來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙
回歸超市主業後，永輝如何持續創造增量，是關係到永輝突破千億市值，影響連鎖商超格局、以及判斷大賣場業態如何適應當前消費者需求變化的重要問題。
《第三隻眼看零售》了解到，永輝2020年一大動作是開拓西藏、青海、山東等新省份，其中西藏、青海地區由於海拔較高、遠離內陸，是此前少有零售商超進駐的「藍海」市場。而永輝在此開出的西藏拉薩首店，營業面積約為一萬平方米，開業前三天銷售額達733萬元，自8月開業以內每月均實現盈利。
這意味著，永輝初步解決了長距離、高海拔地區的供應鏈搭建難題。包括「平臺+戰區」長短半徑採購相結合；加強本地供應鏈、農戶對接；以及向外輸出本地化商品，豐富永輝商品結構等方式是永輝當前採取的供應鏈打法。
同時，西藏永輝首店也從一定程度上驗證了大賣場業態在三四線區域等下沉市場中的機會空間。據了解，該店目前客單價約為140-150元，消費者每周到店頻率為2-3次，相比較一二線城市等內陸地區來說黏性較高，且基本未受線上平臺、生鮮到家等業務影響。
而從永輝大盤來看，推進新區域拓展一方面能夠完善其全國化布局，使永輝在市值增長、品牌影響力、集群效應等方面獲得助力。尤其是在大潤發正式交棒阿里後，類似於永輝這樣完全獨立的大型連鎖零售商超走向即成為資本方、零售業界等關注重點。
另一方面，推動全國化布局，進駐西藏、青海等零售窪地，有利於永輝佔據先機，參與整合當地消費者品流通網絡，在零售業務之外發展商品流通業務，不僅促進永輝B端業務增量，也能增強其商品供應差異化。
在此基礎上，永輝同時也在布局線上線下一體化。他們將通過「大店」＋小店」、「到店」＋「到家」的業務模式，即mini店與Bravo店形成業態互補、力圖填補現有區域空白的業務模式拓展市場。
值得關注的是，在永輝內部，永輝mini的核心價值定位是更近、更高性價比、更省時間、以及更新鮮。「未來永輝超市一定會存在小業態，但現在處於孵化調整的狀態，未來經營好了再對外拓展。」一位接近永輝內部的零售人士表示。
供應鏈鋪底攻克價值窪地
「平臺+戰區」構成長、短半徑
永輝西藏首店開業4個多月， 每月均能盈利，一方面說明了西藏消費市場對於標超業態仍然具有需求度，且消費集中度較高。另一方面，實際上也關係到永輝用來鋪底的供應鏈能力。
據國家統計局西藏調查總隊調查顯示，今年上半年，西藏全區居民收入保持快速增長，全區居民人均可支配收入達7792元，同比增長12.7%，增速高於全國平均水平3.9個百分點。可見西藏是一個消費增長潛力地區。同時，據安居客數據顯示，西藏拉薩平均房價在12479元／平方米，相對一二線城市來說較低。兩相作用之下，西藏消費者的購買力不容小覷。
但是，這些消費者需求一直未被完全滿足。比如說沃爾瑪、家樂福等全國連鎖品牌並未進駐。而當地區域品牌大麥、百益則門店規模較小，且經營相對粗放。同時，天貓超市等線上商超在物流配送等方面的地理限制，也使得當地消費者電商購物習慣弱於內陸地區。
換句話說，這是一個消費需求未被完全滿足，且急需專業化連鎖超市進駐的機會市場。問題在於，這種價值窪地也是一種天然壁壘，即外來零售企業如何突破供應鏈、當地消費習慣差異、遠距離跨區域運營、人力團隊組織等難題。
而永輝超市重點解決的便是供應鏈難題，在基礎設施層面，他們主要通過物流高速公路網，採用本地直採和物流直送模式，推動西藏門店與內地之間的商品流通。這從永輝戰區制省份分布也能看出，西藏與四川同屬第五戰區，由川進藏是公路物流線中相對方便的運輸路徑。可見永輝希望藉助四川強勢地區帶動新區域增長，同時利用四川區域供應鏈資源輻射周邊區域。
