深圳2020年9月11日 /美通社/ -- 今天的中國零售處於十字路口。
多數零售企業常常陷入糾結與痛苦之中，一方面，它們不知道甚至沒有能力向存量市場要效益，另一方面，面對增量市場又因不樂觀的未來預期而裹足不前。甚至還有不少零售企業面臨生死抉擇的問題，更是惶惶不可終日。
當然，同樣處在十字路口，依然有這樣一些零售企業，它們清楚並堅定自己的發展路徑和變革模式，在看似困境的大背景下依然逆勢增長。sp@ce天虹超市就是這類企業中顯著的代表。
今天，sp@ce天虹超市在北京、廣東、福建、江西、湖南、江蘇、浙江、四川等地擁有100多家門店。面對複雜的疫情形勢和不利的宏觀形勢，sp@ce天虹超市依然在今年預計保持30家店的開店速度。這家在2019年完成銷售額77億元，位居超市百強榜第25位，同時在銷售額與開店數量均兩位數增長的超市品牌，註定在跌宕起伏的2020年依然零售行業最為矯健的黑馬。
厚積薄發，根深才能葉茂。當前，很多零售企業行走維艱並非今天所致，而是在過去的經營中早已埋下根源，這種根源一方面來自戰略，另一方面則是戰術。
面對新名詞新概念頻出的行業亂象，sp@ce天虹超市對內深耕供應鏈，為目標客群提供高性價比商品。對外堅持基於移動網際網路時代的數位化創新，為消費者提供精準高效服務，不僅讓消費者在天虹購物完全實現「隨時隨地、隨心所欲」，更為關鍵的是提升自身企業的運營效率，這成為sp@ce天虹超市一路領先於競爭激烈的行業之林關鍵所在。
實體零售如何落地數位化？來看看sp@ce天虹超市數位化經營的邏輯和打法。
數位化成功轉型最低調的企業
當整個社會跨進移動網際網路時代後，各行業均面臨著數位化轉型的挑戰。只是面對數位化轉型這一必然的時代課題，有的零售企業停留在口號上成為「概念派」，有的則不斷試錯開始成績初現，成為名符其實的「行動派」。
關於天虹的數位化轉型，中國連鎖經營協會秘書長彭建真曾給予高度讚譽：在中國零售企業數位化變革還處在剛剛起步階段時，天虹的數位化轉型用結果說明其成果，不僅企業自身開始獲益，並且開始向零售同行進行技術輸出。
僅從sp@ce天虹超市的數據看，其數位化運營已經碾壓了到處「秀數字」的新零售標杆企業。
85%的sp@ce天虹超市會員實現數位化，並在後臺系統建立起超過1000個顧客標籤。這些標籤被高頻次地應用，特別是在精準營銷中，實現電子推廣的千人千面，精準促進了整體品牌和品類銷售的增長。
不久前，sp@ce天虹超市聯合美贊臣廠家，聯合搞了一場奶粉滿3罐立減150元的優惠券活動，藉助sp@ce天虹超市的數位化會員系統，活動信息精準推給5000個「BB家庭」，結果顯示，整場活動銷售翻倍，優惠券使用率高達51%，單場活動就為美贊成帶來24%的新顧客，對於奶粉這個特殊品類而言新顧客更有潛在價值。
90%的商品在sp@ce天虹超市實現了線上線下一體化。即在sp@ce天虹超市中的1.1萬個商品品種，有接近1萬種實現線上線下同庫存同價格，此舉有力的助推了到家業務的發展。今年，sp@ce天虹超市實現了熟食和活鮮水產等品類的上線。
53%以上的消費者在sp@ce天虹超市購物實現了自助買單，這得益於sp@ce天虹超市各門店均支持手機自助買單，並且基本全部鋪設了自助收銀機。天虹顧客在售前、售中、售後全流程可以通過天虹APP、天虹小程序在線使用智慧停車、天虹到家、自助買單、刷臉支付、掃碼領券、線上極速退換貨等。
今年上半年sp@ce天虹超市線上銷售同比增長133%，銷售佔比接近20%。到家業務成為sp@ce天虹超市商圈顧客線上消費的首選，除核心商圈最快1小時達，還新上線了深圳次日達和全國配服務，此舉讓全國的消費者可以享受到sp@ce天虹超市高品質商品和服務。
隨著整個零售行業對數位化的認同，門店前端尤其是營銷的功能每一家零售企業已近乎相同，例如到家和掃碼購。但零售企業要實現人本和效率的雙重提升，就必須提升中後臺能力，而中後臺的強大正是sp@ce天虹超市的無敵之處。
在揀貨端，sp@ce天虹超市為確保線上線下庫存一致，研發了一套智能揀貨系統。揀貨時長由原來的半小時縮短到15分鐘，大大提升了揀貨效率，縮短到家時長，優化了顧客體驗。
sp@ce天虹超市利用供應鏈平臺，讓採購效率不斷提升。在天虹的數位化供應鏈平臺，不僅完成了商品的選品和定價，並且實現商品從「源頭 -- 總倉 -- 門店」全程可視化，確保了數量和質量的管控。今天，世界各地的商品通過天虹全球供應鏈採購平臺，三個工作日就能得到答覆，符合條件兩周內商品即可引進上架。
通過經營管理工具天虹小當+，sp@ce天虹超市實現了實時數據跟進和分析，實現了憑藉經驗經營到通過數據進行精準運營新階段。
