大家好，我是雪花啤酒的侯孝海，今天非常高興有這個機會跟大家講講雪花啤酒20多年來走過的路，以及我們在品牌重塑、轉型升級、組織再造方面取得的一些進步。
授課老師｜華潤雪花啤酒(中國)有限公司
董事長兼總經理 侯孝海
文｜混沌大學商業研究團隊
本文為混沌大學商業研究團隊原創文章
雪花啤酒發展史
1994年，成立於中國香港的央企華潤集團進入啤酒行業。當時，華潤正在構建面向內地的主營業務，走的是實業化發展道路，雪花啤酒就是它通過實業化方式進入中國內地的最典型代表。
為什麼要選擇啤酒行業呢？
華潤當時主要制定了三個標準：
行業規模要足夠大。能夠承載一個央企在這個跑道上奔跑，而啤酒產業在規模上體量較大，對國計民生也有重大影響。
行業迭代轉型快。這是否是一個快速增長、快速轉型、快速發展的行業，而20多年前，正是啤酒行業在中國眾多行業中增長最快、變化最多、產業集中度迅速提升的時代。
是否能有領跑優勢。華潤進入啤酒行業的優勢是背靠香港、面向內地，有著市場化的機制和國際性思維，屬於產業整合和購併發展的模式，這種模式在當時的啤酒產業很少見。
當時的啤酒行業就符合這些標準，於是，華潤在收購了第一家啤酒廠——瀋陽啤酒廠後，雪花啤酒誕生。
之後，雪花啤酒的發展大致分為四個階段，公司也實行了不同的發展戰略。
第一階段 1993——2000：蘑菇戰略起航東北
在第一階段，雪花啤酒就確立了做大做強的四個原則：一是找行業專家做合作夥伴；二是用市場化機制招人；三是制定專注做行業的規則；四是堅持不借錢不做擔保。
有了這些原則之後，從1993年到2000年的7年間，華潤主要做了以下幾件事。
一是收購工廠。那正好是個工廠大收購的年代，每年中國啤酒行業都產生很多收購，雪花啤酒根據自己的發展戰略，創造了一個獨特的併購戰略，叫「蘑菇戰略」。
什麼意思呢？就是說華潤要在某個省，選擇一個啤酒廠買下來，就像種下一個蘑菇一樣，把這個蘑菇養大、養肥。然後在它相鄰的200—250公裡之外，再購併另外一家啤酒廠，同樣將其做大、做好。這就使工廠之間有更多協同，工廠所在區域的市場集中度會越來越高，從而避免了單打獨鬥。
二是建立了一支管理隊伍。由購入企業的管理人員和從市場招聘的管理人員共同組成的管理團隊，從大連開始，慢慢向東北發展，形成了東北委員會。
三是探索了一套管理模式。雪花啤酒剛開始面臨著管理產銷供應、經銷商、產品銷售以及做品牌、建隊伍等一系列問題。在這7年中，雪花啤酒慢慢積累和總結了一些整合企業、發展企業及建設品牌、促進銷售、贏得利潤的模式。
總的來看，第一階段是在黑暗中摸索，在實踐中成長，在競爭中學習。這也是很多企業進入一個新行業都要經歷的過程。
第二階段 2001——2005：沿江沿海走向全國
雪花啤酒在東北起航後，開始走出東北「種省外的蘑菇」，然後問題就來了：第一，首先該選擇去哪個省份或區域購併工廠？第二，走出東北後，怎麼管理全國的工廠？第三，雪花將來要成為一個什麼樣公司？是無數小蘑菇在一筐？還是變成一個巨大的蘑菇？
從2001年到2005年，雪花啤酒用了5年時間來回答這幾個問題。
第一，該到哪裡買？雪花啤酒制定了一個沿江沿海中心城市的生產布局戰略。為什麼工廠非要沿江和沿海呢？因為啤酒是一個人口紅利的產業，需要有巨大的人口來支撐，所以我們選擇沿江沿海。
第二，買了以後，有什麼管理方法？其實過去東北管得還不錯，但是沒有形成管理體系，於是雪花啤酒迅速地在北京建立了全國性的總部，整合和轉變了管理架構，形成了雪花啤酒的統一管理體系。