而在供應鏈資源上，永輝主要利用「平臺+戰區」長短半徑採購相結合。利用永輝1233供應鏈平臺等組織將全國範圍內的商品資源引入永輝西藏店，並通過直採直送保證商品的實惠和優勢，同時在戰區機制上加強與本地供應商、農戶深度合作，降低消費者購買成本，獲得競爭優勢。
其中平臺長半徑、遠程化採購主要針對大宗產地商品、核心產區核心單品等品類，例如陝西蘋果、山東茄果等，以此對標偏遠地區未被完全滿足的物資需求，從而提升差異化競爭力。而短半徑、屬地化採購，則重在靈活性較高，可以同時滿足區域特色和臨時補貨需求。
「由於物流運輸路程較長，面臨突發性天氣狀況或交通狀況等不可預知的因素，為了避免出現臨時性缺貨現象，永輝超市還培養了當地供應商，採用外租庫房提升庫存能力等應急預案。」一位接近永輝的零售高管透露稱。
此外，永輝也希望藉助西藏門店把當地特色產品送出去，解決內陸地區稀缺商品需求等問題。這樣操作的優勢是，這些商品通過永輝全國化門店網絡可以有效提升銷售量，使其打開銷路，塑造品牌效應，從而成為永輝打造的差異化商品。同時，這也有利於永輝扶持當地企業，在本地化資源、政商關係等方面獲得利好。
生鮮帶動全品類
大店+小店開打密度戰
在一二線城市等地區，一站式購物逐漸被高頻、小批量購買習慣代替，尤其是隨著社區生鮮、前置倉生鮮到家、社區團購等業態興起，一萬平米以上大賣場如何轉型升級即成為不少零售高管的關注點。但從永輝西藏店盈利來看，在邊遠地區，一站式購物仍然是主流需求。
「相較內地省份，西藏、青海地處偏遠，存在大型現代化商業中心少且散的情況。商超也多以當地品牌為主，缺乏全國大型連鎖商超，商品品類不全，市民消費頻次不高。永輝進駐後，商品鮮度、豐富度、人員服務專業度、購物環境舒適度等方面具有一定優勢，反倒吸引消費者出現一站式購買趨勢。」一位接近西藏永輝的業內人士表示。
原因在於，永輝在經營上有三點打法。第一是充分發揮永輝生鮮優勢，以蔬菜水果、肉禽有競爭力的單品為主，帶動全品類銷售，這也是永輝生鮮供應鏈的差異化體現；第二是做到「千店千面」，把當地產品搬上貨架，打造特色商品專區。比如說西寧店上架可可西裡牛肉乾、青海湖酸奶、天佑德青稞酒，拉薩店上架大昭聖泉礦泉水、藏磨坊奶渣餅、拉薩啤酒等商品；第三是疫情下，保障疫情防控商品、民生商品供應充足，不漲價，從而建立消費者信任。
在此基礎上，永輝也根據當地城市特點，給出特定方案。例如拉薩、西寧屬於旅遊城市，永輝即隨之調整經營時間，將拉薩店閉店時間延長至23點，以此滿足消費者需求。同時，永輝也會聯合當地地產商、旅遊公司、酒店等資源，盤活客流，在促進當地旅遊業發展的基礎上獲得資源助力。
可以說，西藏門店是永輝發力下沉市場，繼續發揮大店優勢的案例體現。而針對全國市場，永輝的下一步打法也逐漸清晰。
一方面， 他們會持續拓展新區、新店，其門店數已接近1000家。這是永輝以戰區制發展的基礎所在，而永輝雲超總裁李國曾表示，「跑通70%的戰區，永輝就有1500億的未來」，可見其重要性。
另一方面， 永輝也會以「大店」＋小店」、「到店」＋「到家」的業務模式穩步發力。其中mini店與Bravo店業態意在形成業態互補、有機填補現有區域空白的業務模式。
要知道，當前是不少大賣場租金到期的第一個周期點，租金大幅上漲、物業尋租困難、距離社區較遠、缺少成熟商圈等問題導致一些零售門店不得不選擇關停，尋址另開。但小業態拓展則相對容易，且投入成本較低。這實際上也是不少連鎖大賣場的破局方案，例如沃爾瑪也推出沃爾瑪社區店、雲倉等「密度戰」布局。
此外，永輝超市接下來也會從三個布局方向，即繼續提高商品質量，夯實生鮮優勢，走進源頭，加強生鮮數位化基礎建設；堅守主業，推進業態調整，提升門店消費體驗；打造高質量、高效率的線上能力，推動線上線下一體化發展。【完】