20多年前，賈國龍的餐飲生意就起步於他的家鄉—內蒙古巴彥淖爾市。從巴彥淖爾向南可以望到黃河，另一邊是鄂爾多斯，成吉思汗就長眠於此。如今，每次返家路過，賈國龍都要停下來，到成吉思汗陵看一眼 780 年不滅的長明燈。
2015年12月的一個周六上午，西貝莜麵村創始人兼董事長賈國龍出現在北京六裡橋店內，親自主持一場由廚師、高管和應邀食客所組成的「試菜」活動。一年一度的試菜，已經成為西貝的一個「老傳統」：每逢年末，便分別在北上廣三地各組織四場試菜大會，每場都會票選出三道最受歡迎的新菜品，它們將出現在餐館來年的新菜單之中。
當天活動的最後一個環節，是賈國龍上臺做總結講話。「莜麵爽滑，這是我們的特色，但湯頭太像蘭州拉麵，這一下就完了!你底味是蘭州拉麵，價格卻高出人家一倍，做得再好吃也得不到顧客的認可。」操著有濃厚西北鄉音的普通話，賈國龍一張口便直奔內部評價頗高的一道新菜—「一碗莜麵」猛烈開炮。
截至2015年底，西貝已經發展成為在全國十幾個城市擁有130多家門店的餐飲軍團，管理上也更講究系統和分工，很多事都已經不需要賈國龍親力親為，除了在品牌和營銷上還要多操操心之外，老賈說，自己眼下「主要就是管菜：原料和研發」。
開餐館的賈國龍，自己從來沒做過廚師。西貝 27 年不斷壯大的歷程中，他其實是本色出演了一個生意人的角色。從生意人的心態出發，賈始終背負著憂患意識。他說任何生意最終都是「買賣千家萬家，藏錢的三家兩家」，更何況這兩年「大批外行殺入餐飲行業，都覺得這可能是一塊大蛋糕」。
競爭到底有多殘酷，賈國龍說，自己某天曾在上海中山公園附近的一座購物中心裡，坐著電梯從最高的七層一直到負一層，就這樣走了一圈，也數了一遍，整個商場一共有96家餐飲店鋪。這一幕怎麼能不讓賈國龍心生感慨：「別的可能也沒什麼可幹的，所以都來做餐飲，最後也就是中和—這一行和其他行業都不好幹。」
一個城市裡有那麼多品牌餐館，最後掙錢的還真就不過兩三家，而西貝必須要做後者。雖然擁有 27 年的歷史，但西貝以連鎖餐飲品牌企業的身份真正在全國發力，卻是在2010年之後。2014年以來，西貝整體開店節奏進一步加快，2014、2015兩年的新開門店數分別為 20 家和 53 家，2016 年則計劃開店70家，總體規模超過200家門店，營業收入希望較2015年底的21億元人民幣，再提升42%至30億元。
餐飲業的立身之本，無外乎看似最淺顯易懂、卻又最為抽象的兩個字：好吃。賈國龍更是將好吃定為西貝戰略。但如何能為「好吃」二字賦予更具特色的定位並最終成就一個餐飲品牌，以及如何能讓「好吃」實現快速標準化複製，向規模要效益？
為西貝尋找最佳定位
從2010年起，西貝的招牌名稱在四年時間裡換了四次—從最初的「西貝莜麵村」，到「西貝西北民間菜」和「西貝西北菜」，再到第三版「西貝烹羊專家」，最後又回到了「西貝莜麵村」。如此頻繁更換品牌名最終為西貝尋找一個最佳定位。
1999年西貝正是依靠西北特色闖入北京市場。2009 年，以一年一店的速度在北京慢跑成長 10 年之後，賈國龍才有意識重新審視自己的事業。
