文 /施 煒，華夏基石管理諮詢集團領銜專家、中國人民大學中國資本市場研究院首席研究員
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文為施煒就《企業進化：長期戰略地圖》的問答
書名：《企業進化：長期戰略地圖》
作者：施煒著
出版：機械工業出版社
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本書的寫作背景是什麼？為什麼要寫本書？
目前，我國許多企業所處的市場和產業的環境正在發生重大、深刻和複雜的變化，外部的不確定性增加，其未來成長面臨嚴峻的挑戰。新技術革命、新工業革命以及新一輪經濟長波已拉開序幕；數位化技術及其應用的大潮奔湧而來；全球主要產業的供應鏈將會重組；國內經濟正從數量增長向質量增長轉型……。在此背景下，一大批缺乏技術和管理基礎、缺少核心能力，以往主要依賴外部機會成長的企業面臨成敗興亡的巨大壓力。它們如果不能沿著正確的方向不斷進化，就很可能被時代的列車甩下。在此背景下，我撰寫了本書，旨在為中國企業的未來成長進化提供一個可行的路線圖和管理角度的參考方案，從而為我國實體經濟的發展貢獻力量。
02
本書是寫給哪些讀者看的？
本書主要是寫給實體經濟領域的企業創始人、領導者或者企業高管看的。他們所在的企業已經度過了創業階段，已經選擇了業務領域並有一定的經營基礎。正處於機會成長階段甚至系統（能力）成長階段。本書內容尤其適合傳統產業中正在努力實現技術進步和內涵增長的企業。對大量中小企業領導人來說，本書既給予他們方向和方法，也給予他們信心和勇氣。
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本書有哪些特點？
本書的主要特點是：第一，研究中國企業的進化經驗，講述中國企業的故事。書中案例涉及的企業有華為、美的、小米、傳音、順豐、海底撈、立訊精密、歌爾聲學、美團等；第二，在總結國內優秀企業進化經驗基礎上，提供了實用、適用的解決方案。本書內容不求前衛，但求有效。不去為賦新詞強說愁，而是為求解問題為伊消得人憔悴；第三，解決問題的方法是系統的、整體的，由多個變量組成，構成了內部相關的操作邏輯，也稱算法；第四，對讀者來說，既可以幫助他們整體把握企業成長的路徑，又能使他們根據專題按圖索驥，有目的地按專題尋找答案。
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本書有哪些創新之處？
第一，本書在整體內容和結構上將戰略和組織打通，體現戰略牽引組織、組織支持戰略的原則；第二，以勞動密度為銜接戰略和組織的核心及樞紐性概念。勞動密度係指顧客價值或價值創造活動中的勞動含量，它是顧客價值優勢的主要影響因素。在戰略管理理論中導入這一概念，既符合中國國情、符合我國優秀企業進化成長的實際情況，同時具有可操作性；第三，本書的許多章節都提出了解決實際問題的模型，如業態化擴張、組織學習模型、組織活力機制的構成、自組織機制等。它們都有創新特徵。
05
為什麼用「進化」作為本書的主題？
進化是生物學概念，意思是生物界的生物種群在競爭環境下適者生存的演變。企業組織是一個生命體，其成長變化的過程和機理，用進化模型可以得到很好的解釋。第一，進化是物種與環境互動的產物。在當下不確定時代，企業戰略的核心主題是如何應對環境變化；第二，進化是一個超長期過程。對我國企業來說，目前急需以長期視野對待生存發展問題；第三，進化意味著基因變化甚至突變。對企業組織而言，內在的文化因素、結構因素需在各種挑戰面前不斷變革和選擇。與自然界生物無目的、非幹預性進化不同，企業的進化，在人的主體、能動因素作用下，是有目的、有方向的；是需經過人為幹預的。幹預的主要方式就是執行一整套算法，即指令和步驟。
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本書副標題是「長期戰略地圖」，如何理解？
和「平衡記分卡」理論中的戰略地圖類似，本書的戰略地圖也是從整體角度，圍繞進化目的，揭示多層次、多維度組織行動、舉措之間的相互關係。所不同的是，本書的戰略地圖是從長期角度考量的，所涉及的變量更為基礎和綜合。
本書中的企業進化模型（算法）將企業進化分解為3個層次：一是顧客價值即企業系統輸出價值的進化；二是企業生存及發展模式的進化；三是企業生命力（機能）進化。前一層次進化是後一層次進化的牽引；後一層次進化是前一層次進化的保障。具體的進化算法，在此不詳細說明了。
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本書發現了怎樣的進化奧秘？
選準有發展前景的主航道（主營業務領域），在較低的起點上不斷進行顧客價值遞進和創新，找到適合市場特點的有效戰法（競爭策略）；在技術、資金等資源不足的情況下，加大人力資源投入、提高勞動密度，通過艱苦奮鬥，積累技術及財富基礎。而勞動密度的支撐因素是組織能力提升和組織活力增強。能力和活力取決於組織建設的理念、行動和技術。所謂組織技術，是指構建組織、動員組織、運作組織、激發組織以及管控組織，使組織產生成果的方法和工具。
