要想把述職做好，就一定要先知道，什麼是述職，述職和我們平時所說的工作總結是不是一回事。很多職場中的小夥伴之所以沒有做好述職，或者說述職失敗了，很大一部分的原因，就是他們根本分不清什麼是述職。往往按照工作總結的思路去做述職，結果屢屢失敗，述職不成功，特別是那些比較正式的述職，比如晉升述職、年度績效述職等。如果僅僅按照工作總結的思路，去做這樣的述職，那麼，作為人資總監，我可以很負責任地告訴你，絕大多數都不會成功。
那麼到底什麼是述職，它和工作總結又有什麼樣的區別和聯繫，這一講，我們就來解決這個問題。
首先我們來看什麼是述職？
早在春秋戰國時期，我國大思想家，孟子，就給出了關於「述職」的定義。在【孟子.梁惠王下】中，就有記載「諸侯朝於天子曰述職，述職者，述所職也」。孟子的這個關於述職的定義，其實已經相當準確了。
春秋戰國時期，各地諸侯國的諸侯們，都要按時向周王述職，匯報其諸侯國內的治理情況。後經過秦漢時期的發展，述職，逐步變成了封建王朝關於吏治的，一種主要表現形式。到了隋唐時期，朝廷規定，所有任職官員都要做述職，也就是所有的，有職務的公務員，都要向其主管部門做述職。與我們今天的公務員述職非常相似。我個人猜想關於述職的焦慮，應當是從古至今從未間斷的。
不過，今天我們講的述職，是現代企業管理中的述職，其具體內涵和公職人員的述職差別不大。相比公職人員的述職，今天我們講的現代企業管理中的述職，過程上更高效、目的性更強。
現代企業管理中的述職，是指組織中的個體按照制度要求，向其上級主管部門，就一定時期內的，崗位職責的履行情況，進行自我回顧和評價，並對未來的工作做出計劃安排的行為。由上級主管部門給出評價或者做出調整，通過實現組織中人和崗位的匹配，達到促進組織發展的目的。
就形式而言，現代企業管理中的述職通常是以PPT匯報的方式開展。一般由該述職員工的上級、間接上級、HR部門、以及平行部門LEADER等，組成評委會。述職員工按照一定順序，在一定時間內，通過PPT做匯報演講。評委依據一定的評分標準，給出綜合評分（直接上級有時不參與評分）再由HR支持部門匯總，得出最終述職成績。述職成績一般直接關聯員工個人的績效成績，從而影響員工的薪資收入和職務變化。一般情況每個公司，所有員工，不論職務高低，每個季度、每年都要做常規的述職匯報。除此之外，在涉及員工轉正、轉崗、淘汰、晉升等職務變化的時候，也都要做述職匯報。
那麼述職和我們平時所說的工作總結有什麼樣的區別和聯繫呢？
首先我們看區別，歸納起來有四個主要不同點。
第一，法定性質不同
這裡說的法定性質，不是法律的意思，是官方的意思。具體來講，述職是一種比較正式的官方行為，是在公司的人事管理制度或者公司管理章程中，有明確規定，必須要做的行為。屬於官方制度層面發起的，具體在公司中，表現為由HR部門發起，全員都要參與。甚至CEO也必須要向董事會做述職匯報。
述職屬於一個組織或者公司治理層面的治理手段。
而工作總結或者說是工作匯報，相對寬泛，它不屬於公司法定要求必須要做的動作或者行為。它屬於團隊管理者的一種管理行為和手段，由團隊管理者發起，其下屬參與，公司其他部門的人一般可以不參與。
工作總結或者工作匯報，它在法定性質上屬於管理者的一種管理手段。
而述職屬於公司治理層面的治理手段，就法定性質而言，兩者有著質的區別。
第二，組織目的不同
述職的目的是通過對員工，崗位職責履行情況，的檢查和評價，進而從組織上優化崗位職責或者做出人員調整。也就是通過對員工與崗位的匹配程度評價，做出崗位調整的修改或者優化。其最終目的就是達到員工和崗位職責的高度統一。
不合格的員工給予績效懲罰，調離崗位；合格的員工給予績效獎勵，留任；對於，特別優秀的，超出了崗位職責所要求的能力範圍的員工，給予獎勵，調整晉升。雖然有些述職不會立刻做出崗位調整，比如月度和季度述職，其本質是對崗位匹配度的中途修正和優化，HR部門在述職結束後一定會給出修改優化建議，積累到一定程度就一定發生崗位變化，進而帶來職級職等的變化。
而工作總結和工作匯報，其目的就是為了把工作做好，它的核心對象是工作本身，而不是工作崗位和人。要調整和修改優化的是如何把工作做好，如何完成工作目標。當然為了把工作做好，管理者有時也會對人員，進行及時的調整和優化，但這，屬於管理工作的內容，一般不會關聯員工的職級職等。
第三，講述內容不同
從具體的講述內容來看，述職是對整個履職行為的回顧和總結，包含的範圍更廣泛。述職需要對崗位職責的全部內容進行匯報。這一點在公職人員身上體現的特別明顯。例如，國家對公職人員思想、德行、生活作風等，都有要求，他們的述職，除了具體工作內容以外，思想的進步、生活作風等方面都要在述職中進行體現。
