主講人 | 胡偉
整理 | 韻網WIIN
6月17日，深圳橡樹投資發展有限公司總經理、湖南楓樹創業孵化服務有限公司總經理胡偉在創孵直播平臺，分享「孵化器運營服務團隊打造」。
以下為直播實錄
各位孵化器行業的專家和同行們，大家晚上好。感謝韻網提供這次機會，讓我們全國的同行可以在線上進行交流。
今天我們來探討在孵化器高質量發展的時代，運營團隊的建設問題。關於團隊建設，可能是老調重彈，很多人認為團隊建設也沒有什麼太難的，組合幾個人，請幾個專家搞些活動，孵化服務就能夠正常的進行。當然作為湖南來講，我們在孵化器行業的全國排名還不是很靠前，我們孵化器的建設任務很重，團隊人員的素質也參差不齊，所以希望通過這一次的探討，能夠吸引到更多的專業人士，有識之士一起來為我們服務團隊的建設獻計獻策。
說到服務團隊的建設，我認為首先要了解孵化器，教我入行的老師曾經講了一個非常好的概念：孵化器跟孵化有什麼不同？孵化器是一個名詞，它是一個空間的範圍，也是企業生存的環境；孵化是一個動詞，他是一系列的服務行為，也是我們服務的過程。在了解孵化器跟孵化有什麼不同的前提下，來定位我們孵化器的建設，根據不同的孵化器定位打造不同的團隊，這跟我們的工作是密切相關的。
目前孵化器多半是已建好，運營服務團隊的人，除了老闆、創始人，很少有人提到下面這些問題：我們為什麼要建孵化器？孵化器由誰來建？應該怎麼樣建？要建成什麼樣子？如何能夠實現我們要建立孵化器的目標？誰能夠來實現？為什麼能夠實現？如果孵化器做得非常好，成功的核心是什麼？我接觸一些團隊的層面，只要不是創始人或者是老闆，在這個問題上考慮的不多。實際是需要考慮這些問題，需要考慮團隊怎麼樣搭建，以及搭建團隊的影響因素。
第一點：孵化器的定位
孵化器有三種形態，我們湖南最多的是政府配套建設園區，然後園區裡建設一個孵化器，這些孵化器基本上都是由園區管委會投資建設，它的明顯特徵是什麼？——績效導向。要做什麼樣的成績，什麼樣的工作，都會有具體的指標，然後以年底的績效評價來導向。這樣的孵化器是要做很多，為了完成園區任務指標的工作，這是見得最多的一種形態。第二是民營企業，甚至大型企業，所謂的工業地產型的企業，在產業園中拿一塊地建設一個園中園，招商引進企業然後拿一部分地方出來做一個所謂的孵化器，做一些服務，它的孵化器實際上的目標是把這個場地租或者銷售出去，所以是以場地租售為導向的模式。第三種就是產業鏈型的，也是現在講的比較多的，以龍頭企業為依託，聚集一些相關的上下遊企業和主業密切相關的技術團隊、初創企業進入園區，這是以產業為導向，有明確的主題，這也是我們未來專業型孵化器的發展方向。產業鏈型的，現在全國有代表性的如海爾、湖南的三一集團。
眾創空間還多兩種形態。第一種是以投資機構為背景，通過路演發現項目的空間，在這個平臺上面發現可投資的項目，尋找機會。第二種是為了獲得政府的資金支持，甚至於以前本來就是個咖啡廳、中西餐廳，把它改裝一下，搞一些團隊，在裡面做活動，這種目的很單純，這樣的眾創空間也有。圍繞不同的定位，運營團隊組建會不一樣，比如說政府的園區，建的孵化器有很多，在申報國家級孵化器也好、省級孵化器也好，很多的申報材料裡面都可以看得到，孵化器公司的總經理是經濟發展局或者產業發展局局長，這樣的我們認為基本上是沒有專業服務團隊的。工業地產型，主要還是以招商團隊為主，加上服務人員，所謂的服務人員，有時候服務還做得不好；產業鏈型，是相對來講比較專業的團隊來做的。
我們在做孵化器的時候，以前按照國家的要求，也做很多的服務和活動，現在大家可以發現一個問題，活動越來越難做，越來越沒有企業響應。為什麼？因為我們孵化器的定位跟活動的組織都有相應的邏輯關係，我們過去的孵化器開展活動的動力是什麼？可能是管理者有要求，要完成多少場次的活動，工作任務要達到什麼樣的效果，要引進多少企業；當然也有一部分是企業的需求；還有一些需求，是第三方機構為了拓展業務，提供公益的或者免費的服務活動。還有我們自己設計的活動項目，主把要是想把服務推送給企業，問題就在這，這些服務活動是我們向它推，它不一定是企業喜歡和需要的。
