作者|尤子彥 來源|領教工坊（ID：ClecChina）
本欄目【經營學】系列，洞見最新商業經營趨勢。
這一期，我們邀請到了前臺灣《商業周刊》副總主筆尤子彥。
他是資深的財經記者，採訪過無數服務業巨擘，不僅熟悉臺灣服務業生態，還研究分析全球服務業發展趨勢。
他在臺灣創辦「大店長讀書會」，邀請各個品牌的「大店長」講座分享：經營甘苦談、創業成功心法、品牌行銷之道等，目前已是臺灣服務業影響巨大的互動學習平臺。
本篇文章，尤子彥以瑞幸切入，結合臺灣著名茶飲、蛋糕品牌發展之路，洞悉餐飲業如何有效建立品牌護城河。
近日，瑞幸咖啡爆發業績造假事件，震撼資本圈。瑞幸崛起和暴落可討論的面向很多，從創始團隊、公司治理到商業模式等，都是這個活生生商業個案可深入分析的面向。
但筆者覺得，對服務業經營者來說，還有一個面向也值得探討，那就是面對市場競爭激烈的餐飲業，如何才能建立起品牌的護城河？
一
「瑞幸遊戲」，
資本不是理想的護城河
回顧瑞幸咖啡的發展歷程，2018年1月開張後，隨即展開閃電擴張，靠著線上送咖啡和高額折扣的流血補貼瘋狂圈粉，帶動線下門店指數型成長。
成立第14個月，瑞幸門店數量就已達到兩千家，等於星巴克進入中國市場17年才開出的店數；第18月後成功在美股上市，堪稱是全世界最快IPO的獨角獸；
在資本市場給足成長動能之後，到了2019年底，內地門店總數更已超過星巴克，並從咖啡擴大到奶茶、零食等多品類。
但最後為了追求業績亮眼，經理人竟虛增營收造假財報，傷害了廣大投資人的心。
從護城河的命題看，這意味著，IPO、資本市場，顯然並非理想的品牌護城河。
您可能會說，瑞幸咖啡牽涉的誠信問題，和是不是走向資本市場的因素，沒有必然關係。但可別忘了，打從成立品牌初始，瑞幸咖啡與其說是為消費者存在，不如說更是為資本運作而設計的一個餐飲品牌。
表面上看，瑞幸賣的是咖啡，但它想的當然並不只是咖啡，「咖啡」不過是它選擇破入市場的第一個業務，如同其上市招股書上說的：「從咖啡開始(Starting with coffee)」，有別於星巴克把咖啡當最終收益的商品。
瑞幸這類網際網路公司深信「有粉絲有財」，送免費咖啡給下載APP的客人，等於只花一杯咖啡的代價便能圈到新粉，相較如今電商獲客成本每人動輒百元，是破入市場的高明破局。
二
臺灣金礦咖啡 VS 85°C，
好產品做不了護城河
如果資本不是餐飲品牌的最佳護城河，那麼回歸基本面，優質的產品能否形成品牌護城河？
臺灣金礦咖啡的故事，或許可以提供答案。
▲臺灣金礦咖啡
2020年初，全盛時期全臺有超過70家咖啡烘焙複合門市的金礦咖啡，預計裁員224名員工，佔全體員工數的8成，不但大幅緊縮連鎖經營的規模，不出兩個月後，僅存的8家店面也傳出出售的消息。
對這個成立於2000年，曾經在臺灣餐飲市場風光一時的咖啡品牌來說，形同走到下臺一鞠躬的末路。
對我這個麵包控，有一段時間，金礦的麵包蛋糕，算是在臺灣的連鎖型態烘焙店當中，品質能維持在一定水準的店家。特別喜愛它的奶酥炸彈，一口咬下去，瞬間香濃，好似把一輩子的華美和福分，都濃縮在掌心齒頰間。
這幾年，金礦經營權轉到賣3C起家的燦坤集團手上，有了上市公司富爸爸撐腰，品牌力卻每況愈下。
就像有句話說，「成功了所有問題都有答案、失敗了所有答案都有問題」。
從結果看，燦坤固然因為外行人操盤轉型諸多不順，但更關鍵的是，金礦之所以兵敗如山倒，很大一部分是面對競爭對手85°C猛攻，未能築起品牌護城河之故。
須知，如果沒有當年從高雄發跡的金礦咖啡，就沒有後來目前在全球展店超過千家、上市公司市值高達數百億元的85°C。
2010年底，85°C母公司「美食達人」上市前夕，我前往臺中工業區採訪品牌創辦人吳政學，我問吳董：「外界都說，你開店的概念和商品組合，都是抄高雄『金礦』，這樣的說法...」