站在2015年年末，賈並不否認，自己 6 年前突然滿血復活、重拾創業激情，起因是參加了一些成功學、心靈成長類的所謂大師培訓課程。進而激起賈國龍瘋狂學習的腳步，單2015年，通過我們平臺，赴日本5次，西貝團隊從大廚到店長，再到公司高層，赴日3次，從運營管理到團隊建設，從中央工廠到標準化生產車間，再到廚具跨國採購，無不顯示出賈國龍對未來的雄心壯志。
賈認為「西貝是一個小品類。什麼叫小品類？咱們有八大菜系，西貝是第九菜系—西北菜，自己創出來。其實你肯定也注意到了，市場上還有東北菜，卻一點也沒做起來，而西貝卻搶佔了消費者心中『健康好吃西北菜』的認知資源，從而做出了自己的品牌。」
「餐飲行業真正的難點就在定位，你把定位弄好了，消費者才會買帳，找到這個點之後，再去複製就容易多了。這的確是很要命的。」
西貝幾次更名的歷程
第一次改名，西貝拿掉了「莜麵村」三個字，改為更容易理解的「西北民間菜」，強調「90%的原料來自於西北的鄉野與草原」，在食材和原料上打健康牌。這可是賈國龍花了 400 萬元買回的定位方案。但實踐過一段時間後，喜歡較真兒的賈國龍，發現按「90%」的標準，真執行起來就太難受了。他給記者隨手就舉出一例—「比如這花椒，四川產的比較好，但為了達到90%的採購比例要來自西北，那咱們就不得不放棄。」
於是，西貝第二次定位時決定去數位化，只強調「草原的牛羊肉，鄉野的五穀雜糧」這一食材特色，並在招牌中刪除了詞不達意的「民間」二字，換成「西貝西北菜」。
打出這樣的招牌後，西貝身上的「西北菜」烙印開始愈發明顯。然而沒多久，賈國龍又開始糾結於新的問題：西北菜的範圍過於寬泛，邊界也過於模糊，難以找到一種更具有代表性、給人深刻印象的菜品，說白了，就是缺乏那種可以讓消費者想到特定的一道菜就流口水的感覺。
為了進一步聚焦，賈國龍開始在羊肉和五穀雜糧這兩種核心食材之間做取捨。一開始，他選中了羊肉。理由是賈發現自己「在微博發個純素的菜，沒人理，效果也不好。發個帶肉的就立馬轉發起來了」。於是，西貝的招牌很快被改至其第三個版本——「西貝烹羊專家」。
經過很短時間的試驗，新招牌和新菜譜並沒有得到預期的反響，而此時，賈國龍內心回歸「西貝莜麵村」定位的意願也愈發強烈。他對莜麵代表的飲食特點仍然充滿信心，認為「莜麵代表著健康，是一個全新、與眾不同的品類，而西貝就要做這個品類的第一名」。
2013年8月，賈國龍耗費幾千萬元，將所有門店的招牌換回「西貝莜麵村」，才令這段頗為折騰的定位探索暫告一段落。當然，重新回到「西貝莜麵村」，之前關於「品牌教育成本高」的問題依然要面對。最終，這個問題是被一個超級符號「I ? 莜」解決掉的—其符號的讀音，正好可以取英文「I love you」的諧音，而「莜」字從此再也沒有被讀錯過。
這期間，與頻頻更換名稱同步進行的，還有西貝門店的初步擴張。2009 年，西貝只有 20 多家門店。當 2013 年回歸「西貝莜麵村」時，門店數已經接近70家。而說到西貝的菜單價，其實並不便宜。從大眾點評的用戶上傳評論數據可以看到，執行不同門店不同價格政策的西貝，其人均一餐的消費水平基本保持在70-90元之間。
—賈國龍語錄—
問： 人員情緒怎麼調動？
答： 漲工資。
問： 據說西貝會投資阿里巴巴旗下的口碑網?
答： 沒投，放棄了。
問： 為什麼啊?
