本文作者結合自己的職業經歷，從宏觀和微觀兩個方面，對去哪兒的運營策略展開了梳理分析，探究去哪兒產品是如何實現10倍增長的？希望大家能從中獲得一些思考。
大家好，我是馬曦文。我是一名擁有十年網際網路行業從業經驗的職場人。我先後服務於去哪兒，美麗說等大型網際網路公司，也創過業，後來也在創業團隊做過產品和業務管理的工作。
我一直說自己是個幸運的人，因為在翻湧的網際網路浪潮裡我不單單是一名用戶，或者消費者；我參與其中，也是這股浪潮中幾個小浪花的設計者。
我會從自己曾經所處的行業，所任職的公司入手，做一些馬後炮的研究。這種近距離的觀察，會比隔靴搔癢的行業八卦文章，蜻蜓點水的行業分析來的更加可靠。這些信息大多來自當時前輩的言傳身教，來來往往的郵件和在Evernote裡許久未被翻閱的工作筆記。
以下便是「我的職業生涯」這個系列內容。我會在真實的前提下，保證深度，確保讀者的閱讀效率。
演出正式開始——
今天我們來說說去哪兒，也是我第一份正式工作。
去哪兒是中國領先的旅遊搜尋引擎，去哪兒是全球最大的中文在線旅行網站，創立於2005年2月，總部在北京。去哪兒網為消費者提供機票、酒店、門票 、度假產品的實時搜索，並提供旅遊產品團購以及其他旅遊信息服務，為旅遊行業合作夥伴提供在線技術、移動技術解決方案。
時間表：
這家企業用了5年的時間做到市場份額第一。9年時間在納斯達克上市。經歷了價格戰，重要合作夥伴出逃，被後來者趕超，最終被收購完成退市。這中間發生的一系列事宜都具有強大的參考價值，對每一個企業主和管理者都具有現實意義。我將時間表做了如下的分類，可以抽象出有價值的幾個議題：
在開始講解之前，有必要同步一些名詞釋義以便於大家更好地理解。
攜程成立於1999年，當時是中國在線旅行市場的第一名。去哪兒是怎麼通過產品實現後來者居上的呢？
如果要將去哪兒這款產品的演化進程攤開來，結合前輩曾經給予我的培訓，我大致將其分為「信息聚合，體驗升級，場景覆蓋，價值升級」4個階段。
（1）信息聚合
去哪兒創立於2005年，它的起家業務是做機票的垂直搜索。
2005年，網際網路訂機票攜程一家獨大，佔據30%的市場份額。但從另外一面看，還有70％的用戶沒有用攜程。他們在用什麼呢？有航空公司的官網，有小一點的 OTA，也就是像攜程這樣的在線旅遊網站，還有各種票務代理做的粗糙的網站。
在這種市場背景下，去哪兒快速崛起，最高峰時拿下了70%的在線機票市場份額。
當年的去哪兒就是一個純粹的網站，他跟百度一樣收錄了所有的網頁信息。用戶搜索之後，找到他想要的那次航班，點一下就前往提供這個航班的網站。然後用戶自己完成註冊，購票。
當時的去哪兒和百度相比，在搜索機票信息時更擅長，比百度效率更高。
這樣價值就很明顯的沉澱出來了。
這個初始的版本，他提供的是一個連接器的服務，本質上還屬於工具。好比百度，有多少人從來沒有註冊過百度。連接器的穩定性就是這麼薄弱
（2）體驗升級
我們都知道，重複填寫自己的身份信息這個動作非常繁瑣。去哪兒的第二個版本，做了一個幫用戶填單子的小插件。只要你在去哪兒提交過自己的姓名、身份證號這些訂票信息，當你被去哪兒導入到其他網站時，不需要再填一次，去哪兒會記錄下這些信息，自動幫你完成填寫。
將重複的動作自動記錄下來，提供了方便，為用戶創造了便利的價值。這個點就足夠撬動用戶註冊你的產品了。
去哪兒利用人「厭惡損失」的天性，做好交付。
去哪兒提供的核心服務是，讓用戶比較全網的機票價格。把所有機票的實時數據抓取過來，進行合併然後排序。
大多數人用去哪兒的過程：