按照國家科技部新頒布的科技企業孵化器管理辦法，對孵化器的定義，建設的目標，做一個明確的說明。我們開展的所有活動和服務，都應該是圍繞我們入孵企業的成長需求來進行。那麼企業的需求到底是什麼？從企業的運行機制來看，無外乎五個方面：人才、技術、資金、市場、管理，我們以前的活動可能是圍繞管理，甚至於圍繞資金，經常搞投融資的路演和項目對接，可是在這些方面我們的成功率到底有多少？到底有多少吻合企業的需求？我們都知道效果不是很好，因為很難講他是真需求還是假需求。假如說需要人才，我們孵化器怎麼樣幫他提供人才？假如要解決技術的問題，我們孵化器團隊怎麼樣幫企業解決技術的問題？這都是我們未來要發展會遇到的很難的問題，過去雖然做了一些探討和嘗試，但總體來講還是很欠缺的地方。
過去我們推送的服務，說白一點不是企業的需求，我們現在要做的是應該如何儘可能解決企業的需求，因為我們不可能全部滿足企業的需求，也沒有這個水平，我們能夠基本滿足或者說儘可能滿足企業的需求，就已經不錯了。我們還要兼顧孵化器所有者的需求，因為他投資建設孵化器還是要考慮經濟效益的，如何滿足企業以及孵化器所有者的需求，是我們未來服務團隊應該要做的事情。
第二點：個性化服務。
有些機構把它的服務標榜為標準化產品化的服務，但在孵化器裡面來講，我個人認為服務是個軟性的東西，如果把它變成標準化，產品化的時候，競爭可能就白熱化了，因為你能做這個產品，我也能做這個產品。科技企業孵化器，因為帶有科技，每個企業的性質不一樣，所面臨的問題也是千奇百怪的，我們未來的服務應該是個性化的，每個孵化器應該有自己獨有的特色。
第三點：特色。
我們應該培養自己的核心服務能力，比如技術的培育、升級、改造，科技企業孵化器應該要做這個事情，但這樣的事情很難做，是我們需要努力的方向。影響我們服務團隊建設的另外一個因素，隨著要解決企業需求，我們的模式是不是要再進行遴選調整。過去我們做了投融資、企業通用管理培訓的服務，效果不是特別好。還有人才、技術及其他服務，要不要做？可能未來是更需要做的。比方說一個很好的產品，大企業就說小企業用過我就可以，小企業說大企業用過，我也可以，這樣的市場怎麼樣打開，這都是我們未來需要做的一些核心的具有自己優勢的服務。
科技部門最近提出一個很重要的概念：要培育高新技術企業。可是很多高新技術企業在獲得高新認證，國家政府又給很多獎勵，自己也付出很多的努力，但是由於種種原因，企業並沒有產生效益。我們認為關鍵的問題是培育不夠，不管是孵化器還是園區，還是其他的服務機構，這是服務團隊的原因，所以這也是未來在搭建團隊的時候，應該考慮的事情。然後培育好企業以後讓企業做大，把技術實現產業化，規模化，是更難做的事情。未來高質量發展的時代，應該有更多尤其是內地的孵化器來做這個方面的服務，是我們團隊打造要具備的一種能力。我們孵化器自身服務模式也要做調整，原來的孵化器都是綜合性的，現在要朝著專業性的方向發展，因為只有專業才能夠帶來孵化器自身的影響力，服務能力和效益，由專業型再到平臺型。
任何一個企業，到我們園區、孵化器，能夠良性的生存、發展，只要他基本具備一些條件就可以實現，我們就變成一個專業孵化的平臺，這是孵化器自身要做的一個方面。按照科技部新的管理辦法，作為孵化器在孵化培育企業時，還要通過企業的聚集形成產業，然後形成我們的行業，這是我們的任務之一。明確了任務，再回過頭來看，我們運營團隊應該怎麼樣打造？第一是運營服務團隊，它的工作就是一些日常服務工作，事務性的工作也有很多內容；第二個是專家服務團隊，我個人認為專家服務團隊是非常重要的一個方面。他在技術領域和政策領域能夠指引企業發展的一個方向；第三個是導師團隊，導師團隊應該是能夠指導企業發展的集合，他能夠發現企業的問題，解決企業的問題，指導企業的人員採用什麼樣的模式朝著什麼樣的方向來運營企業。