答： 我們現在就投自己，不是靠我們自己的能力和辛苦掙的錢全部放棄。
賈國龍自己也有過分析，西貝目前的主力消費群體，年紀都在30歲以上，而且一年家庭收入至少要有40萬元。
賈國龍去鼎泰豐吃飯，讓他體會「小店模式」。鼎泰豐一籠湯包的價格可以賣到 40-50 元，客單價通常在百元以上，但門前排隊等位的客人仍舊絡繹不絕，翻臺率也頗高。後來，鼎泰豐成了賈國龍最為推崇的中式餐飲品牌。
但眼下賈國龍更為津津樂道的，卻是兩個國際品牌—麥當勞和星巴克。這兩家企業，恰好東西賣得都不便宜。但賈對這兩家企業的學習，並不限於定價高。他們選擇昂貴卻好用的廚房設備、大舉投放的廣告策略都讓賈國龍讚不絕口。
2016年，西貝計劃在 30 億元營收的基礎上，拿出 3 個點用於廣告營銷投放，那就是將近 1 億元。「為什麼麥當勞會做那麼大的廣告投入呢?它是有作用的，所以我們也會投入。」待到客源充沛，接下來賈國龍就要展開用戶篩選—覺得價格貴的人，那就不要來了。通過連續不斷的營銷活動，「一次叫來10個人，走掉5個嫌貴的，但還能留下5個感覺味道好還感覺價格無所謂的」，最終只要能把那些喜歡西貝、又接受其定價的顧客留下來，這就夠了。
事實上，賈國龍很不看好同行的低價策略，認為中國的市場競爭，由於消費者的不成熟導致商家的不成熟，最終的結果只能是劣幣驅逐良幣。「你沒發現嗎，中國沒好東西了，有錢人都跑到世界各地去了。但是去日本買電飯鍋便宜嗎?不便宜。馬桶蓋便宜嗎?不便宜。」
2014年下半年，西貝內部確定了「非常好吃」戰略，全公司只要是與「好吃」有關的服務和資源一律加強，與「好吃」無關的就減掉。從店面、菜單、產品研發到廚師隊伍建設，都被納入這一戰略之中。更重要的是，賈國龍一鼓作氣將原來菜單上的 100 多道菜，先是精簡到 66 道以內，後又減至 45 道。賈國龍對員工解釋說，這是為了便於集中力量調試提升，向著「道道都好吃」的目標進發。
西貝副總裁李展春對記者回憶，當時菜品從 120 道砍到80道時，客流量降了10%，對應到淨利潤上當然是更大幅度的下降。看到這樣的數字，大家都以為賈國龍會收手，但是他卻繼續堅定地執行砍菜行動。
就這樣，一直砍到 45 道菜的時候，西貝開始發現，顧客已經可以接受這本新菜單了。之後西貝的菜品數量便維持在這個水平上，菜品少了意味著更好管理了，賈國龍親自負責的菜品研發，著重於老菜提升，針對那些受歡迎的口味繼續往深裡做。
讓「好吃」標準化砍菜的過程，賈國龍本人並非沒有壓力。因為在提出「非常好吃」戰略的同時，2014 年起，西貝開始加快開店速度—提出每年的成長率要不低於30%。但這也就意味著賈國龍的「好吃」戰略之下，其整套商業模式務必快速穩定地複製。於是，「標準化」是這幾年來西貝內部上上下下提到最多的一個詞。
「中餐到底要不要標準化」可謂是餐飲界的終極辯題。這幾年，行業協會和地方陸續出臺了傳統名菜和小吃的標準，重慶小面、揚州炒飯、魚香肉絲都榜上有名。更有人簡單地將標準化理解為機器製作和中央廚房。每次一有類似的標準出臺，總有反對者跳出來指責這會破壞了中餐的精髓，限制了味道。總之，在固有印象裡，好吃和標準化是兩者不可兼得的矛盾體。
賈國龍不是沒想過「二選一」的策略：要麼少開店，先提升品質;要麼先多開店，放低一些品質上的要求。畢竟兩項同時往上提，西貝上下的管理壓力會很大。可是到最後，賈的軸勁又開始慫恿他，還是應該挑戰一下這個高難度任務：好吃和快速擴張，兩手都要抓，兩手都要硬。
西貝的研發總部設有標準化導師一職，負責將星級大廚研發的新菜品進行配料量化和流程化，然後由門店的工匠廚師落地。在國內大部分同行還陷在標準化之爭的時候，賈國龍已經多次帶著團隊到日本、美國考察學習，對標準化的理解也越來越清晰。
在考察日資食品企業京日集團時，80 多歲的正山老社長將畢生食品事業的精髓總結為四個維度：時間、溫度、計量、順序。其實這正是操作流程標準化的核心，在這四個維度上對每道菜品進行規範，就能保證出品的穩定。
日本一家叫和民的餐飲企業，訓練一個標準化作業的廚師，只需要 7 天。因為在所謂的標準化流程之下，對廚師優秀程度的考量標準，已經不再是看個人廚藝的修煉，其最大的難點反而是看廚師是否足夠認真—因為你要面對的是一項重複性極高的工作。
說到中餐的標準化，與工業食品製造又完全是兩個概念，前者更多地體現在食材供應的標準化、手工操作的標準化以及中央廚房與終端廚房的相互配合上。
以西貝很受客人歡迎的「黃饃饃」為例，其食材統一要求從黃老漢的家鄉陝西綏德採購，在每個城市的中央廚房先集中完成調餡、和面，再按照民間做法完成最後的製作環節，最後冷藏配送至各個門店。在現場加熱環節，西貝曾經採用過微波爐或者蒸車加熱的方案，但是速度和口感都不盡如人意。賈國龍又開始從他的學習對象—麥當勞和星巴克那裡尋找答案。
「去這兩家考察後才發現，人家加熱用的是烤箱。麥當勞的(烤箱價格)兩萬塊錢，星巴克的四萬塊錢，我們之前那個家用微波爐才三四百塊錢，問題不就出來了嘛!」賈國龍向麥當勞、星巴克學藝的結果，也包括學他們的先進設備。在他看來，這些全球連鎖餐飲企業的菜品品質基本是靠先進設備支撐，一臺好的機器既能鎖定最好的味道，還能快速穩定地出品。
—賈國龍語錄—
問： 現在國內餐飲界很流行推出「爆款」菜品，價格便宜，每桌几乎都要點一份。你怎麼看這種營銷策略？
答：那不叫爆款，叫引流產品。我覺得真正的爆款是iPhone。
什麼叫爆款？
賣得多、賣得好、而且賣得貴，這叫爆款。
問： 你覺得西貝有爆款麼?
