努力就停止了。柯林頓不是這樣。「他運用自己的領袖魅力和領導力，發現問題然後尋找解決問題的方案，努力促成改變。」曾任柯林頓基金會北京首席代表的Sabina女士告訴《中國慈善家》。
體現柯林頓人脈資源整合能力的CGI，絕不只是個大亨名流們坐而論道性質的場所，柯林頓要求CGI成員們作出慈善承諾，之後匯報實踐承諾的進展。凡未能兌現承諾者，將取消會員資格。
自2005年以來，一年一度的CGI論壇，會員們一共作出了2300個援助承諾，總價值達735億美元。柯林頓自豪地宣稱：「全球4億人的生活因此得到改善。」
除CGI這個論壇性質的組織外，柯林頓還於2001年設立了柯林頓基金會，並將發展中國家愛滋病治療作為主要任務。
利用自己的一套方法，柯林頓基金會很快給全球抗愛滋病藥物市場帶來了巨大改變：將抗愛滋病關鍵藥物的價格大幅降低了90%、愛滋病病毒診斷的價格降低了80%。2002年柯林頓基金會介入前，發展中國家僅有23萬人參與治療愛滋病，其中半數人住在巴西。而現在，已有800萬名發展中國家的患者參與治療愛滋病，超過70個國家的500萬名愛滋病患者因價格下降而受益。
這種戲劇性效果，這傢伙究竟是怎麼做到的?
答案是：最大限度地將商業手段運用到慈善中去，甚至當使用商業手段有效時，根本無須去標榜這是在「做慈善」。
如果想了解內情，就需要知道柯林頓基金會究竟是怎麼運行的。
以柯林頓為圓心的高效網絡
紐約曼哈頓北端的哈姆萊區，是紐約市最貧困和犯罪率最高的地區，也是黑人的傳統聚居區。柯林頓基金會的辦公室就坐落在這裡。
狹長的辦公室裡，牆壁上裝點著大量圖片，書架上擺滿了紀念品，辦公桌後面豎立著溫斯頓·邱吉爾的畫像。這裡便是比爾·柯林頓走下政壇後許多活動軌跡的交點。
在柯林頓的辦公桌上，擺著一張名叫裡基·雷的年輕人的照片，柯林頓說，這張照片時刻提醒他記住：當今世界上還有3400萬個像裡基一樣的HIV攜帶者和愛滋病患者，他們隨時可能死去。
2000年，剛剛從緋聞漩渦中脫身的柯林頓搬離白宮，身邊跟著幾個忠誠的助理，背負1000萬美元的欠債。他缺錢，但謝絕了很多金融機構發來的工作邀請。他通過演講、寫書來賺錢還債。
兩年後，他創辦了柯林頓基金會，主要是為了建立柯林頓圖書館。除此以外，基金會並沒有一個完整的計劃。
一個偶然機會，讓柯林頓準備介入愛滋病領域。
柯林頓也承認，在剛成立基金會時，他並不知道可以把運作企業的種種商業戰略應用到公益性市場中，這種方法使得金錢和時間的投入成本不高，但是產生的影響卻可能是顛覆性的，從降低愛滋病藥物的價格，到降低盧安達農民購買化肥的成本和小額貸款利率等等。
從一開始，柯林頓基金會就不是一個傳統意義上的基金會。它沒有自己的資金，它所擁有的一切就是比爾·柯林頓本人—他擁有「鼓動人心和愚公移山的能力」，當他要對世界開講時，他就擁有了「個人天字第一講壇」。
柯林頓逐漸鼓動著周圍的人整合成一個強勢而又多維度的團隊。柯林頓是圓心，他那多數來自商界的下屬則是其團隊的核心骨幹。在這個圓環的外圍，有柯林頓的長期盟友、醫生和政商名流，從一些默默無聞但勇於奉獻的人，到地位顯赫高不可攀的精英，都位列其中，甚至網羅了柯林頓從政時的對手魯珀特·默多克(Rupert Murdoch)(默多克的報紙總是極為苛刻地批評柯林頓)—他為柯林頓的防止全球變暖行動提供資金支持。圓圈的最外圍，是沙特王子、印度大亨、好萊塢權勢人物和澳大利亞、挪威等國政府。
依靠環環相扣的解囊相助，柯林頓組建了一支擁有上千名職業僱員和眾多志願者的團隊，這些人在全球40多個國家解決疾病、貧窮和環境變化等老問題。但是，基金會並沒有單純地直接投入大量資金去解決問題，而是通過市場來尋求解決方法，將商業、政府和各種非營利機構集合起來。這個金融、商業背景深厚的團隊成功地把各種商業手段引入慈善。
