「廣東農信改制化險攻堅戰」深調研
2020年2月22日的下午3時，肇慶農商銀行正式掛牌開業。彼時正值疫情防控形勢最為嚴峻的時期，19.2萬名網友通過參與線上揭牌開業的形式，共同見證了肇慶農商銀行的掛牌。
隨著掛牌，同時運行起來的還有緊鑼密鼓重新制定的600多份新的規章制度。「新的規章制度就是為了防止改制『換湯不換藥』。」肇慶農商銀行董事長黃奇東告訴記者，從農信社改制組建農商行，不是簡單換個牌子，而是要以改製作為抓手，轉換經營思路，建立符合現代化商業銀行功能定位、行穩致遠的長效機制。
南方日報記者深入全省34家農合機構調研，探尋廣東農信社如何通過改制切實轉換經營機制，全面提升抗風險能力和重塑競爭力？如何在經營理念、經營模式、公司治理、隊伍建設、業務發展、風險管理等方面不斷增強內生動力和可持續性？
●南方日報記者 唐子湉
調研團隊：黎華聯 唐柳雯
陳穎 唐子湉 王彪
繃緊「合規弦」防風險「回潮」
自2005年以來，廣東農信系統先後開啟了三輪改革。然而，面對日趨激烈的市場化競爭，部分農信社和農商行競爭力不足，甚至暴露出經營風險。因此，在以改制化險為目標的新一輪農信社改制中，不僅僅要以改制為抓手，化解存量風險，更要轉換農合機構機制體制，通過建立完善的現代銀行的管理體系，提升合規經營的工作質效。
記者在調研中發現，為了從根本上防範化解金融風險，廣東各地農商行積極推動經營機制的轉換，其中健全公司治理結構、提升「三會一層」履職質效成為各家農商行改制後的關鍵任務。
在梅州，記者看到，嶄新的農商行建立了以股東大會、董事會、監事會、高級管理層等為主體的組織架構和經營模式，保證獨立運作、有效制衡。
此外，外部專業力量被引入新設立的農商行，為公司治理能力帶來了新「外腦」。
「我們選聘和吸納了新一批優秀管理幹部和高素質專家學者。」梅州市農商行系統黨委書記卓仲宇告訴記者，這些外來的「董監高」人盡其才，為農合機構發展轉型提供了有力支撐。
「我們聘請了專業的第三方諮詢機構，量身定製了戰略規劃，明確了『防風險、調結構、提質效、謀轉型、促發展』的工作思路。」江門農商銀行董事會秘書廖曉告訴記者，在新戰略規劃的引領下，該行正力爭至2023年末各項主要監管指標達到上市農商行水平。
在規範「三會一層」之外，改制過程還推動了合規經營流程的再造。
在海豐，記者看到，海豐農商銀行再造了信貸與運營流程，並制定了一系列基本制度與作業標準。「在這個過程中，我們組織修訂了126多項制度文件，進一步提升了制度執行水平，建立了內部風險識別、流程制約機制。」該行相關負責人告訴記者，海豐農商銀行導入現代商業銀行經營理念，分離了前、中、後臺職能，前臺管客戶管營銷、中臺管合規管審批、後臺管監督管保障。
同樣值得一提的是，部分農商行針對「人情貸款」進行了大刀闊斧的改革。「以前，在一些機構中，不懂風控的部分工作人員專業性不足。」一名受訪者告訴記者，而今這一現象已難覓蹤跡。
以湛江農商銀行為例，該行設立了15人貸款審查委員會。「我們每周通過開會抽籤的模式形成貸款審查委員會。」該行董事長姚強介紹，這一新機制大大加強了湛江農商銀行的風險管控能力。
授信隊伍的優化也為農商行的貸款結構帶來改善。「改制前，我們的客戶經理熱衷於發放低風險抵押貸款，但這塊市場已接近飽和，且無法滿足中小企業客戶的需求。」徐聞農商銀行副行長方良闖告訴記者，在本輪改革中，該行對人才隊伍重新洗牌、優化信貸隊伍，使得業務水平得到大幅提升。
改革用人機制，激發員工新活力
2020年1月10日，湛江市9家改制機構全部完成改制。湛江農商銀行員工陳嶽龍至今仍對那段朝幹夕惕的日子印象深刻：「通過晨會和夕會總結業務經驗和不足；下班後，通過培訓掌握學習各個崗位工作職能、合規制度要求、機制運作和功能定位……掛牌前，更是通過一個多月的密集培訓將合規文化深植於心。」