第三，將來雪花啤酒是個什麼公司？這其實是1個工廠還是20個工廠，1個品牌還是20個品牌，1個公司還是20多個公司的問題。最終，華潤決定要「聚貓為虎」——把20多隻貓變成1隻老虎，也就是變成1家公司，選定了雪花啤酒作為全國品牌。
由於解決了全國管理的問題、整合的問題、全國品牌的問題，購併和發展的模式問題。所以在第二個階段，雪花啤酒的發展非常迅速，每年都是雙位數增長，我們在這個期間的購併也比較多。更重要的是，雪花啤酒完成了一個重要使命：2005年，華潤雪花啤酒的銷量全國第一。
第三階段 2006——2016：全國第一勇闖高峰
從2006年開始，雪花啤酒進入第三階段，如果把第二階段稱為發展期，第三階段就是鞏固期，我們在第三階段明確提出要做全國第一，並明顯領先對手，達到接近30%的市場佔有率。那問題又來了，我們怎麼發展？
我們確立了全國性購併加改擴建的模式，也就是「兩條腿走路」——一是有好的工廠我們可以買，繼續「蘑菇戰略」，繼續在沿江沿海的中心城市布局，如果沒有，新建、擴建也可以。
在迅速奔跑中我們還發現，雪花啤酒在把全國性品牌做到最大的情況下，面臨著產品升級的問題，難道你只是賣兩、三塊錢的啤酒嗎？雪花啤酒在品牌戰略上明確提出，做大雪花、做大規模。
於是，我們就推出了「勇闖天涯」這個比過去雪花啤酒更貴的細分，使雪花啤酒真正變成了一個代表性的品牌形象，進一步推動了雪花啤酒全線產品的迅速提升。所以在2008年時，雪花啤酒單品牌的銷量達到了全球第一，也實現了做大規模的1000萬噸銷量。
第四階段 2017——至今：走進新時代
2017年開始，雪花啤酒開啟了第四階段，這個階段的戰略，直接呼應消費升級、年輕群體，容量下降、質量提升、效益增強，直接指向頭部企業、千億市值、高檔產品和品牌國際化。直至今天，我們已經努力了四年，我們的利潤已經翻了近兩倍，市值翻了四倍。第四階段變成了雪花啤酒發展速度最快，轉型升級最猛，變革力度最大，效益增長最顯著的一個時代。
四個發展階段小結
當我們把這四個階段打開來看會發現，雪花啤酒在重要的戰略期，都把握住了行業的發展規律和趨勢。是一群市場化的人，用市場化的機制，著力推動每一個戰略期裡的變革和發展，解決前一個戰略階段的自身問題，並呼應新的戰略階段需求，來不斷地追求自己的卓越成長，最後才有雪花啤酒今天在行業裡的領先地位。
雪花啤酒為什麼成功？我們總結了五個因素：所處的行業是個風口行業；有市場化的團隊和企業文化；併購整合能力強；建立了全國性品牌；資本支持。
雪花啤酒的戰略轉型
當雪花啤酒產銷量成為全國第一、單品牌銷量成為全球第一後，雪花啤酒並不能高枕無憂，2010年之後，啤酒行業的大發展、大轉折開始了，也就是說，雪花啤酒面臨著新問題、新挑戰，也同樣蘊含著新機遇。
雪花啤酒外部遇到的問題
外部經濟環境增速變緩。中國經濟開始從高速發展進入到中高速發展的新常態，而啤酒行業是中國經濟的縮影，所以這個產業也要轉變了。
產業結構升級，行業容量下降 。網際網路原住居民迅速長大，網際網路成為商業的一個基本因素；行業容量下降了，普通酒銷量下降，高檔酒迅速增長；全行業產能極度富餘，而且不均衡。
所以，整個產業都在重構，從規模到質量，從存量到結構，從普通啤酒到中高檔啤酒，從老一代消費人群到新一代的消費人群。
行業競爭激烈。現在已經不是比誰銷量高、比誰工廠多，現在是比誰的工廠少，誰的成本低，誰的效益高，誰的中高檔酒銷量最大，誰的毛利高。
年輕人消費觀變化。很明顯，50年代的人幾乎不喝了，60年代的人勉強在喝，70年代的人喝起來也有點瞻前顧後了，80年代的人是主力在喝，90年代的人開始越喝越多，00後的人開始喝他的第一瓶啤酒。啤酒的主力消費人群產生重大變化了，重要的消費人群慢慢向90後和00後轉移。