答： 我們沒有爆款。
問： 哪怕賣得最好的黃饃饃和酸湯掛麵也不是？
答： 不是。第一它們賣的價格不夠高，第二量還不夠大。
現在餐飲行業有一種趨勢，中央廚房加工的環節越來越多，甚至完全做熟冷凍，到門店再開袋加熱。但賈國龍坦言，自己從沒想過西貝有朝一日會取消現場烹飪的環節，因為中餐的魅力就在於「現做現吃」。西貝在北上深三地設立中央廚房，其作用也只是完成特殊原料供應、原料深加工和風味菜品的預製，保障和支持門店在最後一個環節做出穩定好吃的菜品，最終各家門店的工匠廚師需要完成的是調味、加熱、成熟等環節。另外，「炒」菜是最不容易標準化的，火候不易掌握，於是西貝將菜單裡的「炒」菜壓縮到最少，更多地保留烤、燉、煮、燴、燜等方式加工的菜品。也恰好，西北菜用到「炒」的菜品不多，這給西貝的初步標準化帶來了天然優勢。
探索「小店模式」2014年4月，西貝莜麵村首家第三代店鋪在北京CBD地區的財富中心開業。開業第一天上午，顧客爆滿。賈國龍進店轉了一圈，對這家店的開創人、西貝莜麵村創業分部經理王龍龍說了一句話：「這個模式特別好，但是還要再把菜品砍掉一半。」
被賈國龍評價「特別好」的店鋪很快被確定為西貝未來的開店模型，也就是第三代店鋪。迄今為止，西貝的門店形式已經完成三次迭代。第一代門店是街邊大店，其面積都在幾千平方米，被裝修成西北窯洞的風格，這種店鋪的存在時間最長。2009年，西貝開始進駐購物中心，店鋪的面積減少至1000平方米。進入上海開店時，很多購物中心「嫌棄」西貝的風格太土，與商場整個時尚風格不搭，為此西貝也開始在門店設計上加入更多時尚元素，並採用了後廚和明廚同時存在的方案。
現在，西貝已經是各大購物中心的爭寵對象，原因很簡單，在已經進駐的所有購物中心裏面，西貝的人氣一直保持在所有餐館中的前三名。2014年，面積在300-400平方米的第三代店鋪誕生，採用中心化全明檔廚房的設計，而菜品則進一步被精簡到只剩下30多道。
第三代店鋪的靈感也是來自一家日本餐廳。2013年，王龍龍在日本觀摩「居酒屋甲子園」大賽時見到了一家名叫「哆啦A夢」的餐廳，面積只有200平方米，員工不過12人，其開放式廚房充分展示廚師作業全過程，讓做菜這件事顯得誠意十足，「非常有感染力」。
那時候，王龍龍已經在西貝工作了8年。他向賈國龍提出自己的店鋪改造方案，最大的改變就是將二代店鋪的面積縮小至三四百平方米，其次是採用「明廚亮灶」的全明檔廚房。
縮減店鋪面積的風險不言而喻，員工配給、作業流程都要重新改造，才能適應小規模店鋪的需要。但立志尋找最有效、最快速店鋪複製模式的賈國龍，沒有做太多猶豫，給了王龍龍大膽試水的機會。
從2012年開始，西貝啟動內部創業模式，在北京、上海等地建立所謂「創業分部」，鼓勵西貝員工成為創業者，參與新店籌建。每個創業分部用創業者個人的名字來直接命名。內部員工和總部以4 ： 6的比例，共同投資開店，未來則享受該比例的收益分成。這意味著快速擴張的西貝，正在成為一家由內部員工參與的加盟合夥制企業。
而王龍龍，既是西貝的職業經理人，同時也以「王龍龍創業分部經理」的身份，成為十幾家西貝分店的合伙人。他向《財經天下》周刊記者介紹說，第三代店鋪倡導的「小店模式」，做的是三公裡生活圈客人的生意，其消費頻率高於前兩代店鋪。過去大店的傳菜距離長，從後廚端到餐桌，至少要兩三分鐘。現在店小、菜少，上菜速度更快，進一步提高了店鋪的服務效率，用戶滿意度上升，甚至連翻桌率也比從前提升不少。西貝北京漢光百貨店的明檔廚房設在店鋪的最中央，最快可以做到在 15 秒內將客人所點菜品端到桌上。