在本輪改革中，廣東農信系統掀起了一股業務培訓和「金融夜校」的風潮——新建立的機製得以在農合機構紮根，員工的業務水平不斷精進，各地農商行展開了一場學習競逐。「這是一場回爐再造，老員工也完成了一場知識的更迭。」在農信系統已經工作了近30年的老員工黃海（化名）有感而發，大家都在拼命學習，如果不跟上就落伍了。
「83場線上、線下『金融夜校』培訓，參與培訓員工達3.5萬人次。」對於近期以來開展的員工培訓，潮州農商銀行董事長杜文如數家珍。他告訴記者，1700多名員工平均每人參與近20場培訓。此外，該行還舉辦了合規大賽等活動，進一步提升員工的業務能力。
在員工奮發學習的背後，是激勵機制和用人制度改革的助推作用。過去，部分農信社的考核制度缺乏有效的績效激勵機制，導致個別員工「衝勁」不足。為了扭轉局面，廣東在本輪農信社改革中，堅持「能者上」原則——通過不斷優化崗位設置，為崗位配置適合的人才，使得用人機制日臻完善。以梅州農商銀行為例，其對中層幹部進行重新整合優化，新選聘了德才兼備的中層正職53人，中層副職29人，高級經理43人、部門經理6人、部門副經理80人。
廣東多地農合機構負責人對記者表示，激活員工隊伍新活力，績效改革是關鍵。在本輪改革中，部分農合機構不僅完善了市場化薪酬體系，發揮了薪酬的激勵作用，加強了重點風險、重點領域的考核問責。
在「獎罰分明」的機制中，員工的積極性被激活。記者在肇慶、湛江等地看到，當地農合機構一舉打破過去績效分配至網點的分配機制，將新開戶、業務增量績效落實到個人，大大激發了員工跑新業務的動力。
推行全新的績效考核制度增強了員工的工作主動性。正如湛江農商銀行董事長姚強所言：「我們的績效改革是按年薪的35%為固定薪酬，保障員工的基本生活，剩下的65%完全按績效發放。起初，很多人難以理解，表示反對，甚至上門討要說法，到後來逐漸理解，慢慢接受，悄然融入，現在已經普遍形成積極爭取的局面，員工的工作積極性有了很大的提升。」
同樣值得注意的是，本輪改革還以「不破不立」「壯士斷腕」的決心，展開了「問題員工」清退工作。2017年4月以來，廣東省農信聯社就對轄內農商行（農信社）近200名高管進行了立案查處。
與此同時，乘著本輪改革的東風，一部分農信社還根據自身經營、合規需求精簡了隊伍。在粵東，惠來農商銀行將總行部門由15個調整至12個，開展定崗、定編、定員等工作，員工「全體起立、重新排位」，中層幹部人數由57人裁減至43人。
與此同時，面對各類違法違規行為，該行堅持依法依規從嚴治行，通過開除、辭退、勸退和內退等方式分流員工百餘人。「一定要把誠實信用的企業文化延伸到這裡來，培養守法合規、誠實信用、專業勝任、乾淨純潔的員工團隊。」惠來農商銀行董事長曹永青接受記者採訪時表示。
轉變經營思路，數位化打開新增量
在肇慶市區，記者看到肇慶農商銀行的招牌已悉數換新，一改過去三家機構參差不齊的形象。該行董事長黃東奇告訴記者，由高要、端州農商銀行和鼎湖農信社合併組建的肇慶農商銀行，從招牌外觀到櫃檯陳設、從表單到員工著裝已經全部煥然一新。
與農商行新形象所匹配，新的經營理念逐漸梳理清晰，部分農商行從被動的「守山頭」「等業務」，向「拼業績」「敢創新」轉變。「過去部分員工只需要維護好存量客戶，缺乏開拓新業務的動力。」黃東奇告訴記者，隨著新的績效考核方式實行，銷售團隊都「撲」到一線去了，拉網式地捕捉客戶的金融服務需求。
「改制後，以前農信社有些『不能做』『不想做』的業務，很快在行裡開展起來。」一位基層員工在調研中告訴記者。一方面，改制前的農信社風險評級低，許多業務無法開展，但隨著改制後的農商行資本補充、資產質量優化，風險評級大大提升。另一方面，隨著績效考核的量度指標改變，「壘大戶」「吃老本」的經營模式不再適用，一度不被看重的「中小微」融資需求重新受到重視。