有時候，所謂的最便宜，其實只便宜5塊錢。但是，用戶會為了這5塊錢，去一家新網站註冊，重新提交身份證信息。
為什麼？因為你已經看到了更便宜的，哪怕自己多花5塊錢，心裡也會難受。這是人性。所以，用了一次去哪兒的用戶，回頭率非常高。因為用戶怕自己買貴了。
對去哪兒的意義是，原來它只是一個分發流量的連接器，這一步的優化，讓去哪兒有足夠的價值撬動用戶完成註冊。
這時他能佔據用戶心智，他成了一個完整的產品，這時他有了自己的用戶。
（3）場景覆蓋
用戶買機票，大概率是要進行跨城市的出行。既然屬於中遠距離的行程，住宿自然會成為必要的需求。2007年去哪兒開始籌備酒店業務。2010年網際網路的關鍵詞是團購，去哪兒也啟動了團購業務。在隨後的時間裡，度假業務，門票業務，出行業務，遊記，問答。在旅行這條線上的業務接踵而至，紛至沓來。去哪兒成了全球最大的中文在線旅行網站。
此時用戶心智從「方便的訂票工具」變成了「旅行前必須要看看的社區」。也是在那時叫響了「聰明你的旅行」這個口號。
（4）價值升級
這個階段，去哪兒做了兩件非常非常非常非常重的事情：
我來分別解釋一下「預訂業務解決方案」和「為結果負責的客戶服務」
回到場景中，我現在要預訂北京xx酒店。查看之後，我發現此酒店包含了多個供應商的報價。
這裡面有直銷的價格（現在已經沒有了），有各種中小型旅行社提供的報價，也有大型OTA的價格。
那麼當用戶點擊任意一條報價之後，便離開了去哪兒的產品體系。當時中小型旅行社的業務重點也並不在線上，大型酒店集團在網際網路產品的用戶體驗上並不擅長。一個體驗不佳的網站大概率會讓一個本來就有購票需求的用戶謹小慎微地不敢下單。直接影響用戶下單。
其二，既然是從去哪兒開始搜索，那成單也在去哪兒完成是一個值得爭取的事情。使用相同的配色和設計元素。用戶都不會意識到，他已經從去哪兒跳轉到了別的網站。除非是很專業的用戶，才會從網址上發現URL變了。這樣會讓整個體驗更加完善，也就是網際網路行業總說的「閉環」。
當時這條產品線的名稱叫TTS，全稱是Total Solution。現在叫QTA。相當於去哪兒做了一套適配所有供應商的預訂軟體服務。
做到這一步，從視覺到購買體驗，用戶都會感覺自己這個訂單就是在去哪兒下的。只有一個環節還有漏洞，那就是售後服務。
一樣回到場景中，我在去哪兒預訂xx酒店在預付費之後，到店無房。怎麼辦？
去哪兒作為一個平臺，為用戶提供與旅行相關的機/酒服務，由於現實原因不可避免會出現各種各樣的問題。航司，品牌酒店完全有能力在出問題時做好客戶服務，但在供應商中佔據大比例的小商家服務能力往往很成問題。用戶興致勃勃地註冊了你的產品，付了費結果到店無房。體驗多差勁啊（參考淘寶）
所以去哪兒2010年開始組建自己的客服團隊，服務標準是「只要用戶在去哪兒下單，產生的所有售後問題，直接由去哪兒的團隊承擔解決」。
過去，一個代理商，需要自己找客戶，自己做客服。它可能也想從搜尋引擎拿流量，也想做好售後，但是它就是夫妻二人加上自己小舅子的小型代理商，規模限制了它的能力存在顯而易見的天花板。
去哪兒用訂單和用戶做戰略槓桿，整合了小票代，通過報價排序擠壓小票代到這裡放低價，形成自己的產品價值，當用戶產生路徑依賴之後，進一步強化對中大型機票供應商的控制。
這樣這些小票代就完全被包在去哪兒之中，只剩下一個價值，就是搞定自己的上遊資源，拿到折扣票。如果搞定貨源這件事，它還做不好，那真的完全沒有生存空間了。
這就是去哪兒拿下70%在線機票市場的主要過程。
人們買機票在哪兒都可以操作，但是去哪兒成為了相對更靠譜的選擇，形成了自己的體量。如此，用戶心智再一次升級，「連接器」變成了「可靠的整合服務提供商」。