而更直觀的變化是，隨著店鋪面積變小，選址變得更容易，資金壓力也減輕了，而這些優勢無形中加快了西貝開店節奏，整個2015年，正是「小店模式」幫助西貝一口氣在全年開出了 53 家店鋪。此外，西貝還在最短的時間，將旗下130多家門店全部完成明檔廚房的改造。
西貝似乎在連鎖餐飲經營的道路上越走越快、越走越順。西貝副總裁李展春則總結說，真正為西貝快速開店戰略保駕護航的，是包括精益運營體系、供應鏈整合體系、門店創新和開發體系、食品安全系統、人力資源系統在內的一系列的系統化運營建設。
2012年，39歲的李展春離開他已經服務了十幾年的麥當勞，從麥當勞華東區運營主管的職位上辭職，進入當時只有40多家門店的西貝，擔任公司副總裁。李展春並不避諱自己跳槽的動機—他所設立的個人職業規劃，是希望能用最短的時間完成最多的價值積累，從而幫助自己在50 歲的年紀便能安心退休—正在走上坡路的西貝恰恰是這樣一個平臺。
李展春對西貝存在的問題看得很清楚。在他看來，當時的西貝還是一家相對傳統的中餐企業。利潤很好，門店排隊也很火爆，但是各種系統的缺失讓這家企業其實處於一種「裸奔」狀態。
此前十幾年裡，李展春親歷了麥當勞從十幾家門店發展到100多家店的過程，因此深知系統建設的重要性，在他看來，「真正優秀的連鎖企業，在開出幾十家、100家門店的時候，就已經為將來上千上萬家標準化門店打下堅實基礎」。
舉個例子，帶著在麥當勞的運營經驗，李展春為西貝重新設計了精密的員工小時制排班系統，從而確保了在客流高峰與非尖峰時段，門店員工實現更為靈活的配給。過去西貝都是按天或者按月來僱人。但現在，店鋪員工都是「小時工」，一個店的運營，則可以被拆成多少個工時——店鋪做多少流水，對應著多少菜品，最終需要用多少工時完成，都有精確結論。很明顯，這樣的做法可以大大節省人員成本。
「連鎖就是細節(Retail is detail)。如果你能把細節做到系統裡去，門店就是簡單可複製的。」李展春對《財經天下》周刊記者說，當下他已經可以望見，西貝有朝一日擁有1000家門店時，會是怎麼樣一種局面，似乎一切只是時間問題。
儘管西貝的高管和普通員工談到擴張時無不摩拳擦掌，躍躍欲試，然而出人意料的是，賈國龍本人談及未來西貝的開店目標時，言辭卻很保守。他只願告訴記者，「2016年新開70家，2017年是100家」，此外再沒有提及更遠的目標。
賈國龍歸根結底還是一個務實的生意人。儘管身邊不乏各種快速掙錢的機會，但他最終還是選擇抵禦誘惑。這些年來，他放棄在內蒙投資礦產、房產的機會。前不久，他又放棄投資口碑網。
「沒錯，這是利益的誘惑，但如果那個利益來得太快，就會讓你在自己的主業上分心。」賈國龍說，這不符合自己的價值取向。誰都知道幹餐飲是何等的苦活累活，但已經幹了二十幾年餐飲的賈國龍，卻從沒有介意過這是一種利潤很薄的產業。
「只要你持續做、繼續創新往好裡做，如果能做上 100億、1000 億元的收入規模，就算維持百分之五六的淨利潤率，這就不低了。」這時候，賈國龍情不自禁又把話題轉到了他最喜歡鑽研的麥當勞和星巴克，深信西貝正如這些企業已經做到的那樣—「拿到10個點以上的淨利潤才算合理」。
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