10年前的消費人群也會發生變化，但是變化沒這麼大、這麼快，變化的內核跟今天截然不同。
雪花啤酒內部出現的問題
銷量大，盈利低
有量無質，量很大，但質量很小；規模很大，但結構很差。1000多萬噸才掙十幾億，而對手能掙五六十億，這完全不在一個等級。
人員多、人效低
雪花啤酒進行了20多年的併購發展，很多企業是從外資、民營企業和國有企業收購過來的，很多企業人員眾多，年齡結構偏大。這導致的最重要的問題是工資低，所以人才結構不好，公司的效益、效能、管理能力也不強。
工廠落後，產能過剩
雪花啤酒過去的模式是快速奔跑、積極布局、做大規模，我們有98家工廠。工廠太多了帶來的問題是，你90多家工廠賣1000萬噸啤酒，但別人可能只有7到10家工廠，也能賣1000萬噸，說明你的產能效率低。
而且，現在的90多家工廠，有400萬噸的瓶裝酒的產能富餘，還缺200萬噸的聽裝酒的產能，結構很不合理。
團隊僵化，官僚主義初現端倪
當一個企業做成全國第一，會驕傲、自滿，就會產生大型企業的官僚體系，於是就出現僵化、不思進取、管理效率低下等問題，儘管市場化機制還有，但團隊的激情和戰鬥力在慢慢衰退。
雪花啤酒變革的頂層設計
內部危機重重，外部強敵逼近，所以從2017年開始，雪花啤酒就開啟了變革之路。
從整體來看，這次變革我們是按照「3+3+3戰略」部署來進行的：
三個「3」是我們對雪花啤酒變革的頂層設計，我們這個變革確定了利潤翻兩番，市值翻兩番（基於2016年）的戰略任務，要完成雪花啤酒去包袱、佔高端、做一流的歷史性使命。
為什麼需要頂層設計呢？因為通過20多年的努力，我們已經已經深刻領會了行業的變局，領會了行業的趨勢，也把握了雪花的問題，認清了雪花的優勢。我們知道，通過頂層設計能解決雪花啤酒的核心問題，抓住行業的主要風口。
我們「3+3+3戰略」也使公司從一個全國規模最大、單品牌銷量第一的啤酒公司，變成品牌價值最高、盈利能力最強、管理效率最優的領軍企業。
雪花啤酒的變革是如何成功的？
這次變革是雪花啤酒歷史上前所未有的，怎麼去啟動？如何去落地？
變革前要統一認識，積聚人心
變革前需要什麼準備？我覺得是統一認識，積聚人心，這個是最重要的。
統一認識就是大家要一起研究這個戰略，而不是來自於上級，也不是來自CEO一個人的意志，而來自於管理團隊共同的意志。
統一認識要講道理、講戰略、講人情、講團結。
有組織、有程序、有方法、有政策地去改革
我們要有組織、有程序、有方法、有政策地去改革。當人的認識、團隊的意志、團隊的精神放在一起的時候，第二條很重要，誰來辦？誰來幹？怎麼幹？必須要有。
有組織比如我們優化產能，我們成立了全國性的「虛擬管理組織」。這個產能優化管理小組集聚了產能相關的部門和各省管理者，生產的、財務的、人力資源等的管理者都由這個組織來統一管理。
有程序誰報、誰批、誰審、誰負責，一直到董事會，要有一整套的審批流程和制度來去保障。
有方法比如我們在關廠時，不能讓大家隨便關，我們有整套的關廠指南，專門組織團隊、專項小組負責。
有政策比如關廠之後，人、設備怎麼辦？必須要有政策保障安置。
要抓「牛鼻子」變革
在變革中，要抓牛鼻子變革，抓最核心的變革，抓對公司和員工有收穫感的變革。好多人變革了一年兩年，大家除了難受，受了些損失外，沒見有任何好處，我覺得雪花啤酒的變革必須要抓核心，就是員工、企業都有獲得感的措施。
產能優化、品牌重塑、組織再造這三個變革能帶來極大收穫。做完後，好處立馬就出現了。但是這三件事又最難，變革並不是都從容易的地方下手，這是有講究的，難而關鍵的事情，獲得感最強，對態勢和競爭的轉變最有效。
