所有的企業競爭中都會面臨的三個戰略選擇：第一個叫做總成本領先戰略，第二叫做差異化戰略，第三叫做專一性戰略。
「戰略」這個詞大家知道，是從軍事裡過來的，戰，打仗；略，方略。
全世界第一本講戰略的書，很多人說是中國人孫武寫的《孫子兵法》。比如《孫子兵法》說，上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。是說兩國交戰，第一件事情是考慮謀略；第二件事情是我跟你來交流；第三件事情是動兵，兩軍對壘；第四件事情是攻城，那就打白刃戰了。
把戰略思想在商業領域進行重構的那個人，叫做麥可·波特。波特出生在一個軍人家庭，他的爸爸曾經參加過二戰，是一個上校軍需官。然後波特本人很喜歡體育，他喜歡打橄欖球，喜歡打籃球，喜歡踢足球，他是一個體育運動愛好者。1980年的時候，他出版了一本書叫做《競爭戰略》。這本書成為了一個在商學教育中奠基類的作品。他寫這本書的時候非常年輕，33歲。
他在《競爭戰略》這本書首先對戰略進行了分類。他說有三種一般性戰略是所有的企業競爭中都會面臨的戰略選擇，它們是什麼呢？第一個叫做總成本領先戰略，第二叫做差異化戰略，第三叫做專一性戰略。他認為這是所有的企業競爭中都會面臨的三個戰略選擇。
總成本領先戰略
麥可·波特認為企業與企業競爭靠什麼呢？靠產品和服務，那麼所有的產品和服務最根本的一個競爭底線是，我做一個同樣品質和性能的產品，我的成本比你低。
當我成本比你低的時候，第一，我的盈利空間就會比你大；第二，我可以通過降價的方式降維打擊所有的競爭對手，所以成本領先是所有競爭的一個基礎盤。
那麼接下來問題是，一個企業怎麼能夠形成自己的成本領先戰略呢？麥可·波特說，那就有很多辦法了。比如說我提高生產線和組織的管理能力，比如說我引進更好的生產線；比如說，我把我的企業規模做得非常地大，形成邊際效應；比如說我加大科技研發；再比如說我實在沒有辦法了，我通過資本併購的方式，我把我的競爭對手，第二名、第三名敵人都買了，同時形成了市場的壟斷性定價權，那麼我也可以降低成本。
所以波特說，我們無論是從管理也好，還是從併購也好，有很多種辦法可以讓我們的成本降低，在成本上形成一種領先戰略。
那麼什麼時候用什麼手段來降低成本呢？波特說，那就是你企業家的智慧了。所以波特講過一句話，他說，所有企業的競爭戰略，沒有一個戰略是自發出現的，所有的戰略都是天時、地利、人和的結果。
差異化戰略
同樣是手機，同樣是衣服，同樣是房子，那麼我跟你有什麼差別？差異化會形成消費者的一個認知。
舉個例子，家電行業，在十來年前的時候，中國的冰箱、空調、洗衣機打成了一片紅海。好多冰箱公司，每一個企業都說我的是全世界最好的冰箱，然後幾乎所有的冰箱性能都差不多，因為在這個行業，在冰箱這個領域中，沒有形成一個技術性的變革。比如說，如果我有一臺沒有壓縮機的冰箱，你很厲害，對不對？到今天沒有發生過。比如說我在冰箱裡面放了一個傳感器，那麼大家都放傳感器；那麼我有除臭功能，大家都有除臭功能。所以打到後來，打成一片紅海也沒有任何的差異了。
那麼當時海爾幹了一件事，大家性能都差不多，對不對？OK，我提供服務。所以海爾提供了一套服務標準，所有的冰箱都一樣的，但是我有一點不一樣，我能夠提供最好的到家服務。你冰箱發生問題了，出現需求了，我的海爾的服務人員第一時間到位，所以它通過服務形成了一個差異化競爭的能力。
專一性戰略
全世界最好的公司並不完全出現在世界500強的名單中，因為世界500強公司的評判標準是營業額。你只要在2018年，你的營收超過2200億人民幣，你就能進世界500強，但問題是，你做了2200億人民幣，你就是一家好公司嗎？不一定的。
有很多好公司是什麼呢？是它在一個特別小的專業領域中，它具有不可替代性，形成了絕對的競爭能力。德國有一個管理學家叫赫爾曼·西蒙——我們在後面也會講他那本書，他給這些企業起了個名字叫做「隱形冠軍」。就是行業以外並不知道它，但是它在某一個細分領域中，它是全球的第一名、第二名，甚至第三名，這就是隱形冠軍。
那麼真正好的公司是具備這樣的一個專一性特徵的。即便大型公司也面臨這樣的問題，我們前一次講德魯克的書的時候，曾經講過一個案例，通用的老總傑克·韋爾奇去見德魯克，問說我怎麼做一家偉大的一家公司呢？哪個業務是需要我發展的呢？德魯克說，只要有人願意買你的那個業務就是好業務。 所以回去以後，韋爾奇定了一個第一第二戰略，就是我無論進入任何行業，我必須要成為這個行業的第一名和第二名。那麼你成為第一名和第二名最最關鍵的是什麼？你要專一。
所以專一和專業化是一般性戰略中的一個非常重要的一部分。