作者 | 張老師
出品 | 子彈財經
很長一段時間以來，一二線城市以外的居民，都是商業巨頭眼裡的隱形人。
他們本身生活壓力小，又遠離主戰場，甚至一度被排除在巨頭們的用戶畫像之外。
不過這兩年，他們開始不斷被賦予新的稱呼——「五環外的人群」、「小鎮青年」和「下沉市場」。的確，隨著下沉市場超過6億用戶的崛起，商業的格局正在發生著變化。
麥當勞要在未來的5年裡，將把三四線城市作為麥當勞的主要戰場，星巴克早在2011年的時候就開始了自己的中小城市計劃，從主攻二線城市到周邊的三四線城市群。
速度也許能更直觀的看出商超巨頭永輝布局下沉市場的決心：
12月19日，永輝超市第1000家門店落戶四川巴中萬達店，千店目標達成。明天還將迎來甘肅首家門店的開業，這意味著永輝今年完成了山東、西藏、內蒙古、青海及甘肅五個新區的開拓。
至此，永輝超市業務覆蓋全國29個省份、572個市（區縣），全國版圖進一步擴張。
從2000年第一家門店開業到布局全國、市值千億，成為超市之王，永輝用了20年時間。
千億永輝，還能給下沉市場帶來什麼新的想像？
一、率先「沉」下去
所謂的下沉市場，指的是三四五線城市以及農村地區的消費人群。
這片廣闊無垠的土地上有什麼？答案是：近三百個地級市，三千個縣城，四萬個鄉鎮，六十六萬個村莊。
生活在這片土地上的居民有多少？答案是：去掉一二線城市的3.9億人，三線以下城市及農村地區共有約10億人，相當於三個美國的總人口規模。
雖然被稱之為「下沉」，但「向上」審視，你會發現北上廣深才一小部分，而代表絕大部分土地和人群的下沉市場，反而最貼切的稱呼是大眾市場。
這些人的消費潛力和能力非常驚人，可以說，崛起中的下沉市場，也許會顛覆主流。
在商超這一領域，幾年前，人們普遍嚮往大城市的大商超，那個時期是沃爾瑪、家樂福和麥德龍等外資零售巨頭的發展黃金期。而生活在小城市的人們日常購物需求還是被菜市場、集市和夫妻小店承包，後來小城市開始零星出現一些本土零售店和綜合商超。
下沉市場的消費潛力和能力非常驚人，但是需求卻遠遠未被滿足。
放眼中國的商超零售，率先沉下去的是永輝。
在福建修煉4年內功後，2004年，永輝定下了「根植福建、走向全國」的發展戰略，永輝超市重慶江北區觀音橋店，成為了永輝超市全國化布局的首站。
在福建、重慶兩地穩紮穩打後，永輝超市於2009年初首次進入一線城市，在北京六裡橋開出了一家新門店。也是在同一年，永輝超市實現了全國門店100家、年營收100億元的「雙百」突破。
今年8月，永輝超市首次入駐西藏。資料顯示，永輝Bravo拉薩店為當地居民提供了超過3萬種商品，僅開業前三天銷售額就達到733萬元。
可以看出，永輝加強鞏固核心地區福建、四川、重慶、北京及安徽的優勢，並持續通過區域滲透「下沉」。但下沉，並不意味著降低門檻。
這次永輝超市第1000家店，擁有超1萬平方米的購物空間，為了滿足中高檔消費者的需求，這家永輝超市加大了進口食品和高端商品的比例，約佔全店2萬多款商品的30%。
同時，基於品類升級的戰略，永輝的全新品牌矩陣「娛樂星球」「電靚動力」「優悅寶唄」「鈴鐺寵物」「詠悅匯」等新項目也在巴中萬達店集中亮相，給顧客提供全新的購物體驗。
可以說，永輝的布局，是對下沉市場單一購物渠道的重大變革，消費者體驗的升級也是消費升級的同步。
二、回歸本質，把「人貨場」打通到極致
然而，下沉市場從來不缺乏敵手。
想要攻下下沉市場，必須要回歸零售本質，在人、貨、場三點上做出最精準的發力。據「子彈財經」分析，永輝打通這三者，有三個非常重要的關鍵詞：
1.強悍的供應鏈能力
一直以來，生鮮業務都是商超行業的一大難點，品類繁雜、供應商小且散、難以統一管理、客單毛利低、損耗率高......如果沒有完善的供應鏈體系支撐，很難擴張。
永輝有個數據很強悍，行業的損耗率約為20%~30%，而永輝超市生鮮損耗率僅為3%~4%。
這是因為，從整個供應鏈來看，永輝超市圍繞「品質、品牌、源頭」三大核心原則，採取「源頭直採＋區域直採＋自有品牌」三重模式，打通上遊優質採購。
舉個例子，永輝超市明星爆品之一的自有品牌田趣五常大米——2016年開始，永輝超市先後與黑龍江省北大荒米業集團、五常市喬府大院農業股份有限公司，以及十月稻田農業科技有限公司合作，在五常大米核心產區建立起了超過15000畝的永輝超市「五常大米」種植基地。
這樣一來，通過訂單農業和農產品品牌化的模式，既避免了中間環節加價、提升產品性價比，還能從源頭把控食品安全，擁有強悍的農產品吸收力。
值得一提的是，永輝超市持續推動供應鏈迭代升級。