前面的部分有些宏觀，接下來我說點兒我實際參與到的項目，把前面說的概念落地下來。我在這家企業任職的時間恰巧處於「場景覆蓋」「價值升級」的階段。咱們一起通過實際發生的工作日常故事，看看這個公司從宏觀決策到微觀進程的打法。
（1）平臺不像平臺？
我2011年入職，當時落地的第一個部門就是房控部門。房控全稱是房間可售狀態控制，類似零售行業的庫存管理。這個部門的工作方式類似callcenter，每天的日常是與酒店的預訂部門確認當天的訂單，保留房數量等信息。部門共計有17個人，要同時維護數萬家線上酒店的房間狀態。
這時很多人都費解一個網際網路公司常態的打法是做個系統，讓酒店相關人員自己完成操作即可，為什麼要這麼重，帶來了一系列的成本提升？
為什麼本來是做平臺，但現在跟OTA沒有任何區別？
為什麼本來是做平臺，但現在跟OTA沒有任何區別？
為什麼本來是做平臺，但現在跟OTA沒有任何區別？
在每個月的公開大會上，很多同事都表達了自己的不解。當時VP說了這麼一句話
「作為一個用戶，他不關心咱們成本高不高，咱們是不是平臺。他只關心自己能不能訂到房間。訂了之後多久能確認預訂成功。會不會到店無房。」
誠然，那時整個網際網路人的工作邏輯相對比較天真。覺得只要有功能就能解決問題，這樣一來就忽略了很多現實問題。比如：
這些客觀條件決定了，用「輕」的方式根本無法保證用戶體驗。我記得那時留下了一句話為了保證用戶體驗，我們必須「用OTA的思路解決OTA解決不了的問題」。
同時，酒店的房控部門不單單會聯繫酒店，還會跟客人取得聯繫。目的是什麼呢？確認客人的行程。
本質上這件事是酒店的預訂部門要做的事，他會在每天下午時間開始進行當天的行程確認。但去哪兒的房控部門會主動進行這部分本屬於酒店的工作。所以這是不是本質上也在提升酒店的工作效率。做到這些，酒店會更信任你，更好地配合你的工作，給予你更多可售房源。
這個故事非常好，他非常實際說明了在開展業務時不能只想著做輕，更要做髒活苦活，真正的為結果負責。同時作為後進者入場，只有做的更多才能用價值交換到價值。
（2）裁判員？運動員？
熟悉網際網路行業新聞的人都聽過這條關於去哪兒的吐槽「既當裁判員，又當運動員」。在一次內部策略直面會上，我聽到公司管理層回復過這個問題，算是直接從策略層揭曉了答案。
去哪兒是一款比價搜尋引擎，我們會提供一間酒店，一次航班的來自多個供應商的報價。如果我們的報價只來自於第三方，我們很難為消費者持續爭取到更低的價格。如果我們自己也做直銷，那這條報價就會像鯰魚一樣不斷攪動價格體系發生變化。無論最終競爭格局有何變化，消費者永遠能在這裡獲得價值。
鯰魚，這個比喻非常巧妙。很多時候，我們都講要跟用戶站在一起。可是執行過程中大概率會做偏（沒辦法，這就是業務過程中的高危區域）我認為上面講的這個故事才叫從頂層商業設計就在踐行「和用戶站在一起」的策略。
其二，作為一個平臺方，最擔心的是什麼？可售資源的流失。
我曾經打過一個比方，產品經理和企業主之間的關係好比餐廳服務員和老闆那樣。服務員不可能做一輩子服務員，服務員早晚會開自己的餐廳。
高流動性的商業資源更是如此。
外部環境的變化是無時無刻都在進行的。前一秒還是肝膽相照的合作夥伴，你有酒店/機票，我來幫你售賣。後一秒就會自建平臺搭臺子唱戲。
前面我們講過，旅遊搜尋引擎的價值在於多條報價之間的價格對比，所以「多條報價」是前置條件。假如出現15年品牌連鎖酒店集體下架，16年航司旗艦店集體下架的事件，去哪兒的產品頃刻間就會被擊穿。有需求的用戶來到網站，看到自己心儀的酒店之中一條報價都沒有，這時會毫不留情的棄之而去。要知道，用戶在使用網際網路產品的時候從來不會給予我們兩次機會。