柯林頓說，「我們從商界汲取了很多靈感」，「我們擁有非常企業化的工作人員，遵循的是非常企業化的運作程序。我們發現問題、分析問題並解決問題。」柯林頓認為，運用商業模式「可以幫我們花小錢辦大事」。
基金會的運作方式與管理諮詢公司有些類似，從各種細節著手尋找各種解決方案，解決的方法往往獨闢蹊徑，並且居功甚偉。「他們規模龐大、雄心勃勃，令人驚訝。」為柯林頓捐資的 Lone Pine Capital對衝基金經理馬拉·高恩卡(Mala Gaonkar)說，「我是一個分析型的人，而柯林頓基金會非常擅長說『這是結果，這是圖表，這是我們做事的方法。』」
柯林頓基金會沒有明確的等級制度，也沒有詳細的商業計劃。其項目的開展與執行，更多是基於需求、機遇及熱情。「我們沒有什麼委員會，也沒有什麼程序。」從阿肯色開始就一直跟隨柯林頓的基金會執行長布魯斯·林德塞(Bruce Lindsey)說，「我們是該出手時就出手。如果能幫上忙，我們現在就幫，決不等到明天。」
基金會在人事上也保持著靈活性。處理完一個項目後，相關人員也立馬縮減。柯林頓基金會北京首席代表謝宏告訴《中國慈善家》，2010年，中國的愛滋病項目結束後，由於項目投入收縮，中國區只保留了兩名工作人員。
商業手段如何介入抗艾慈善
柯林頓防治愛滋病行動(Clinton HIV/AIDS Initiative，簡稱CHAI)的開始源自偶然，並非長期策劃。
2002 年，在巴塞隆納國際愛滋病大會的閉幕式上，加勒比海一個小國家的總理向柯林頓求助。那位總理說：「如果不能阻止愛滋病造成的危害，那麼所有消除貧困的努力都將無濟於事。」他希望柯林頓能夠幫助加勒比海諸國建立並資助預防、護理和治療愛滋病的體系。
「我不知道自己能答應些什麼。」柯林頓在後來的訪談中多次重複這個故事，「當時我們在紐約哈林區的辦公室總共只有12個工作人員。」
但柯林頓還是第一時間打電話給他的摯友艾拉·馬加齊納(Ira Magaziner)，請他來負責這個項目的執行。
馬加齊納和柯林頓相識已近45年。作為柯林頓在白宮期間的高級顧問，他曾經與希拉蕊一起推動了在柯林頓任期中備受爭議的醫療改革，後又成功地創辦了兩家企業戰略公司，客戶遍及全世界。
馬加齊納還擁有波士頓諮詢集團的工作經驗，具有處理國際商業競爭的豐富經驗。他最大的天賦是能夠從紛繁複雜的事件中抽絲剝繭，理出關鍵的細節，並且創造性地解決問題。這些稟賦讓馬加齊納成為柯林頓基金會領軍者的最佳人選。
與柯林頓一樣，哪怕是經歷了20個小時的長途飛行之後，馬加齊納仍然精力過人，年屆六旬的他仍然擁有超強執行力，他的助手甚至會在午夜收到他的工作郵件。
在柯林頓基金會，馬加齊納和柯林頓的分工並不明確，在外人看來，二人的想法有時出奇的一致。柯林頓產生想法，鼓動眾人跟隨;而馬加齊納則專注於具體執行。他是戰略家，也是衝鋒的將領，又是堅韌的談判專家。「我們一起共事多年，他信任我。」馬加齊納這樣形容他和柯林頓之間的關係。
在接手為加勒比海諸國建立治療愛滋病體系這一項目後，馬加齊納認為，問題的關鍵在於，降低現有愛滋病藥物的價格，使更多人能夠消費得起。
馬加齊納曾經為通用電氣、百得公司和康寧公司做過商業戰略諮詢，通過與供應商協商、合併訂單等方式成功降低了成本。他相信同樣的方式也適用於製藥業。他找來了五個人，其中包括麥肯錫公司支援的人員，以及製藥廠退休的高級管理人員，他們熟悉商業的運作方式。
馬加齊納組織這些人對用於治療愛滋病的抗逆轉錄病毒藥物的銷售鏈進行了仔細研究。「很多細節自然會引起具有商業背景的人的注意。」馬加齊納說。
研究結果表明，藥品的主要成本構成是原材料。於是，他首先找到大型醫藥公司，希望探討降低成本的方法，但對方卻毫無興趣。
「我看到的愛滋病治療藥物，即使是最普通的版本，價格也非常高，」馬加齊納說，「我知道固定成本不應該這麼高。我猜測，因為僅有7萬人在發展中國家接受治療，製造商無法在生產中獲得規模經濟效應，所以，如果有足夠的需求，就可以重構愛滋病藥物市場。」