12月24日，永輝超市上海松江萬達店重裝開業。作為供應鏈升級的標杆店，永輝超市旗下十大品類星球首次集中公開亮相，展示供應鏈改造升級與新品牌生態的成果，提供一站式購物新體驗。
供應鏈成為了永輝強大的護城河，也是永輝超市能持續增長的動能。
2.強大的物流體系
做生鮮，除了要在源頭把控之外，還要減少運輸過程中的損耗。
截至2019年底，永輝超市的物流中心配送範圍已覆蓋全國28個省，在全國已擁有19個常溫倉、11個冷鏈倉，總運作面積60萬平方米。同時，永輝引進自動化設備，建設自有倉倉內作業進行自動分揀線，AGV無人庫，通過科技手段，提高分揀效率，節省運營成本。
今年10月，永輝超市在上海試點推出了零售無人配送車，無人配送車首次進入大型連鎖商超的配送體系。
雖然自建物流的前期成本投入較高，但建成之後，不論是採購成本，還是物流、倉儲成本的進一步降低，最後的都會導向消費者，這也是為什麼生鮮供應鏈一直是永輝的最強項。
上遊優質採購，配合強大的物流體系快速配送、冷鏈系統保鮮、門店到家，以及智能中臺，打造了一套完善、高效的供應鏈體系，所帶來的效益具有更大的持續性。
這是永輝的戰略級打法。
3.內部合伙人制度
最後，當有了優質的「貨」和合適的「場」，如何充分調動員工的積極性，也是永輝布局全國的必修課。
永輝超市創始人兼董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁。
為了能夠增加員工的薪酬，降低運營成本及提升收入，永輝超市開始了組織和運營機制的革命——永輝合伙人制度。
在合伙人制度下，在品類、櫃檯及部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成；對於高級專業人才（如專業的生鮮採購人員），實施有效激勵，並且，充分給管理者放權。
在永輝超市的「家文化」的激勵下，每一個超市的員工都是企業合伙人、主體經營者。
永輝的做法很大膽，卻實現了三贏。
一線員工們有獲得感，把永輝當成自己的事業，大大降低了生鮮類損耗率；對永輝而言，這一機制有力留住了人才；最重要的是，消費者能得到超預期的體驗。
聚焦人的需求，推動貨與場的升級，不僅避免了不良競爭，也更有助於市場環境的良性發展。
三、邊界的創新，會產生顛覆的力量
2020年恰好是永輝超市成立的第20個年頭。
永輝超市的定位一直非常清晰，商品結構不同於傳統大賣場，主要強化生鮮、食品和快消用品，弱化了服飾類及耐耗品，打造為用戶提供安全、健康且高性價比的生鮮·食品超市。
但下沉市場之於永輝，不是營銷噱頭或者促銷手段，而是戰略舉措。
因此，在擴張的同時，永輝並沒有忽視在產品、場景和服務上升級。
過去，大家對永輝的印象就是傳統的超市，而經過這些年的變革升級，永輝的業態正在逐漸滿足年輕用戶好買、好逛和好玩的三大需求，進入到消費生活的方方面面。
在場景方面，堅持全國化布局，積極探索新業態，打通線上線下，實現大型商超線下生鮮零售的全渠道覆蓋。
品類方面，正如前提及，今年永輝超市的一大重點工程之一是以酒類、母嬰、寵物、小家電、文玩體、自有品牌和生鮮標品核心品類為核心，對原有品類進行升級改造，抓住品類增長趨勢，獲取年輕消費客群。
永輝未來的另一個重要升級，是永輝往線上的能力，貫徹「到家＋到店」戰略。
線下線上的用戶需求不同，到店顧客對價格較敏感，而到家顧客則更看重品質、購物體驗，這對永輝超市從App建設，到商品結構，再到標品設置，如商品規格、包裝物和履約能力等提出了新的要求。
在線上板塊，永輝打通了線下門店和永輝生活App，提供當日達、次日達服務，帶動顧客互動，增強復購。建立倉端、配送、商品、App體驗和用戶運營等五大核心能力作為支撐，這也是永輝切入線上至關重要的籌碼。
這五大核心能力，目的就是為了解決用戶線上購買的痛點，比如如何更容易找到商品，如何提升履約能力，如何貼合用戶特點的推薦商品等。
2020年前三季度，永輝超市到家業務實現銷售額65.35億元，同比增長180%。目前永輝生活App到家業務已覆蓋全國近千家門店，11月月活突破1400萬。
也就是說，永輝的特點是全場景、全品類及全客群，使其既有別於線上生鮮零售，也有別於其他傳統線下零售商，更可能為各種人群提供更多產品與服務。
四、結語
細節成就品質。
如果把零售行業的競爭力比作冰山，海平面上看到的是規模，但海平面之下則是供應鏈能力，更進一步是物流能力、組織能力和服務能力。
零售下半場的較量將從對用戶和流量的爭奪，過渡到供應鏈、品質、運營和服務的比拼，是成本、效率、體驗的較量。
永輝超市在快速擴張的過程中，卻做到了毛利率保持穩定增長，高速的擴張並沒有降低企業的盈利能力。
最大限度讓產品和服務回歸到「人」本身上，是永輝撬動下沉市場的最優解。