今天sp@ce天虹超市能做到「不賣隔夜菜」，並且庫存和損耗能做到有效控制，也是得益於中後臺的營運數位化。實現了訂貨 -- 銷售 -- 報損 -- 補貨 -- 出清 -- 盤點全鏈路的數據參考，提高了訂貨的精準率和二次高峰的補貨率，從而減少了報損損耗和無形損耗，提高了sp@ce天虹超市盈利能力。
通過數位化全面實施和推進，sp@ce天虹超市整體經營效率的提升，實現了門店人員崗位的平移。以不久前開業的sp@ce天虹超市深圳星河國際店為例，這家店僅需要70名員工，就在2019年，同樣營業面積的門店至少需要95名員工，人效提升顯而易見，數位化顯然讓sp@ce天虹超市的競爭力持續走強。
數位化模型與時迭代
sp@ce天虹超市在數位化方面取得的輝煌成績，實際上得益於天虹股份整個集團公司的重視和推進。天虹股份在業內率先突破傳統購物模式，從實體店走向線上線下一體化的消費服務平臺，開啟自己的數位化轉型之路。
2010年天虹上網觸電，到2014年初步形成「網上天虹+天虹微信+天虹微品」的全渠道立體電商模式。2015年基於移動網際網路發展，天虹打造了門店網際網路化+本地社區服務平臺的O2O模式，到2016年天虹全面實現門店電商化和數位化的智慧新零售。2017年底天虹成立數位化經營中心，2018年與騰訊形成戰略合作，並成立天虹&騰訊智能零售實驗室。2019年科技子公司靈智數科獨立，在行業內成功開啟數位化技術輸出。
對於數位化開發，無論是採購系統、硬體還是培養技術團隊，都是一筆巨大的開支。天虹之所以在數位化研發上敢於大膽投入，背後來自於天虹大股東的明確支持：把數位化領域投入當做收入，而不是支出，在零售業利潤、銷售壓力增大的背景下，如果按成本邏輯來考慮，基本大家都會控制投入。天虹會根據需要進行投入，而不顧及財報數字的好看而壓縮在數位化方面的投入。
天虹超市的高管曾多次提到，數位化發展的終極目標是回歸零售本質，聚焦人本和效率。圍繞這一核心目標，sp@ce天虹超市將重點做好中後臺的數位化，提升整體營運效率和供應鏈能力，實現內部運營流程「可洞察、可視化、可追溯」，實現經營預測智能化、診斷自動化、預警主動化、協同實時化，讓運營成本持續走低。
在不斷優化中後臺的基礎上，又反哺前端提升消費者的購物體驗，即通過超市門店+商圈極速達+同城次日達+優品全國配，讓全國顧客都能買到sp@ce天虹超市優質商品。
sp@ce天虹超市在數位化方面取得如此優異的成績，除集團公司的全力支持外，離不開超市團隊的不懈努力。
2016年，天虹超市事業部成立了O2O部門，到家業務由原來的數位化部門推動轉為業務部門內部驅動，即數位化中心繼續承擔著技術保障和支持，到家業務的運營和推廣由天虹超市事業部來執行。2018年，「到家」業務開始線上線下全渠道融合經營，觸發門店的內在驅動才能讓業務可持續發展。
傳統零售企業在數位化轉型上面臨很大的挑戰，也會存在來自企業內部的壓力。傳統思維如何升級，產品是否真能解決傳統業務問題，如何讓整個團隊都學會使用，如何讓數位化應用形成真正競爭力，這些都是sp@ce天虹超市管理團隊需要考慮的問題。
為此，天虹超市事業部成立了一個30多人的運營團隊，專項跟進數位化產品在天虹內部的推進。sp@ce天虹超市各區域後臺、門店也設置了專職的O2O運營經理，負責推進到家業務落地執行，除考核銷售外，還會圍繞顧客體驗進行考核，例如：訂單滿足率、及時率、客訴率等。
數位化作為天虹的核心戰略，由董事長親自推動。超市事業部從中高管意識形態的導入，到基層執行能力的培訓，組織能力的訓練、考核機制的完善，讓員工意識到為什麼要做數位化以及做數位化的意義。觸發員工的內驅力，從而讓數位化業務和運營工具在門店快速落地。
助力行業推進數位化
通過零售數位化轉型實現線上線下高度融合，為顧客提供更多購物渠道和消費場景，使企業運營因數位化實施更加高效，提升零售企業的精準服務和效率。然而很多零售企業當前最大的問題，是不知道該如何投入人力財力用於數位化的開發。
為此，2019年天虹股份將科技子公司靈智數科獨立，在行業內成功開啟數位化技術輸出，並且在已經輸入的企業取得預期的效果。
目前靈智數科有四條核心產品線，包括智慧中臺解決方案、SCRM系統、購物中心解決方案和連鎖門店數位化解決方案，並且靈智數科在進行技術輸出的同時還會進行戰略導入、系統工具和運營培訓。
一方面，對消費者的教化不是一家企業憑一己之力就能夠實現的，新的商業模式和新的消費方式的成熟，將有助於行業整體降本增效；另一方面，在新的行業背景下，沒有一個企業可以閉門造車，獨立發展。
靈智數科承載著天虹股份的數位化夢想，將挖掘新思路，提供新服務，不斷升級迭代零售數位化和智能化戰略藍圖，與零售同行一起共創共贏未來。