機酒行業是個典型的市場集中度很高的戰場，這就代表在資源完備的情況下，切入效率是非常高的。對你，對競爭對手都是如此。
如果沒有自營的直銷業務，非常「重」的直銷團隊，僅通過中間人與酒店和航司做生意，風險可真是大了去了。不在頂層設計中就做好架構設計，就會存在無法避免的系統性風險。
所以，去哪兒既當裁判員，也一定要當運動員。
現在你在頁面上再也無法找到一條直銷報價了。因為之前與攜程合併，轟轟烈烈的酒店直銷業務最終畫上了休止符。以後有機會咱們單獨討論這部分的故事。
（3）縮減可售庫存？
開始之前，再說幾個背景知識：
用戶在某網站進行x月x日x酒店的x房型x晚的預訂，之後網站的callcenter會跟酒店和用戶先後進行電話確認，以保證酒店有房可訂，保證用戶確認到店。
雙方都確認完畢，代表預訂成功。
重要的是這個時間窗在5min至40min之間，在公眾假期前可能會延長至2~3工作日。
所以，如果酒店可以給OTA一些保留房，那麼用戶在網站進行預訂時便會自動扣除保留房數量（庫存）以便於進行即時確認。
這個邏輯類似電商庫存的概念。
前面講到過，一個OTA能拿到儘可能多的保留房會很大程度上提升自己渠道用戶的預訂體驗，那是不是保留房越多就越好呢？
局部利益上，這樣是沒錯的。一個酒店給我9間保留房，那我就有9個可售庫存在線，但相應的酒店自己也就提前出讓了9間保留房的機會成本。
這會導致酒店質疑OTA的銷售能力，會開始收縮保留房的額度，甚至將這幾個間夜提供給和去哪兒同樣屬於競爭關係的其他OTA。
2011年在酒店業務部門任職的同事，還記得我們當時只要「一間」保留房的市場策略。
當時選擇此策略的原因如下：
對於前者而言，本質上是可行性。有總好過沒有，有了1間才能有10間。
對於後者而言，索要1間完成銷售，遠遠好過於索要10間只完成1間。同時1間保留房銷售出去之後，可以作為槓桿引導酒店經營者使用系統確認訂單，回複評價，甚至是主動增加保留房數量。
所以那個階段協力完成了數千家酒店建立合作，並讓酒店獨自使用軟體完成業務流轉的冷啟動。
我當時負責的業務當時在使用這個策略。也是那個年代裡業務矩陣的一部分後面會單獨開一篇文章來講。
前面從宏觀和微觀層面分別談了談去哪兒的商業設計進程。現在我們來做個簡要的總結。
去哪兒的案例告訴我的是：作為一名後來者，只要找到了產業的縫隙，紮實做好服務，站在用戶角度完善產品，就能獲得用戶的認可和信賴。
回過頭來看，這其中的差異在於，去哪兒確實做了不少沒人願意幹的髒活，累活。對於新進者來說，這種挽起褲腳下地幹活的姿態才是實事求是切入本質的選擇吧。
進結果看，後來者居上的去哪兒能生生在一個競爭激烈的行業裡撕出一個口子，他做對了這幾件事：
這三件事也對應著商業設計進程中的幾個原則，建立了核心壁壘。
如果沒有有效切入，很難追上強大的競爭者
如果不在業務兩端持續創新，再好的設計都無法落地
如果不做重，輕薄的連接器模式分分鐘會被百度這樣的更大型的平臺擊穿
到此，產品實現10倍增長的故事我講完了。下一篇我們來談談去哪兒的合作與競爭。包含了「與百度合作」「價格戰」兩個話題。下次見。
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作者：馬曦文，公眾號：maxiwenfine
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