08
現在有一種說法是「全球供應鏈重組」，你如何看？
新冠疫情之後，全球產業分工及供應鏈有可能出現區域重組。從長期歷史視角看，工業革命以來，重組已經發生了若干次。在最近的一輪重組中，中國經濟尤其是中國工業崛起，成為全球經濟中不可忽視的重要組成部分。
目前，我國已有堅實的產業基礎，面對新一輪可能出現的重組，實際上處於相對有利的位置。全球供應鏈重組的衝擊，可能在兩個層面發生。一是高科技產業，國與國之間的競爭將更加激烈，某些領先國家對我國企業的抑制、防範乃至打擊將長期存在；二是勞動密集型產業，部分產能隨著中國人口紅利減少將轉移至一些勞動力成本更低的國家和地區。後一種供應鏈重組是必然的，我國相關產業中的企業需要做的，是順應這種趨勢進行產能的全球布局，同時深入挖掘國內潛力（如先轉移至國內非發達地區），把握產能外移的節奏。
我國經濟真正的全球競爭優勢在於「中部」產業，即科技密集型和勞動密集型之間的產業。其特點是：有一定的技術和工藝含量——亞非拉一些非發達國家做不了；同時，依賴大量的工程師和技術工人——發達國家也做不了。隨著管理水平提升和數位化、智能化推進，我國這類產業如家電、家具、紡織面料、石油化學、中小機電、建築材料等將在這輪重組中擴大優勢，變得更加強大、更加不可替代。
真正決定國家經濟命脈的是高科技領域。我國企業基礎弱，和先進企業相比差距較大。這一層面的重組，的確對中國經濟發展不利，對我國產業進步構成長遠和深層次的制約。面對這一局面，在宏觀上，需進一步開改革開放、發揮市場的根本性作用；在微觀上，企業應明確方向、聚焦壓強、長期努力，激發知識型員工的自主性和積極性，持續實現技術進步。本書所提出的企業進化理論，總結了華為等技術領先企業的經驗，對處於技術追趕中的企業有借鑑意義。
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你在去年出版的《企業成長導航》中提出企業從機會型成長向能力型成長的問題。本書作為其姊妹篇，有沒有對此問題做出回答？
本書不止一處涉及此問題。欲進入能力型成長新階段，首先，需明確能力建設的方向，即在戰略引導下發育和提升與戰略目標、任務相匹配的能力要素，真正形成顧客價值優勢背後的核心專長。同時根據環境變化，彌補有可能造成重大風險的能力短板，構建適應多種競爭要求的能力組合，培養看似矛盾（如既快又穩）的疊加能力。其次，抓住幾個主要、重要、關鍵的能力要素和載體，找到能力建設的手段和舉措。書中提到了超級人力資源開發計劃、學生兵培養、核心人才引進，以及有效的組織學習模型等，都很有針對性和適用性。
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對目前經營較為困難的企業，你有什麼建議？
第一，不要指望外部環境很快好轉，要做好長期艱苦奮鬥的準備；第二，收縮戰線，聚焦主業，必要時砍掉枝椏；第二，持續進行顧客價值迭代，逐漸積累競爭優勢。最好能在較細分的領域內形成壁壘；第三，找到極限生存模式，用最少的代價和資源投入，爭取最長的生存時間，以時間換空間。為了活下去，進行商業模式創新；第四，防止核心經營資源流失。既包括外部的客戶資源、渠道資源、供應以及合作資源，也包括內部的知識、技術資源和核心人才資源。即便存在各種短期因素約束，也要有未來眼光，做一些具有未來意義的亊情，如人員技能開發、管理平臺構建等。
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你近年來出版了不少管理著作，能不能談談自己的研究特點？
我長期從事管理諮詢工作，常年在企業現場和一線工作，幾十年來，去過數百家企業，其中兩百餘家上市公司，有較厚的實踐經驗積累。由於本人是大學老師出身，具有學院背景，因此有一定的理論素養。這種經歷，為我跨越和打通實踐理論兩界創造了條件。命運既然為你安排了這條路，那就要珍惜它，走下去，走得遠。
我把自己的研究成果概括成3個詞：本土經驗，實踐結晶，時代作品。
先說說「本土」。我的研究是為廣大的國內企業家和管理者服務的，講的是中國企業的故事，總結的是中國企業的經驗，用的是本土語境下的表達方式，是原創性的；再說說「實踐」。我的所有研究，都有鮮明的實踐品格和實用屬性。研究一定要進行理論概括，也要建立模型。但不能一味求新求複雜，必須能為企業所用，能切實解決企業的實際問題。提供的方法要有整體性、系統性和長遠性，不是時髦的概念、新奇的點子、碎片式的感悟。我的研究容易招致兩方面的非議：學院派覺得不夠新、不夠深，實戰派又覺得理論性過強，不夠通俗易懂。在我看來，學院派遠離實踐，而實戰派缺少理論的普適性和穿透力。本人試圖在這兩者之間走出一條折中的路出來；最後說說「時代」。我們生逢改革開放的大時代，感謝時代的饋贈，給了近距離觀察企業的機會。
本人所研究的，是時代性的課題，回答的是當下企業家普遍關注的問題。研究成果不求不朽，但求對中國企業成長有所助益。