我個人認為整個孵化服務團隊一定要有這三個方面的人員來組成，現在有很多孵化器都會聘請自己的創業導師，我們在聘請時應該是企業的創始人、總經理、高管合伙人，甚至於是企業的設計專家或者說設備專家這樣對企業比較了解的人，我們也看到過某一個孵化器請的導師團隊都是某一個行業的人，比如法律、財務，這是很有偏向的一個問題，所以我們未來的孵化器都應該在這個方面做一些深入的研究。
團隊的人員應該具備一些什麼樣的特質？
我是2000年進入這個行業，這麼多年我能夠感受到的4個方面。
第一個，我們的人員要具備親和力、安全感，親和力是我認為做服務的一個非常重要因素，要讓別人喜歡你，不反感你，第一印象非常好，願意跟你打交道，願意跟你說自己的事情。安全感是什麼？就是我把我的情況對你講的時候，我很放心，有些人一看你就喜歡，他就有那種親和力。我們的服務團隊一定要具備這種資質，如果親和力沒有，你進企業的機會可能都會沒有。所以我們第一個感覺就是要有親和力。
第二個就是我們服務人員的創新思維，我們面對很多科技企業，他們都是在某一方面有很多的很好的技術。他們創業的時候可能帶有某些行業的一些特質，我們在服務他的時候，很多時候在他的專業面前你可能是一個外行，但是你去考慮他的事情時，或者說跟他出建議及方案時，你完全站在不同的角度，利用不同的思維來點撥他，說不定他會獲得很大的啟示，那就是你可能幫他打破了他的思維慣性。你這個思維對他來講就是創新的，就像小孩說的有些話，為什麼我們大人很受啟發，是因為他們的思維方式跟我們完全不一樣。一個技術需要實現市場化變成生產力的時候，在應用、完善技術的時候，有可能就需要我們這種思維方式。
第三個就是我們團隊的學習能力，學習能力是我們每個孵化器的人員，包括專家、導師，都要具備的能力。我有一個不一定正確的看法：我們孵化器團隊的人不一定都很專業，我們實際上要去專業化，我們做一個孵化器，哪怕是做一個專業的孵化器，是不是一定要請那些專業的人來做？很難。哪怕你就是做一個醫療器械，各種各樣的醫療器械，哪怕你做一個生物醫藥園，或者說你做一個軟體園智能製造園，他這些行業完全不一樣，它是一個大類，只要我們的專業知識基本具備就可以。但是未來的學習能力，每天都碰到新的技術、新的團隊，新的人員，必須去學習，沒有學習能力，我們肯定不能適應日常的服務。
第四個就是團隊人員必須要有服務的意識，服務的意識我們講的很多，到底什麼是服務意識呢？我認為是在我們和創業企業或者說我們入孵企業的高管也好，老闆也好，他的團隊成員也好和他們交流的時候，在日常的點點滴滴中發現他們的需求，這個要訓練，要有這個習慣，我們跟他交流，哪怕參加一個活動，哪怕在中午在食堂吃一個飯簡短的交流，我們就有可能發現他企業有一些什麼樣的困難，困難就是需求。你有意識去問，可能問不到，但是你無意之中可能就發現，這個是我們服務意識需要具備的基本特質，所以我就認為服務團隊的人員，這四個方面的特質是有一定要具備的。
我們做服務的時候，會發現一個問題，哪怕你具備了這些特質，我們工作的難點還有哪些？
我認為有四個方面。
第一個怎麼樣建立一種信任，沒有信任，你就很難了解他的需求：他憑什麼對你講？我企業有困難，我的技術有問題，不可能會告訴你，因為你不是他的朋友，你不夠值得他信任。因此我們做服務的時候一定要快速的建立起讓人信任的這種能力，這個是很難，當然這也有我們服務的積累，也有服務人員的天賦的問題。是我們在平常服務中間非常非常難的一個事情。