我們三年就完成了組織再造、品牌重塑、產能優化，市值、利潤都翻了一番。於是，我們又提出第二個三年要「佔高端」，就是想把我們的高端產品銷量接近對手；還有「強效益」，持續進行產能優化、組織再造；另外就是「高質量」，在質量上強調人才國際化、市場化、年輕化，強調產能效率要達到行業先進水平。
如果第二個三年完成，第三個三年我們就要高端制勝、卓越發展。通過「3+3+3戰略」的9年時間，把雪花啤酒推向一個新高度。
勇闖天涯」的品牌重塑故事
下面來講講勇闖天涯」的品牌重塑故事。
2005年，當雪花啤酒的產銷量做到全國第一時，還面臨著一個問題就是：華潤雪花啤酒的很多產品都是在中低端，沒有一個在中檔的主力產品。這時，雪花啤酒想打造一個中產階級、年輕人喜歡的啤酒品牌。
今天被大家熟知的「勇闖天涯」四個字，在當時幾乎沒人用過，甚至網際網路上也查不到這四個字，這是怎麼來的呢？其中有一段不為人知的有趣故事。
「勇闖天涯」為什麼能這麼成功？
「勇闖天涯」從2005年誕生到今天，銷量從0飆升到300萬噸，創造的利潤佔雪花啤酒的一半，成為中國中檔啤酒品牌中毫無爭議，也很難複製，難以競爭和匹敵的一個啤酒品牌神話。它為什麼會這麼成功？我們歸結了四條。
抓住新一批的年輕人雪花啤酒在剛開始做全國性品牌時，就對準了年輕人。
摸準年輕人的生活方式切合了年輕人的生活方式和情感追求，他們的生活方式就是走出去，不斷學習和體驗，不斷在路上，挑戰、無畏、成長，這不就勇闖天涯的精神嗎？
精準闡述年輕人的內心追求 這四個字很有意思，聽起來像是去遠方追求夢想的精神。但一聽又離你很近，「勇」、「闖」、「天涯」都是我們經常在用的詞。
有人跟我說，你竟然把一個品牌的名字變成了一個成語，或者說你甚至把一個成語當成了一個品牌，這是很神奇的。
堅持做了十幾年剛開始時，在內部有質疑，外界也在觀察，但我們堅定去做，成就了一個品牌。這告訴我們一個重要道理：一個品牌的定位和名稱，是需要時間來積累的，考驗你的意志力、耐力，考驗你對消費人群的把握，考驗你對消費人群生活方式、內心情感的洞察。
「勇闖天涯」之上的品牌重塑
「勇闖天涯」成功後，也面臨著品牌老化的問題，因為消費人群不斷在成長，怎麼進行品牌重塑，面對更年輕的消費人群呢？要幹兩件事，一是升級，二是迭代。
做升級15年了，至少一代人成長起來了，我們當年「勇闖天涯」的人，現在都變成40多歲了。所以這個產品必須開始升級，要讓當年選擇「勇闖天涯」的40歲小夥子感覺依然還是25歲，讓現在20多歲的小夥子感覺「勇闖天涯」怎麼也跟我很相像呢，這就是升級的目的。所以我們對標識、包裝、宣傳進行了全面升級。這個工作我們正在做，明年會有新的包裝，新的「勇闖天涯」的品牌形象會推向市場。
做迭代迭代是我們品牌重塑的第二個要求。可能「00後」的年輕人會覺得，我從小生下來就聽說「勇闖天涯」，都聽了十幾年，二十年，「勇闖天涯」滿街都是，我怎麼能喝這個呢？所以，我們推出了「超級勇闖」，叫「SuperX」，X代表探索，我們用「Super」和「X」來表現這款產品不是給你叔叔的，是給你做的，這款產品是藍瓶包裝，我們把藍色提取出來，表現它的勇闖和挑戰性更強。
我們還在《這就是街舞》推廣，設計和宣傳針對18—25歲的年輕人，我們希望他們人生第一瓶喜歡的啤酒就是「超級勇闖」。
「SuperX」2018年上市，到現在已經突破了幾十萬噸，飛速增長，很多年輕人親切地把它叫「小藍瓶」。