根據世界衛生組織統計，全球現有3400萬人感染愛滋病，其中包括340萬名兒童。在非洲的撒哈拉沙漠地區，生活著世界上69%的愛滋病感染者。在某些國家，20%以上的成年人愛滋病檢測結果呈陽性。很多地區人均年收入不足200美元，連基本的醫療設施都沒有，而使用抗逆轉錄病毒藥物治療愛滋病的花費在2002年高達1萬美元。所以，直到上世紀90年代末，愛滋病對大多數患者來說都意味著絕症。
那段時期，獲得諾貝爾獎的無國界醫生們，開始抗議藥品價格的居高不下;印度的非專利藥品製造商開始在印度第二大製藥廠西普拉(Cipla)的引領下生產廉價的非專利抗逆轉錄病毒藥品。2001年，聯合國抗擊愛滋病、肺結核和瘧疾全球基金會成立，因掌握數十億美元的資金而成為愛滋病藥物最主要的買家。
柯林頓也承認，在他執政期間，曾經過分偏袒擁有專利的大醫藥公司，而忽視了具有價格優勢的非專利藥品。
到2003年，最常用的三重抗逆轉錄病毒藥物療法價格下降到140美元每年每人，有些地區的價格要更高些。
當時的巴哈馬政府已經向數百名患者提供了非專利藥品，但他們每人每年要為價值僅為300美元的藥物花費3500美元，因為藥品要經過兩道中間人的加價。
柯林頓基金會選擇在巴哈馬群島開始愛滋病項目，並且立即使得巴哈馬政府能夠用同樣的錢買到接近10倍的抗逆轉錄病毒藥品。
他們是如何做到的呢?
整合產業鏈：將藥價拉下水
基金會的五人團隊飛赴非洲和加勒比海國家，告訴他們愛滋病藥品價格有可能降低，從而獲得了大量的訂單需求，首先在需求方籤訂了有條件限制的協議。同時，他們再次去找製藥公司，允諾提供一個更大、並且穩定的市場需求，只要愛滋病藥物的價格降低，製藥公司就可以通過擴大產量而獲得利潤回報。
雖然柯林頓基金會希望用顛覆性的「遠期定價」來啟動市場需求，但他們明確地不訴諸捐贈或慈善行為。「為了實現可持續發展，這不可能是一種慈善行為。」馬加齊納說。他們完全用商業思路來解決問題：如果我們提供市場需求，你們能夠保證市場供應麼?
他們接觸的歐美名牌製藥公司拒絕參與。而印度和南非的仿製藥大生產商很感興趣。柯林頓基金會派出工作團隊去研究幾家仿製藥公司的成本結構，為其做免費的商業諮詢，提高它們的生產效率和供應鏈的效率，然後通過談判把價格從300美元壓到了139美元。
一些主要原料生產和供應商，例如西普拉、南新、阿斯潘製藥等，都歡迎這個市場轉變成為高產量、低利潤、收款確定的業務。比之低產量、高利潤、收款不確定的市場，顯然，變化的市場更可持續，也更有長遠利潤可圖。「我們並沒有像愛因斯坦那樣發現相對論，我們只是把純粹的商業運作方式引入到公共產品的市場中。」柯林頓說。
2003年10月，在哈姆萊的新聞發布會上，柯林頓宣布，用於愛滋病雞尾酒的三合一藥物降價。這是歷史上首次由基金會支持的愛滋病藥物價格削減，通過其採購聯盟，50個國家可以得到降價的愛滋病治療藥物。
印度西普拉製藥公司和類似的非專利藥品生產企業，也得以在大型醫藥公司的壟斷之中打開一道縫隙。
馬加齊納的團隊迫使所有供應商同意將藥品價格下調至第一年虧本經營的水平。2003 年年底，柯林頓防止愛滋病行動宣布已與四家非專利藥品生產廠達成協議，以每年低於140美元的價格提供最普通的抗愛滋病藥品。
後來，愛滋病倡議團隊又與美國和歐洲的大供應商談判成功，把診斷、檢驗愛滋病設備的價格在2004年降低了80%。
隨後，2006年的一系列談判，把快速化驗愛滋病病毒的成本從0.80〜1.44美元降到了0.49〜0.65美元之間，把兒科愛滋病藥物均價降低了45%。
2006年，柯林頓基金會開始與Unitaid合作，這是由法國、巴西、智利、挪威和英國聯合構建的國際兒科藥品採購機制。通過合作，愛滋病全球倡議的影響得以擴大到34個國家，並把藥品價格下降了90%，從每人每年600美元下降到2006年的每人每年60美元，而新兒科愛滋病治療方案的價格從2006年的745元美元下降至2010年的103美元，降幅達87%。