第二個，企業需求的挖掘，信任度很難建立，還有其他的原因，比如他可能對行業的一些顧慮，對自己企業發展的一些顧慮，這些東西能不能跟你講？怎麼樣講？他講給你的是不是真實的東西，我們要評判。我們原來碰到有個創業人，他認為他的技術是世界一流，他做路演的時候自己都這麼講的，我的技術現在是世界唯一。其實天外有天，所有的技術再好可能也有問題，你技術不存在問題，可能社會接受這種技術的方式是已經顛覆了，完全不用了，對他來講都是危機。那麼他會不會給你把他的需要講出來？也不一定。所以要挖掘企業的需求，是很難的事情。
第三個就是我們經常也講到我們團隊的建設，要去引進高素質的人才，然後怎麼樣怎麼樣使用。高素質人才的引進固然好，但有一個問題，孵化器眾創空間的盈利模式是有限的，除非那些投資型的眾創空間或者孵化器，或者產業鏈型的龍頭企業創建的孵化器，可能有一些盈利模式，一般來講90%的孵化器，眾創空間，盈利模式的盈利能力都很弱，沒有太多的盈利的時候，怎麼可能引進高素質人才，這是一方面；第二個方面就是我們在創業導師的選擇方面，怎麼樣找到適合我們的創業導師，怎麼樣利用好他們的一些技能、知識和能力，這個都是我們孵化團隊服務團隊面臨的問題。
第四個就是我們服務能力的培養。原來有個專家也講過這樣的話，知識很好學習，能力不一定能夠快速的形成，所以能力的培養是一個長時間的過程，需要大量時間大量工作中來積累。我認為孵化器服務團隊服務能力最大的一個方面是聚集服務資源的能力，把服務的資源全部聚集在孵化器或者眾創空間裡面，這是第一個。第二個是怎麼樣管理和運營這些資源，資源都在這裡，不同的人來運營資源的時候，可能效果是完全不一樣的。我們經常講管理，管理是什麼意思呢？管理就是讓別人實現我們自己的目標的過程。孵化器最大的服務能力，是你能夠調動專家和導師和自身和你所有資源，並把它對接到我們的服務對象。這個說起來很容易，做起來是真的很難。
為了把這些問題解決好，我們的團隊就要有一個組合，搭配，我們團隊的人員結構，我個人覺得應該考慮三個方面的原因。
第一個是年齡。原來國有企業有一句老話是幹部隊伍必須老中青相結合，我覺得孵化器團隊裡面也是這樣的，全部都是年輕人，很高學歷的人來做我們的運營團隊。第一成本很高，第二也有一些問題，比如說連續創業者，他們可能年齡偏大，閱歷也很多很豐富，年輕人去為他服務的時候，這些人基本上看不起，不相信的。然後有個老一點的資深一點的人來跟他對接，做一些服務的時候，他可能就會信任你，至少不會拒絕你。服務團隊需要一種不同的年齡結構來搭配好，年齡太大資歷很深，經驗很豐富，這個也不一定很有優勢。我們遇到過很年輕的創業團隊，他們就跟我講，胡總你年齡大了，應該站到後面，不是我們對你不客氣，是因為你年齡大，是我們的長輩，我們敬重你，敬畏你的時候就有距離，就不會願意掏心掏肺跟你講我們關心的事情我們的需求。我覺得很有道理，所以這個時候可能需要年輕的團隊跟他有共同的語言來交流。
第二是個性結構，團隊的人員要有個性結構，有不同的性格。一般來講我們希望的團隊外向開朗，熱情，服務是充滿了新鮮感，充滿著激情。創業團隊在充滿激情，熱血沸騰的時候，你沒有做響應很內向，我們做的也不支聲，未來所有的服務肯定是無法開展的，只有外向熱情的跟他來交流，跟他來對接，才能夠做好他們的服務。這是我認為的第二個原因。
第三個就是性別，男女搭配做事不累，這是一般的說法。我們可以看到很多的創業人員、創業者是非常痛苦的，甚至有些創業者為了事業的成功傾家蕩產，回到家裡老婆老公都有意見，他們也需要關心關愛，需要我們在細微之處來給他溫暖、給他關心等。我們需要團隊裡面有不同性格的人，不光是男的還有女的，尤其是年齡稍微偏大一點的女性，他們可能充滿著母愛，然後她的細緻關心的語言行為，可能給人溫暖的感覺，是能夠讓他消除煩心煩惱，所以我們在人員結構方面的搭配，我覺得也應該是這樣的。