沒等我問完話，吳董便快人快語回答說：「事實上是如此！」他接著說，「我就是很會抄襲，在中國我學的是肯德基，它的組織架構、標準化、教育訓練和稽核制度，都是最好、最成熟的模式，你為何不學？」
▲85°C吳政學（圖源百度）
確實，2004年夏天，85°C在永和樂華夜市三角窗，開出第一家複合咖啡和五星級飯店「甜點型態店」之前，在那個還沒有吳寶春等烘焙世界冠軍師傅冒出頭的年代，金礦咖啡早在2000年便帶起南臺灣的咖啡甜點店風潮，還一度還被鄉民封為「高雄之光」。
然而，這個光環，卻經不起85°C這樣的市場後進者，拿著相機和皮尺，從複合模式到櫃檯高度全盤照抄的追隨模仿。
金礦市場先行者的優勢維持沒幾年，2010年底85°C在上市前後，總店數已逼近500家。不僅遙遙領先金礦，從資本市場募來的大量銀彈，更開啟該品牌接下來10年的國際化布局。
如同85°C vs 金礦咖啡，因為後進品牌抄得快、進化快，又「贏者全拿」的例子，其實不勝枚舉。
在全臺有百家連鎖店的cama咖啡，主打平價外帶好咖啡，事實上，早在cama創立前4、5年，壹咖啡就推出這樣的業態模式。
再提到現在人人都離不開的統一超商7-Eleven，也不是臺灣最早導入便利商店的先行者。
翻開臺灣便利商店發展史，早在統一集團介入超商產業前，味全集團就已投資中國青年商店，踏入便利商店產業，這才是臺灣發展便利商店的鼻祖。
三
臺灣難以超越的珍珠奶茶品牌的啟示，
不要用單一的品牌護城河
我經常拿金礦咖啡的故事，和開店的大店長們分享，服務業品牌經營創新求變固然重要，但更關鍵的是築起品牌護城河。
不管是商業模式、人才資本、資本運作、行銷技術或服務體驗的創新迭代等，方方面面堆疊起來的核心經營能耐，才是品牌能走得遠的根本實力。
特別這樣提醒，是因為常看到很多服務業經營者，投注大部分心力在產品創新、花力氣爭奪誰才是第一個創作發明太陽餅、貢丸或珍珠奶茶的店家，但從消費者的角度，根本不會在乎誰是第一個產品或服務型態的發明者。
星巴克也不是意式咖啡的發明者，但它在全球卻開出超過22,000家意式咖啡館，還開到義大利米蘭，氣死一堆義大利賣咖啡的老闆。
也就是說，只靠資本市場、優質產品等單一要素，並無法形成餐飲品牌持續壯大的護城河，還要加上人才資本、行銷技術或服務體驗的創新迭代，才較有可能挖出一條品牌護城河。
但還沒完，若要讓這條護城河既深且廣，還要加上品牌的文化底蘊。
臺灣的珍珠奶茶創始店春水堂茶餐廳，是一個建立品牌文化形成品牌護城河的極佳例子。
春水堂創立於1983年，目前已傳承到第二代，在臺灣共有近50間分店，2007年起並相繼在日本及香港開店。
這樣規模放眼兩岸三地競爭激烈的手搖茶市場，並不特別顯眼，但卻是在手搖茶這個市場亂局中，始終能獨樹一格並穩健成長的高人氣品牌；
如同鼎泰豐之於小籠包，春水堂在許多消費者心目中的品牌價值，更是多數珍珠奶茶品牌難以超越的。
春水堂是如何搭起近乎完美的品牌護城河，不是幾句話就能說完，容或下一篇再深談，但創辦人劉漢介，也是《中國茶藝》一書作者的他，總喜歡用「慢慢來，比較快」六字訣，歸結他抱持的經營觀點。
我對這個品牌的近身觀察則是，春水堂和許多能存續百年品牌一樣，都有一個共同點，不但守住對茶文化的不滅熱情，經營者更同時兼具「生意人」與「傳道者」雙重角色。
前者是具備打造商業模式、精算獲利的能力；後者則要對經營的品類，能提出價值性的主張和論述，並言行一致躬身實踐。
以無形的道，建立無法被超越的門檻，才是最深、最廣的品牌護城河。
編者按：本文轉載自微信公眾號：領教工坊（ID：ClecChina），作者：尤子彥，前臺灣《商業周刊》副總主筆、大店長讀書會創辦人。
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