在德慶縣，當地南藥種植歷史悠久，何首烏等藥材聲名遠揚。為了結合當地特色優勢，德慶農商銀行大力創新支農金融產品，新業務風風火火地開展起來。
隨著網際網路和數位化的發展，農商行的網點也在轉型。肇慶農商銀行通過推進零售銀行轉型，開展了「百行服萬企」融資專項行動和「千行千村」結對共建支持鄉村振興活動，努力提升服務能力，支持當地實體經濟的發展。
機制轉換，久久為功。一些受訪者也對記者表示，農信社改制不能一蹴而就，最重要的是「換牌轉機制」「穿新鞋走新路」。廣東省農信聯社相關負責人直言，廣東需要用3至5年甚至更長時間，真正建成治理完善、制衡有效、權責對等、內控嚴密的現代商業銀行，從根本上防範化解金融風險，走上健康可持續、高質量的發展道路。
廣東銀保監局數據顯示，改制前後，農合機構存貸比由60％提升至65％，涉農貸款、小微企業貸款、農戶貸款、扶貧小額信貸分別比改革前增長20％、30％、60％和219％。粵東西北地區農合機構貸款年平均增速達到改革前的1.3倍，小微企業貸款佔各項貸款比例分別高於全省銀行業和全省農合機構32個和11個百分點。
在各項指標增長的背後，正是從「改制」到「建制」的完整鏈條。「從農信社改制成為農商行，我們強調不是簡單換個牌，關鍵是經營機制轉換的問題。」湛江農商銀行行長鍾國波如是說。
■一線調研
從「追趕者」轉變為「領跑者」
農商行為年輕人
提供新舞臺
初入農信社時，金融專業本科畢業的陳嶽龍感到十分不適應：「缺乏獨立的公司治理架構，『人情化』管理並不少見。」
2017年本輪農信社改制啟動後，他的工作環境開始發生翻天覆地的變化。面對改制後可能會打破的「鐵飯碗」，周圍一部分思想先進的員工走在了前面，開始主動學習制度、業務和產品。公司管理也跟上了步伐，員工的制服和儀容儀表得到了統一規範，業務培訓多了起來。
「從改制啟動到現在，我每個月參加的培訓不少於3場。」陳嶽龍說，改革確實帶來了壓力，農商行想要快速追趕，必須有專業能力作為支撐。在過去，他負責的公司業務部往往依賴存量客戶，對拓展新客戶動力不足。改制後，每個新增客戶的績效考核都落實到員工個人，業務人員開始積極地拓展新客戶。
經歷了改制和建制的過程，陳嶽龍感慨萬千。如今，在農商行內部自覺學習的氛圍已然形成，改制讓行裡的年輕人再次看到了農信社發展的新機遇，信心倍增。
■記者手記
改制完成是新的開端
九層之臺，起於累土。若把農信社改制的過程比作土壤耕耘、栽樹育苗，建制便是樹木成長的過程。農合機構要走出沉痾、擺脫髮展困境，新的制度框架、管理方式、人員團隊缺一不可。
改革的關鍵在「人」，農信社改制不僅是換個招牌和名稱，員工管理是關係到改革成果的根本問題。記者在調研中發現，廣東農信系統在本輪深化改革中，將員工隊伍建設擺在了建制的核心位置。從制度上，通過建立現代化企業制度實現高效管理；從考核上，通過績效改革激發員工活力；從文化上，加強合規文化輸出。
至此，改制完成並非結束，而是新的開端。廣東各地農合機構的建制工作方興未艾，記者在調研中已然感受到員工對未來預期的轉變，逐漸開始顯現活力。各家農合機構建立完整的經營、管理、合規體系，成為有競爭力的農村商業銀行，必然是一項長期系統性工程，需要以不破不立的信心、以乘風破浪的信念迎接新的挑戰。
數據
●清退「問題員工」。2017年4月以來，省農信聯社對轄內農商行（農信社）高管立案193人，查處185人，給予黨紀處分146人、內部紀律處分158人，其中開除黨籍21人，開除22人；移送司法17人。
●截至2019年底，廣東省全省農合機構資產規模3.34萬億元，各項存款2.63萬億元，各項貸款1.64萬億元，均居全省銀行業金融機構前列。全省農商行（農信社）營業網點近5600個，開立帳戶超2.13億戶，是省內服務覆蓋面最廣的銀行業金融機構。