對於一些比較大的公司，述職中也會要求員工對公司價值觀的踐行情況進行復盤。具體到每個企業當中，你可以翻看一下，你應聘時招聘廣告裡面，對於崗位職責的描述，或許可以對照一下。
而工作總結的內容相對比較定向，多指工作本身的內容。多聚焦於，工作任務完成情況的總結和匯報。例如，工作結果的達成情況、工作問題的處理、經驗教訓的總結、未來工作怎麼開展，有哪些風險和困難、需要要什麼樣的資源和支持等，有關具體工作的內容。
第四，流程形式不同
述職就流程和形式而言，無論是書面的述職報告，還是現場的述職演講，都有比較固定的流程和形式。一般也都有固定的時間安排，有明確的匯報對象，一般不會是某個人，而是一個有崗位調整權力的評價組織。
例如，每年兩會上，我們國家總理所做的政府工作報告，其實就是政府向國家最高權力機關，也就是全國人民代表大會，所做的述職報告。有非常明確的時間和流程上的安排，報告內容涉及政府管理的方方面面，同時要求匯報對象必須達到一定數量才能開始，總理的工作報告結束以後，所有人大代表都要投票，進行表決，而人大作為最高權力機關、類似於公司裡面的董事會的角色，而政府總理就類似於公司裡面的CEO，每個公司的ceo每年或者每個季度都必須要向董事會做一次述職報告，同時董事會，會對ceo的述職報告進行評價和表決。
又比如，像阿里、百度等公司的季度或者年度述職，都有比較固定的時間，評委由HR部門提前協調，組成評委會，根據員工的不同職級職等，評委會的組成人員也不盡相同。
而工作總結相對沒有固定的、明確的時間要求，更多是團隊管理者，根據具體工作需要發起的。無論是書面的工作總結，還是現場的工作匯報，核心的匯報對象就是你的業務負責人，也就是你的直接上級。雖然有些重要的工作總結和工作匯報，也會提前很多天做通知，有時，間接上級也會參加，但是一般沒有評委會，一般也不會邀請其他部門的管理者參與，更不會直接關聯績效和職級變化。
以上就是述職與工作總結的主要區別，講完了區別我們再來看一下相同的地方。主要有兩個方面的內容。
第一，主體內容相同
雖然述職和工作總結內容覆蓋的範圍不同，但是其主體內容都是工作內容，都包括對上一階段工作的復盤、經驗教訓總結，和下一階段工作的計劃等。主體的內容部分是一致的。
第二，反應的本質關係相同
無論述職還是工作總結，其匯報關係的本質，都是下級向上級主管或者主管部門，做的有關工作崗位的匯報。所反應的本質關係都是評價與被評價的關係。都需要評價者，也就是主管或者主管部門給出評價意見，而這種意見，往往具有法定效力。作為匯報人都有接受並執行的義務。
以上就是述職和工作總結的主要區別和相同之處。需要特別指出的是，在我們現實的職場中，根據每個組織或者公司的大小，職能部門的專業度和職能配比，述職和工作總結，其區分界限也是不相同的。
一般情況一個組織或者公司其規模越大，職能部門和職責越清晰，述職和工作總結的界限也就越明顯。反之比較小的公司，或者人事制度不太健全的創業型公司，主要表現為人事調整的權力集中於管理者本人，人員崗位的調整，隨意性比較大，這樣的公司一般沒有專業的HR部門，也就不會組織專業的述職會議，管理者往往習慣性地發起工作總結會議，即把它作為管理抓手、又作為考核工具和崗位評價工具。
特別是對於哪些比較正式的年度工作總結或者程式化的季度工作總結，在一些人事制度不太健全的公司，幾乎可以等於工作述職。他們之間就具體職能、性質、內容和流程等都更趨近一致。
那麼對於這樣的工作總結，我們一定要按照述職的標準和要求，去做準備，而不應該把它當作工作總結。因為這時的工作總結其本質就已經變成了述職。雖然你的老闆那樣說，但你，一定要清楚，他要的就是述職。這時如果你只按照工作總結的要求去做，一定不會有太好的結果。
我有好幾個以前帶過的小夥伴，他們從阿里離職以後，去了一些創業型的公司，就是因為這件事情而發生一些不愉快。老闆覺得你連個工作總結都做不好，做不全，而他覺得自己做的已經很好了。這樣慢慢就和老闆產生了隔閡，職場發展也必然不會順利。這就是為什麼一些大公司出來的職業經理人，受僱去了小公司，很容易水土不服的原因。
有時候不是我們不夠專業和職業，而是老闆不夠，所以要求我們要能夠在認識清楚問題以後，儘可能地領悟老闆和上級的真實意圖。
好了今天我們就講到這裡，你們公司的情況怎麼樣呢，人事制度是否健全？有沒有組織過專門的晉升述職？臨近年末，你需要做的是述職還是工作總結呢？分不清就做不對，你能分清楚述職和工作總結了嗎？
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