拿完年終獎就辭職，似乎成為中國式職場的特色，這也從側面反映出很多企業的年終獎發放並不合規。這種小聰明，卻導致離職像春運一樣集中爆發。
在我的印象裡，老東家的年終獎與離職之間，並沒有必然聯繫。當年我11月底離職，但4月份依然拿到年終獎。這種良性的模式下，年終獎不再是離職的催化劑，而是起到分流的效果。
根據《財富》雜誌統計，一名員工離職後，從招聘新人到新人順利上手，單是替換成本就高達該離職員工年薪的150%，如果離職的是管理層核心人才，那麼這個數字可能更為觸目驚心。
從這個角度看，HR除了被動當消防員，天天忙於招聘，還可以主動從成本的角度看待招聘與留人，通過人效分析，有針對性地提出改善措施。這樣做，既體現自身價值，也容易得到老闆認可。
招人難，留人更難，而疫情將招聘的難度進一步放大。大企業裁員自救，小企業一將難求，這種狀況一直持續到了年底。年底臨近，企業會根據下年度戰略目標做人才盤點，員工也在待價而沽，任何內外因都可能成為壓垮駱駝的最後一根稻草。
對HR而言，年年難過年年過，要解決招聘、留人難題，需要考慮的並不是某類個體，更應該系統地建立起招聘與留人機制，包括如何測評員工、年終獎該怎麼發、職業通道如何設計、企業文化怎樣建設等方面。
越是招聘難的企業，留人越是困難。說到底，能不能留住人，要看企業的硬實力與軟實力，摳門的企業留不住人，員工之所以不走，不是對企業認可，而是因為機會太少。
招聘匹配度可能成為很多HR的分水嶺。一味選優秀的人，而不是合適的，年底很可能年終獎都不要就提離職。馬雲常說，離職的原因林林種種，但歸根到底就兩條：一是錢給少了；二是心受委屈了，似乎並不能解釋此類現象。
優秀人才離職，更本質的原因是企業缺乏優秀人才的生存土壤，無法體現其價值。很多民營醫院熱衷於高薪聘請知名專家，但因為缺乏持續病源，很多專家都萌生退意。在公立醫院，專家是純粹的醫生，而民營醫院，專家更多肩負起引流的重任，這種定位的差異，導致很多專家滑鐵盧，最終離職。
招聘標準不斷降低，很可能進入用人留人的惡性循環。招聘難，很多企業會降低勝任資格，面試更像走過場。這種操作，必然迎來試用期離職潮。
關於離職，有一條「232」定律：入職2周後離職，與面試關係較大，除了降低錄用標準，普遍言過其實；入職3個月後離職，與直接上級關係較大；入職2年後離職，與職業晉升或發展平臺關係較大……反過來看，也給我們的招聘與留人指出了改進的方向。
招聘或留人，除了按職務高低分析之外，必須考慮重要程度或稀缺性。如很多體檢機構，普遍只有一個廚師，如果廚師離職，勢必影響到客戶的感受。這類崗位，必須做好人才儲備，避免突然自離。
很多中小企業幾乎零成本招聘，或者招聘渠道非常局限，這直接影響到招聘效率，造成崗位空缺。因此，在設計招聘方案時，一定要多備幾套，如緊急又重要的崗位儘量啟用獵頭；不重要不緊急的崗位採用自主招聘；緊急但不重要的可以走內部調崗，以解燃眉之急；不緊急但重要的可以走內部推薦……
很多HR發現，年終獎留人越來越不盡人意。除了額度有限，吸引力不足之外，年終獎更容易對混日子的員工產生激勵，導致該走的沒走，該留的沒留。
對高層而言，股權加期權留人，讓個人利益與企業長期發展緊密聯繫早已成為趨勢；對中層而言，能力提升與發展成為核心關注點；基層員工而言，差異化年終獎更受歡迎。
金錢激勵時效性有限，我們可以用情感攻勢。其實，很多企業都有類似嘗試，如組織優秀員工為父母洗腳，帶父母旅遊；安排全體員工父母或配偶或家屬定期體檢，按月發放孝心基金；也有做優秀員工家訪的……這種情感紐帶，在員工家人與企業之間產生更多互動，員工離職，很大程度上不是個人行為，而要聽取家人的意見。
年底是否一定迎來離職潮，我們需要理性分析。像一些行業，年底屬於淡季，本身不產生招聘需求，又何來離職潮一說？
當然，我們也必須多了解整體的就業趨勢。最近，清北碩博畢業生扎堆去當中學教師，到底是就業擠壓，還是人才浪費？這種現象是不是意味著高薪職位依然非常稀缺？與此同時，廉價農民工越來越難招聘，但廉價大學生卻比比皆是，這會不會帶來一些用人策略的調整？