那麼講到品牌重塑，我們還設計了「馬爾斯綠」，針對25—35歲的人群；也有「匠心營造」，針對35—45歲的人群；我們還有「臉譜」，針對45—55歲人群。為什麼這樣去進行品牌重塑呢？我們對品牌有自己的認識。
對品牌的理解
我們認為一個品牌，首先必須要有品牌價值，而品牌價值來自於品牌定位、品牌形象、品牌傳播和消費人群「四點一線」的打通。
其次，要能讓品牌價值最大化，有知名度、可見性、有規模，知名度越高越好，覆蓋越大越好，規模越大越好。
當你把品牌價值、品牌價值最大化兩點掌握了，你的品牌就是一個很牛的品牌。
在品牌建設中，我們有個「二元價值論」，「勇闖天涯」就是「品牌二元論」的典型代表。中國啤酒品牌有個特點，過去都是「一元論」，所有的產品和品牌都是以物理屬性、產品屬性來打造和宣傳：勁爽、清爽、特爽，講的都是酒很爽；純生、原生講的是工藝；雪花、青島、燕京、珠江講的是地域或實物。這些我叫做「一元論」，即以物理屬性、產品屬性來建設品牌。
雪花「勇闖天涯」創立了「二元論」，有情感屬性。「勇闖天涯」跟麥子、純生都沒關係，跟人有關係。如果過去的啤酒品牌是以產品為出發點來做品牌，「二元論」是從人出發，從情感屬性出發，我覺得這才是價值最大化。因為只有跟人、跟消費人群情感聯結在一起，才有價值。
給新消費品牌的建議
如果打造一個新消費品牌，渠道和品牌該怎麼做呢？
第一，品牌二元，雙輪驅動。品牌的任何創新和發展，一定會帶來消費人群、終端銷售、銷售場景的不同。品牌要去變化，銷售和渠道也要變化，不能說搞個新品牌，還用老的模式去做，做不成的。
第二，要發展新品牌，就要打通目前的包裝、品質、人群、場景和宣傳。如果你不打通，會遇到很多麻煩。包裝不好，年輕消費者不喜歡，只有顏值，質量很差，年輕人就放棄。包裝、顏值都有了，但沒有很好的品牌溝通方式，根本接觸不到年輕人。接觸到了，但沒跟他在一起，也沒戲，所以這些都要結合到位。
第三，我覺得是堅持。堅持、堅定、堅決我們叫「三堅」，是做品牌、做變革最需要的。
組織再造和文化重塑
無論是戰略轉型還是品牌重塑，實現的關鍵因素就是組織變革，因為任何變革都要靠人來完成，人成為眾，眾成為群，群就成為組織。在推動新戰略變革的過程中，雪花啤酒牢牢把組織變革、組織優化當做核心中的核心。
之前雪花啤酒面臨的組織方面的問題很大，核心問題有三個，前面也提到了：人員多、人效低；管理文化需重整；團隊僵化，官僚主義初現端倪。
組織再造落地步驟
所以，我們必須進行組織再造。主要通過三個步驟：
組織架構重塑所有的三級組織重新設置，重新按照新的戰略需求、戰略舉措來設計。
流程制度再造流程以前不但長，而且還有很多制度缺失，所以流程必須全線再造。
崗位優化這麼多人，這麼多崗位，哪些有用的，哪些沒用，哪些效率低，哪些效率高都要清楚，要把崗位進行優化，把效率提升上去。
下面具體來看這三個步驟，先來看組織架構重塑。
現在來看，這方面遇到的困難其實並不大，因為組織架構重塑影響最大的是高層管理人員，怎麼安置是我們的第一大難處。第二大難處就是，長期以來，地方權力比較大，重塑以後，總部的權力變大，很多的地方權力就被上收了，這個大家願不願意？能不能形成「上下共欲」？第三大難處就是，新的部門組織成立起來後，誰來搞？怎麼搞？有沒有對標的？
這些問題是怎麼解決的呢？
解鈴還須繫鈴人，在組織中，難的地方是人，解決問題的方法也是人，只要把人凝聚好，就能解決。
離開的員工要妥善安置，留下來的人給予重任。把職責流程梳理一下，找專業的人、專業的隊伍來做，就是把人心凝聚在一起，把人的目標放在一起。組織的問題組織來解決，組織的困難組織來解決，有問題找上級、找團隊、找組織、找公司，大家一起來做。