愛滋病全球倡議幫助34個發展中國家提高了愛滋病病毒檢測陽性兒童的治療數量，從2005年的1萬提高到2011年的34萬名。
隨著市場供求的變化，整體愛滋病藥物的市場價格已經隨之下降。
2007年，雅培公司把中國、印度、巴西和烏克蘭的愛滋病治療藥物每年每名患者2200美元的費用下降到1000美元，默克公司則把巴西每年每名患者577美元下降到400美元。當年，柯林頓基金會的新仿製藥的價格是114美元。
潘多拉的盒子一旦打開，市場中的連鎖效應，使得所有購買仿製愛滋病藥物的人都獲得了降價實惠。後來，供應商開列的大部分普通藥物的平均價格甚至低於柯林頓基金會所制定的協議價格，2008年，最普通的成人藥物組合的平均價格降到了每年約100美元。
有爭議的「提速器」
在 2005 年的一次非專利藥品生產商大會上，西普拉公司執行長優素福·哈米德博士(Dr. Yusuf Hamied)評價說：「他(柯林頓)真是個演講高手。在提升西普拉和同類公司的信譽度上，柯林頓扮演了非常重要的角色，對這一點，我永遠心存感激。」弦外之音是，當柯林頓在新聞發布會上痛快淋漓地表示「我們把價格從500美元降了下來」的時候，這個「我們」，其實也應該包括西普拉等製藥企業。
的確，所謂的年均費用140美元，其實附帶著一長串的前提條件，但這些條件並沒有出現在柯林頓防治愛滋病行動的新聞稿中;而那幾十萬受益患者事實上包括了由他人代為支付藥品及醫生費用的病人。柯林頓防治愛滋病行動並沒有提供自己實際資助病人的明細數字。
像柯林頓這樣的媒體寵兒，爭議也總是如影隨形。柯林頓的三寸不爛之舌，他的巨大影響力和號召力，也使得公眾對他有更多期待，人們難免責難他所引發的公眾效應與其所做的工作不成正比—他太會做秀了，居然和麥當娜討論如何拯救馬拉威。尤其是，他的妻子還是美國政壇上最活躍的人物。
有時，他的動機無法得到公正的解釋。
在抗愛滋病方面，柯林頓也承認，僅靠治療是不夠的，「除非我們掌握了疫苗或是徹底治癒的方法，否則前面的路仍然充滿坎坷。」
但人們仍然因為柯林頓的存在而感到振奮。
在倫敦的一次小型晚宴上，蘇格蘭企業家湯姆·漢特爵士(Sir Tom Hunter)和鄰座的柯林頓一見如故。漢特爵士在1998年以5億美元的價格出售了自己的運動鞋公司而成為蘇格蘭首富。他和柯林頓整晚探討非洲的貧窮問題，之後，二人決定在盧安達和馬拉威推出一個綜合發展項目，目標是在十年內使該地區的人均收入翻兩番，並為這一項目起了一個名字─柯林頓-漢特發展行動(Clinton-Hunter Development Initiative，簡稱CHDI)。漢特承諾在十年內捐資1億美元，柯林頓也同意使用自己的名字並用人力參與這一項目。跟分析抗逆轉錄病毒藥物一樣，馬加齊納派人搭乘運送肥料的卡車，以便研究出最大限度降低成本的辦法。「柯林頓就是提速器。」漢特爵士說。
聯合國非洲愛滋病問題特使史蒂文·劉易斯向人們講述了他與馬加齊納的會面，「幾乎是懇求他介入」解決賴索托這個被南非包圍、愛滋病患病率世界第一的小國的問題。「之後一個月─我重複一下，是在一個月裡─柯林頓基金會就和衛生部籤署了一項諒解備忘錄。」劉易斯承認，柯林頓防治愛滋病行動所表現出來的緊迫感，與其他組織拖沓的工作作風形成了鮮明的對照。
為何如此緊迫?
柯林頓以自己的道德觀和宗教觀(常常還有自己的死亡)來解釋他做事的動機。在一次演講中，他說：「如果我們真的想讓宗教教義有所依託，那麼我們做這件事的理由，就是出於它是一件好事。」他接著補充說:「如果你能改變一些事情，道義上你就負有責任。但這並不是一種負擔，而是一種愉悅。」
「這就是我的人生動力。」他總結道，「但是，誰又真的能夠理解呢?」