在大型組織中，我們常常發現「公司健忘症」現象。知識管理可以幫助公司進行集體記憶，獲取實踐，並汲取經驗教訓。總結經驗教訓有時也被稱為事後評估、項目階段評審、事後調查分析或者活動匯報。這些方法通過項目、活動以及相似情景中的工作來獲取知識。最終的目的，都是為了不重複犯錯。
總結經驗教訓的方法通常歸結為以下幾個關鍵問題：
·應該發生什麼？
·實際發生什麼？
·為什麼存在差異或者變化？
·誰還需要了解這些信息？
員工參與以及員工對獲得的知識的再利用，是知識管理方法的兩個最大的挑戰 。一個好的總結經驗教訓的做法可以解決這兩個挑戰。針對現有的項目或流程，參與人員在社區中的良好表現，能讓他們獲得既得利益。現有的項目和流程還能為他們提供知識共享的平臺和環境，以達到讓他們在整個企業中總結經驗教訓的目的。
總結經驗教訓的做法能幫助組織：
·重新利用以往的設計經驗，借鑑相應的教訓，避免重複工作。
·提升產品和服務質量，減少錯誤，縮短循環時間，減少返工次數。
·最佳實踐標準化，降低運營成本，提高生產力和勞動效率。
·增強學習能力，提升專業發展，減少所需時間，縮短學習曲線，整合培訓和學習計劃。
·建立知識共享的組織文化。
儘管總結經驗教訓的做法非常流行，但它通常無法達到預期的效果。總結的經驗在相同的項目中都很難被吸收或者被利用，更不必說其他項目。多數組織的嘗試均以失敗告終。那麼，總結經驗教訓的難點是什麼？
我們總結出如下難點：
·環境。如果沒有在適當的環境中總結經驗教訓（如項目描述、設備規格、政治環境和科學數據），最終用戶將無法正確地將其應用到自己的項目中。此外，經驗教訓通常大量存在於經驗和困境中。這些情形中的隱形信息有時沒有（或不能）被準確地獲取。進而建立通俗易懂的對話是必要的。
·存儲與檢索。組織中設有經驗教訓信息庫或知識庫。但由於其中的信息未做適當的標記，因此無法被檢索。
·了解用戶。信息所針對的用戶是當前處在項目之中的社區，還是未來致力於解決相似問題或任務的項目社區，還是兩者均包括在內？對用戶清晰的認識，可以促進吸取經驗教訓，能夠促進工具和模型的開發，並能推動流程和提升效果。
成功總結經驗教訓的方法存在共性。在共性的基礎上，再結合自身特點，即可形成最佳實踐。具體步驟如下：
·確定總結經驗教訓方法的戰略目標。
·創建管理流程，明確角色定位。
·設計總結經驗教訓的方法。
·保證員工參與。
·評價總結經驗教訓方法的效果。
這些步驟將會在設計知識管理方法是反覆使用。
美國陸軍經驗教訓學習中心是最好的範例。該組織很早就明確了總結經驗教訓方法的目的和效益。在美國陸軍內部，美國陸軍經驗教訓學習中心負責收集、分析、傳播、整合、歸檔戰術和教訓，以此來提升軍事活動。該中心根據教訓或者教訓發生的背景和情境，運用不同種類的總結經驗教訓的方法。此外，該中心為不同的人員設計生產了大量的印刷品，這是為了將經驗教訓傳授給那些有需要的人群。
人跡罕至的路：路徑A還是路徑B
APQC的比較研究表明，總結經驗教訓的方法有兩種，戰略會促使組織選擇其中之一，或者兩種方法綜合使用。路徑A，致力於支持當前的流程或項目社區，將及時總結的經驗教訓設計到項目或者流程方法中。因此，學員能夠在當前的項目中運用他們的經驗教訓。路徑B，首先積累項目或流程中的經驗教訓，之後再創建一個機制，使得經驗教訓可以提供給未來的項目或者用戶。
事實上，每個組織都可以從路徑A中獲益。而那些覆蓋多地域或長期重複相似項目或流程的組織，會從路徑B中獲益。但在路徑B中，為了保證經驗教訓的連貫性，同一員工不能既是經驗教訓的提供者也是經驗教訓的接收者。正因如此，路徑A更易實現。理論上，組織能夠選擇兩種路徑。每條路徑都需要不同的流程、人力以及投資。最終的選擇取決於問題的發生地以及教訓的使用範圍。