還有就是，做這樣的事必須成立一個強大的組織來推動，不要交給部門。我們的組織架構重塑，都是以總部建立的虛擬管理小組、專業小組、落地執行小組。
其中，虛擬管理小組負責領導和審批，專業小組負責做方案、設計、評估、訪談，執行小組負責一個個落地。
再來看流程制度再造。
流程制度再造最大的困難就是如何劃分各個組織的邊界，如果是多個組織決策，決策點和決策依據是什麼，要怎麼避免扯皮。
以前雪花啤酒的流程相對簡單，它把領導當作一個批發商，所有的報告都給到CEO，CEO再授權給別人批，沒有規範性、系統性和專業性。
如何解決這些困難？
我覺得很簡單，就是「各回各家，各找各媽」，如果是法律問題，那當然法律部說了算；如果是投資問題，當然戰略部說了算；如果是資金問題，當然財務部說了算。都是審核合規性，只承擔在這個業務環節中的責任，不是審批，而是審核，是提供建議和支持。
經驗是什麼？第一，在組織中，不能讓個人來決定每件事；第二，要有領導小組、專業小組和執行小組三級組織來保障；第三，在流程制度上要從業務出發，考慮流程就可以，不要考慮別的。
最後是崗位優化。
崗位優化，完整的詞叫「崗位優化、人員安置」。先要做的是崗位的設計，然後才能夠按照崗位選人。人選完以後，剩下的人就是安置，這是一個非常大的工作。
其實崗位設計不難，我們跟外服公司、內部項目小組一年內就搞完了，最難的是崗位設計後面的人員優化，讓誰走？怎麼走？
那是如何解決的呢？
除了剛才所說的要有三級組織保障的經驗外，要解決員工問題，就要有很好的政策，按照政策決定人員去留。
我們確定的政策卡住一個標準，就是絕不虧待員工，但不能跟正常員工離職的補償相差太大。為什麼？如果差太大，不少員工就會等著優化了。
此外，你要關心愛護員工。所以我們在安置的時，都給員工做了很多再就業的介紹，有的在我們華潤系統裡進行安置。比如有些是夫妻兩個都在公司，可以有一個得到安置，有很多這樣的人性化政策。
還有就是，做好員工的說服溝通工作，這需要極具策略和智慧。為了說服一個人，我們都要專門成立一個三人小分隊來給他做工作。你如果不安置，在這裡也得不到發展，賺得也不多，公司給你補償後，你可以拿一筆錢，走向社會，還有另外的發展空間。
組織重塑的成果就是，目前在職的2.8萬名員工，今年工資增長了60%，員工的薪酬競爭力在行業裡名列前茅。
雪花啤酒的文化重塑
最後要說一下，如果沒有一個強大的企業文化支撐，組織是不可能發生變化的。所以，文化重塑是支撐雪花啤酒組織再造的重要戰略。
文化這東西很虛，但真正做起來，它的能量就是巨大的。我們在企業文化的落地當中，秉承了三個原則：
文化要體現人把人放在第一位，你的企業文化就成功了一半了。
處理好人與崗位、公司的關係要把人和崗位的關係說清楚，把人和公司的關係說清楚。
文化要有機制保障文化中最重要的就是機制，一個正義的、向上的平臺和文化，就會讓人趨同。只有人性的光輝才能凝聚人，狼性的光輝只能凝聚狼。所以我覺得一切機制都要放在陽光下。
所以，我們構建了「雪花精神」，叫「每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩」。告訴每一個員工，我們的企業的文化就是，每個進來的人，都是不簡單的人，每個人做好了，每瓶雪花啤酒才能放光彩。
戰略決定組織，組織決定文化，文化決定人怎麼做，決定這個企業的精神和氣質。最後戰略、組織、文化形成一股雪花啤酒的精神，這個精神能夠圓滿地去執行這個戰略，使公司每三年有大進步，九年完成這個戰略的整體安排，實現我們決戰高端、質量發展的頭部企業和領軍企業的目標。