我們這個團隊建立起來以後，怎麼樣培養，怎麼樣使用孵化器裡面新的項目，新的技術？我們團隊的人一旦進來，就需要培訓培養。培養就是多給他事情做，現在有很多年輕人可能不這麼理解，你憑什麼給我要這麼多工作？實際上這就是一種培養，然後專業知識專業技能要不斷的培訓，要自己學，也要跟企業學，跟我們的服務對象學。
第二個是行業，交流像我們的韻網顏博士做的事情一樣，行業之間要多交流，現在很多地方都還有壁壘，都不願意來往。我們孵化器天天講要整合資源，但是我們孵化器與孵化器之間的團隊很少有交流來往。我們自己的公司，在江西、廣東、湖北、湖南，有很多的這樣的基地，我們就開展基地之間的交流，實際上就是行業內交流，這個事情很重要。
然後團隊的人員，不管是年輕的還是年齡大的，不管是導師團隊，還是運營團隊，特別是導師團隊，也要向他交代任務經常使用，服務團隊要經常磨練，要讓他碰到一些困難，碰到一些釘子，然後來想方設法來解決這些問題。通過磨練以後才能夠不斷成長。團隊的建設，我認為沒有個三五年，很難培養出來。團隊搭建以後，要有一些動力機制，像政府的國有的孵化器服務團隊，他們經常吐槽，因為體制機制的原因導致一些動力不足。孵化器團隊除了有情懷以外，其實還應該設計動力機制。我們不講是激勵機制，要做好服務就一定要有動力，沒動力就做不好，所以要從源頭來設計這些方式。
第一是公司化的管理，按部就班把事情做好了，就有獎金提成，這是一方面；第二個是項目負責制，我們把所有的企業，服務的對象按照項目管理的模式，每一個企業都是一個項目，我們怎麼樣服務好這些企業，怎麼樣培育好這些企業？培育好以後，企業怎麼樣成長？企業成長的過程中間，分享企業成長所帶來的效益，把這些效益也轉給服務團隊的成員，這是一個很重要的方式；第三個就是公司內的事業合伙人制，做到一定的時候，可能由員工幫你把打工幫你做事，變成幫自己做事，變成自己團隊的合伙人，這也是一個重要的方面。
第三個是最重要的一個事情，我們專家導師的激勵機制，動力模式，或者說能夠持續合作的利益分配模式。在這方面，我看到很多的導師，包括很多地方把我也被聘請為導師，但是從來就沒讓我做過事，也沒有得到什麼收益，在這個方面其實有一些悲哀。導師、專家導師，作為一個能夠為企業帶來財富的一個人員，一個合格的導師，可能拿不到應有的報酬或者應有的回報。為什麼我們國家至少在我們內地，技術諮詢也好，其他方面的諮詢也好，行業的付費概念特別弱。
在這個方面我覺得要向文藝界學習，明星出場，出場費是多少，然而專家科技人員，院士的出場到底有多少錢呢？一比較真的就是以前講的賣飛彈的不如賣茶葉蛋的。我們作為孵化器，一定要考慮我們聘請的專家，導師，服務好企業又賺錢了，應該跟導師有一個什麼樣的利益模式，我覺得應該是伴隨企業成長，然後分享企業成長的收益，這樣一種模式才能夠長期持續的把我們的一些關係密切起來。這是團隊的一個激勵方式，沒有激勵方式的團隊肯定是沒有活力的。
我們覺得未來在新形勢下，在高質量發展要求的前提下，我們作為科技企業孵化器，特別是認認真真的圍繞科技，圍繞技術來做服務的時候，我們的團隊應該是具有高素質、強大服務能力的一個團隊，這樣的團隊是隱形的富翁，他可以跟著企業一起成長。然後獲得自己應有的比較好的回報。這樣我們的服務也可以延續下來，但是現在很難看到。在沿海地區以及北上廣深，有些以投資為核心的做的還是很好的，還可以到資本市場去走一走，玩一玩，對行業的發展也是帶有很大動力的。所以我希望未來湖南的孵化器同行們也朝這個方面來努力。
胡偉先生回答觀眾提問
1.對產業孵化的發展前景怎麼看？
這個是我比較看好的一個方向，作為孵化器在培育企業的時候，同時也應該能夠實現產業培育的能力。這個就看我們的服務團隊人員的構成，服務的能力怎麼樣，朝著專業化發展的時候，以龍頭企業為引領者，產業孵化是一個很好的發展方向。比如一個縣，裡面有一個比較好的支柱產業，我們就可以圍繞這個產業怎麼樣把它做大做強，把這個產業實際上是由三五個同類企業構成的，把它做強以後，再聚集一些創新的企業，就可以實現我們的產業集聚，形成一個行業，我是這麼理解的。