例如，在美國陸軍內部，美國陸軍經驗教訓學習中心選擇在當前的軍事行動中應用經驗教訓（路徑A）。這是因為組織最急切的需求是從士兵中獲取經驗教訓，並立即將其應用到戰爭中。而第二種方法重視對知識的積累，以便將其應用到以後相似的情形中（路徑B）。對於路徑A，經驗教訓是快速獲取、整合併轉化為行動的。美國陸軍經驗教訓學習中心將社區送往戰場，並確保所有的結果都是可以被分析的。其中一些經驗教訓會作為路徑B保留下來，形成陸軍條令供長期使用。路徑B也會在不同的流程和技術中使用。
美國陸軍軍備研究、開發與工程中心（ARDEC）已建立了完備的系統，將經驗教訓運用到當前的項目中（路徑A）。目前，中心還通過鼓勵參與的方式致力於將經驗教訓在組織範圍內推廣（路徑B）。這些經驗教訓會將過時的信息替換掉。
在路徑A中，吸取教訓的主要用戶是項目中的社區或是戰場上的士兵。為什麼參與者更認同此路徑？因為項目成員能夠高度參與，當他們從中吸取教訓時，也是一個受教的過程。參與者使用教訓後可立即獲益，提高成功的機會。從參與者的角度來看，相較於社區（或者士兵）獲取的教訓只用於提升未來項目業績（或戰場表現），參與到總結經驗教訓的活動中的意義更大。當組織使用路徑A時，其他的分歧或職能則成為次要。
路徑A設計的關鍵是，在重要節點捕獲教訓，使其運用到當前項目中。隨著項目接近尾聲，項目社區成員會逐漸失去興趣，組織要推動其繼續發展。
為路徑A設計總結經驗教訓的戰略時，在具體項目中試行經驗，能有助於獲取並運用經驗。一旦建立了總結經驗教訓的方法，即可在組織的項目管理方法或流程中的重要節點嵌入經驗。這不僅能提高其他參與者經驗轉化的可能性，還能形成總結經驗教訓方法的早期擁護者。
路徑B的挑戰在於，要保證流程改進，並將經驗教訓融入未來的實踐和項目中。該路徑設計的關鍵是，經驗教訓的提供者與接受者不能是同一人員或者同一項目。路徑B至少需要完成以下工作：
·為員工建立經驗教訓搜索的程序。
·鼓勵流程擁有者運用以往的經驗教訓，以此激勵員工並為他們創建學習的氛圍。
·建立便於員工訪問和收集經驗的知識庫。
·通過協調者縮小原始環境與新環境之間的差距。
此外，若員工進入新的項目，組織要考慮經驗教訓的傳遞問題。員工加入項目後，經驗會跟隨員工在新的項目中發揮作用。組織要從戰略角度考慮人員的配置問題，確保有效的工作方法。
在兩種路徑中，員工捕獲經驗並將其提供給其他員工的速度越快，說明員工利用經驗教訓的能力越強。
在美國陸軍軍備研究、開發與工程中心，員工能隨時向知識庫傳送經驗教訓。由經驗教訓的提供者、使用者和流程擁有者組成的社區，會定期地對這些經驗教訓進行複查。該流程結構可確保全體員工能夠快速訪問經驗教訓。
美國陸軍經驗教訓學習中心運用層級式的方法來提升經驗教訓發布的速度。簡單的經驗教訓會在7天內以在線的方式共享給部隊、軍校、培訓中心以及其他的服務機構。更為複雜的經驗教訓會評估戰術與訓練之間的差距，並在100天內公布。最終，美國陸軍經驗教訓學習中心會按照需求提供經驗教訓的信息，並將信息編入到教學內容中，使教學內容變得更為完善。
每條經驗教訓的發布首先會被技術專家或者流程擁有者審查。所以，員工相信他們檢索和重用的經驗教訓是無誤且有價值的。至此可總結出，最佳總結經驗教訓的方法是要平衡速度與質量。
總結經驗教訓方法論
若組織中存在成熟的、被廣泛運用的流程改進或項目管理方法，不論選擇哪條路徑，組織都會獲得極大地提升。雖然不是每個組織都存在這樣的優勢，但流程管理目標會推進總結經驗教訓的方法。標準化的流程管理方法能使經驗教訓所帶來的改進更容易地轉移到組織中的其他部門，而不必在經驗教訓的匹配上花費過多的精力。
最後，我們用總結經驗教訓流程的關鍵成功要素作為本節內容的結尾。總結經驗教訓流程的關鍵要素是將標準化的工作方式或正在進行的項目融入總結經驗教訓流程中。確保獲取或重複使用經驗教訓是工作的關鍵組成部分，以便讓員工更願意從經驗教訓中獲得指導，進而改進項目管理實踐、策略和制度。