績效管理就是一根指揮棒，指揮棒的作用在一個組織中就是指明方向的。好比一個樂隊，指揮棒的節奏就是演奏的節奏，是樂隊的靈魂，它帶動了演奏的主旋律。然而在一個組織中，如何體現這個節奏的呢？當然要依靠績效管理來體系化的實現，在績效管理的體系中績效評價指標承載指揮棒作用，指揮棒具體點在空間的哪個位置上，那最合適的位置就是關鍵績效指標。然而如何從眾多的績效評價指標中找到關鍵績效指標，可不是指揮棒隨便一點就可以的。
對於績效評價指標，大家都不陌生，然而事實上，沒有多少組織的負責人以及HR能夠精準的判斷哪些績效評價指標是關鍵績效指標，也就是我們常說的KPI。把所有的績效評價指標都稱之為KPI顯然是錯誤的，績效評價指標其實可以分為成果指標和績效指標兩類，再往下細分出關鍵成果指標和關鍵績效指標。雖然這兩類指標看起來都與關鍵成功因素（KSF-key success factor）相關，但是他們的可應用性卻相差甚遠。
成果指標作為評價指標的作用主要應用于衡量各個團隊共同的工作效果，但是從管理層的角度來說，通過成果指標難以判斷哪個團隊做出了貢獻，哪個團隊沒有做出貢獻，以及相關量的多少也無法判斷。
績效指標則與以共同目標而合作的團隊緊密關聯，績效指標可以判斷團隊業績的好壞，反映的責權也更加的明晰。藉助戴維.帕門特的分析來描述：
我們可以再用更為細緻的描述來區分關鍵成果指標和關鍵績效指標，讓我們在分析、判斷、使用的時候不至於把錯誤範在最初的時候。
但關鍵成果指標不是關鍵績效指標，關鍵成果指標可以讓管理層看到明晰的管理概況，了解公司戰略的運行情況。但是如果將關鍵成果指標當做關鍵績效指標，所產生的後果是：管理層無法理解和判斷組織的績效為什麼產生變化。關鍵成果指標一般按照每月、每季度甚至年度的頻率進行評價，周期太長了，從關鍵結果指標中管理層只能判斷組織行為是否脫離了掌握，但是無法找到具體原因。
來看看我們常見的關鍵結果指標吧：
主要產品淨利潤、客戶滿意度、員工滿意度、某項服務的平均等待時間、參會人數、一周內的醫院病床使用情況、…….
當然，成果指標及關鍵成果指標並非毫無用處，管理層需要關鍵成果指標及相關報表來判斷一個周期內公司的運營情況。
由此可見，所有的財務績效評價指標都屬於成果指標。財務指標雖然有用且非常重要，但是它不是績效指標，僅僅談財務指標會找不到績效的真正驅動因素，要找到真正驅動績效的因素，我們要去追溯生成財務指標的相關活動。
關鍵績效指標則是那些關注企業績效各個方面的評價指標。既然並非所有的績效指標都能關注企業績效，那麼關鍵績效指標必然有其可提煉的特徵，在這一理論上，戴維.帕門特進行了總結：
當評價指標變成多少萬人民幣時，該評價指標已經變成了一個成果指標。例如產生銷售量結果的是銷售行為，關鍵績效指標可能是關鍵客戶人數也可能是主要產品的銷售數量。如果評價指標變成利潤為多少萬人民幣時，關鍵績效指標又可能變成了附加值高的產品的銷售數量。
關鍵績效指標可以月度考核，但是它應該是每天或者每周可以進行評價的指標，每月監控一次的指標能夠提高績效的想法就好像馬已經脫韁，但是你還想要監控它一樣。
基於人性的角度考慮，關鍵績效指標是要能得到組織的「老大」及高管層持續關注的，因為員工都不想因此得不到發展或者丟了飯碗。
簡單易懂是一種效率的體現，它和及時性相呼應。關鍵績效指標能夠明確的告訴你要採取什麼樣的行動，它簡單又及時的讓大部分員工不要考慮為什麼，而是百分百的投入精力和時間來執行和驗證。如果關鍵績效指標出了什麼問題，那不是一般員工的責任，通過關鍵成果指標和各類報表，拿高薪的高管層應該知道要怎麼辦，因為深入淺出的能力對應著高額的薪酬。
團隊責任明確，這一點光靠想像是想像不出來的，但是你如果把「投資回報率」作為一個關鍵績效指標，那麼無法具體明確到某一個人或某一個團隊的責任，因為這個指標的達成是眾多管理者共同努力的結果。因此關鍵績效指標必須與具體的團隊或者個人掛鈎，並能夠有效的對其工作情況進行評價。
產生重大影響的特性造成關鍵績效指標能夠影響一個或多個關鍵成功因素，換句話來說，「老大」、高管層、員工都關注它時，它才是貨真價實的關鍵績效指標。
有限的陰暗面是指在一個關鍵績效指標產生之前，需要通過驗證，以保證它能夠創造期望的行為結果。
大家可以看看以上描述與SMART原則有什麼聯繫與不同：
SMART原則
關鍵績效指標的確需要符合SMART原則，但是僅僅依靠SMART原則無法判定關鍵績效指標的落地性，也就是說以上七個特徵是對SMART原則的有效補充和細化，以便關鍵績效指標上可以承接戰略，下可以接地氣。
符合SMART原則又有以上七個特徵的績效指標才是關鍵績效指標，你同意嗎？
來源：三茅網
作者：劉晨
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