2.孵化器的品牌如何打造？
品牌的建設非常重要，我個人認為打造一個服務品牌，應該是在某一個產業領域，集中全部的力量把它做好。比如說某一個孵化器，它是在某一個技術領域，或者說某一個行業裡面，做好它的上下遊的整個創新鏈條，把孵化器做成一個平臺型的孵化器，在這個行業領域裡面創業，能夠有80%以上的成功率實現孵化。
就像我們剛剛講到的三一，圍繞工程機械怎麼樣來實現投資，實現技術的培育，實現市場的開發，因為它是圍繞自己的主業的技術的更新迭代來實現，在這個方面的服務，資源也非常的集中，人員方向也非常的聚焦集聚。這樣就產生一種光環，一種品牌的效應。
3.請詳細介紹一下孵化器和導師的具體合作模式？
我們剛才講的技術產業化服務，我們跟導師有一種利益分配模式，我聘請他做我的導師，服務我們的企業是因為有信任關係，基於信任你的效益增長以後，我們有一個利益模式，企業支付給我們回報，我們跟導師也約定一個回報，沒有服務到預定的效果，我們一分錢不拿，如果我們服務達到效果，當然企業也要有信任度，我們會有一個類似對賭的一個協議，這個協議把三方捆綁在一起。導師跟我們一起就能夠獲得應有的回報，但是這事情做起來很難。有些人說你來了並沒有做什麼事情，我經常開玩笑，我帶來的運氣，你賺錢了，這個也是我的功勞，也應該付錢，當然這是我們與接受服務的企業因為關係很好，所以可以講這種話，我們說分錢很俗氣，實際上就是這麼回事。所以導師這個地方我覺得現在是很悲哀的事情，很難收到我們的這些服務的費用，先去拿到諮詢費用的都是很少。孵化器同行，我們都應該想方設法去改變這種狀況，當然前提是我們大家都要做得很好。
4.湖南的孵化器整體的狀況怎麼樣？
科技部有一個統計數據，湖南在整個行業的全國排名應該是排在中位。總體來講，還得向北上廣深學習，還要趕上全國先進的一些地方，有些地方我們爭取能夠進入全國的10強，這也是科技廳給我們下達的指標，是我們的一個努力的方向。湖南作為內地的省份，跟沿海的發達地區來比，其實還是有一定的差距。
但是總體來講，我們孵化行業每年都在進步。特別像三一這樣的孵化器，現在已經快速的發展，走出了自己的發展的模式，也是我們這個行業的引領，還有我們的中電軟體園，長沙高新區，甚至一些眾創空間都做得很有特色，圍繞地方區域的現狀，一些基本的條件，把資源挖掘到極致，發揮到極致，為地方經濟做了很多的貢獻。我們的經濟總量跟江蘇浙江比也還是有一些差距，尤其是在投融資，科技金融這一塊，需要向同行們學習，這是我對湖南省科技企業孵化器行業的一個概況。
5.內地與北上廣深孵化器資源如何對接？
協會成立以後，我們去年接待了來自廣東，貴州、江蘇、浙江的同行在一起交流學習。有一個問題我是非常頭痛的，孵化器之間的交流太少，我們去年跟廣東孵化器協會聯合舉辦了泛珠三角9個省市的孵化器培訓，獲得的反響是非常好的。其實我們同行的模式基本上都差不多，主要還是項目的投融資，項目的產業化實現，跟資本有很大的關係。資本機構在湖南本來就非常少，然後內地相對來講思維或者觀念有一些缺陷，這些資源是需要我們來對接的，我們必須把項目培育好，才有可能跟資本機構去對接，這是一個很重要的方面。只有培育出很多像獨角獸也好，蹬羚企業也好，像這樣的快速發展的企業，我們能更好的來對接資源，專家，導師，這些方面的資源，甚至於是技術高校也好，我們的服務就是在按部就班的在努力的對接。這需要每一個企業和我們來共同來努力，更多的是需要我們一些理念的改變，對我們的機構，專家，導師，怎麼去看待他的服務能力，他的技術，怎麼樣評判這個是很重要的。企業是我們發展的關鍵因素，也是行業發展的一個關鍵因素。我們必須把服務對象服務的很好，讓他快速的成長，我們這些資源的對接就不會有遺憾。
今天的分享到此結束，謝謝大家。