很多上市企業公布第四季財報及2019年財報,幾家歡喜幾家愁。歡喜的企業總有一個相似點,他們注重用戶體驗;憂愁的企業也有一個相似點,他們慢慢脫離了用戶的需求。要麼在擴張之路狂奔,甚至只注重財報好看,不惜造假,而丟失了最寶貴的用戶需求。
購物體驗是一門大學問
詠春在於積極,精簡的防衛體系
基本上每個人都會與超市打交道。你去超市購物迷糊過麼,是不是很快就能在琳琅滿目的商品中找到選購物品,甚至還能「超額」完成購物目標,例如多買了一袋可有可無的小零食等等。那是因為超市太懂你了。進入超市這一刻,溫度適宜,音樂暖人,這都會讓你潛意識多待一會兒。商品陳列也深有門道,進門擺放是一些應季水果,隨時都在變化,讓你第一時間感觸新鮮,而且這些低矮的貨架也沒有遮擋其他物品,日常所需的商品擺放在貨架第三、四排,顧客通常不用彎腰就可以拾取,在結帳處擺放一些飲料、零食,還有酸奶,商場替顧客考慮的十分周到,擔心你購物時間太長,這些易變質的商品不新鮮……這些都是購物心理學,它牢牢掌握購物者的消費心理,讓顧客沉浸在其中不知不覺塞滿了購物車。
電商購物「變本加厲」,很多人「買買買」欲罷不能,直到矯情喊出「剁手」,還是照買不誤。這些塞滿家裡的大大小小包裹,很多甚至「多餘」到用不上。那是因為電商平臺更懂消費心理,他能刺激用戶消費,甚至讓你衝動型購物。
因此,如果一個旗艦店不懂消費者,做不到「潤物細無聲」的消費體驗,相反處處掣肘消費者購物,那就必須要做出改變了。
細心的用戶可能會發現,聯想智能家居京東自營店、聯想外設京東自營旗艦店、聯想存儲京東自營旗艦店等九家店在2月12日開始升級改造,九家旗艦店合併成為聯想京東自營旗艦店。用戶在老店購物會跳轉到新店。統一之後,品牌標識更加明確,產品分類更加清晰,這無疑會大大提升用戶購物體驗。
改造前,消費者小美就很不滿意,她選擇了一家旗艦店下單了一臺小新Air 14後,發現購買滑鼠需要去聯想外設京東自營旗艦店購買,U盤需要到聯想存儲自營旗艦店購買。也就是說,她購買一臺電腦及周邊設備,要逛三家店,在三家店下單,陸陸續續收貨。一個平臺購物旗下旗艦店購物如此繁瑣,耽誤時間不說,還容易傷害到一個忠誠用戶的購物體驗。
這其中主要原因是京東要求旗艦店按品類維度去運營和管理,從而導致很多品牌旗艦店開設多家自營店。用戶的需求被切的支離破碎,也就失去了一站式購物的快感,更嚴重是用戶失去品牌認知度,傷害品牌本身的潛在價值。有幾個品牌能讓消費者死心塌地不被其他競品所取代?
網購時代,有購物痛點就去解決問題。為了讓顧客滿意,還有什麼是商業調整所不能解決的呢?
化繁為簡
大部分的企業都在學習蘋果公司,這位「化繁為簡」的公司有很多地方可供借鑑。
蘋果store在天貓官方的旗艦店就清晰明了。旗艦店上導航為首頁、商品、上新、活動四個欄目。「首頁」為主要商品展示,詳細功能介紹,方便一些「小白」進一步了解蘋果相關品牌,「商品」則按照「綜合」、「銷量」、「上新」、「價格」等四個維度讓消費者進一步認知產品,「上新」則讓老用戶直奔主題。錯過上導航,還有下導航的「寶貝分類」,各種周邊設備能在這裡清晰找到。這種導航結構,照顧不同層次的用戶,用戶在選購商品路徑一目了然,不會有迷失之感。
蘋果的購物體驗就是一道哲學命題。2013年,蘋果的營運長庫克從挖來了奢侈品牌Burberry CEO安吉拉·阿倫茨為蘋果高級副總裁,負責蘋果超過400家零售商店和在線商店。這位跨界女郎對科技產品一竅不通,庫克看中只是她對奢侈品牌店的管理經驗,他在聲明中所說,「她與我們的價值觀和對創新的關注有契合之處,並同我們一樣強調用戶體驗。」
蘋果實體店不以銷售產品為核心,從來沒有銷售人員推銷產品,而是最大程度讓顧客參與到整個消費過程中,此地無聲勝有聲,這就是體驗經濟。潘石屹在演講當中說,蘋果實體店的功能就像一座廟,吸引粉絲去崇拜。他給雷軍建議,小米也應該這麼做,讓粉絲來體驗店去交流。雷軍向蘋果看齊,其運營思維「體驗營銷」、「溼營銷」就特別注重發燒友體驗小米系列產品,帶來口碑傳播效應。
我最近一次逛華為品牌體驗店,故意問銷售小姐姐,華為p40與iPhone 11 Pro有啥區別?小姐姐笑而不語,憋了半天:各有千秋吧,但是華為手機拍照效果肯定好一點。
看吧,這些品牌線下體驗店越來越懂得尊重對手,也越來越喜歡亮出招牌了。
不僅僅是電子產品把線上作為銷售中心,線下作為體驗店。越來越多的行業也把體驗中心前置,例如裝修、家具、美容等企業,體驗店可以收集整理顧客需求,然後根據需求來豐富產品多樣化,滿足不同人群的訂製需求。既然銷售重心轉移到線上,線上又豈能因自身內部冗長的流程,繁瑣的購買渠道,無視顧客的需求,把來之不易的客人驅趕走?
要知道,現在平臺獲客成本不斷高企,每一個到店的客人或者投訴的客人,其實都是為了真實需求而來。
現代管理學之父的啟示錄
現代企業管理大師彼得·德魯克留下很多管理名言廣為流傳:卓有成效是管理者能夠做到必須做到的事,並不是只有高管才是管理者,所有知識工作者,都應該像管理者一樣工作和思考,不要認為卓有成效高不可攀,這些都可以學。
聯想正是在反思中學習。2017年8月18日,劉軍上任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁,聯想中國提出「日出東方」復興戰略,劉軍將「日出東方」計劃概括為「一個願景兩個轉型三大基石」。一個願景即「智慧聯想,服務中國」,其戰略重心往國內轉移,在國內市場希望將自己從領先的PC公司,蛻變成在IT領域的產品、方案、服務提供商。他提出客戶旅程方法論(Customer Journey),讓全員都成為客戶體驗一分子。他強調客戶滿意重於老闆滿意,客戶問題優先解決,大家不能都為老闆工作,「不能老闆一個電話把你叫走,你就用戶客戶扔在那裡了。」
以客戶為中心轉型,意味著貼近用戶,與用戶直接對話,這是變革中最難一個環節。需要每一個員工放下身段,優化每一個用戶觸點,線上與線下底層打通,層層串聯。在公司內部,聯想啟動客戶體驗之星評比,激勵所有員工自覺成為客戶人員。2019年,公司內部評選出了100名客戶體驗之星,以及舉辦吐槽大會,促進了公司的客戶體驗工作。
員工把接收到的客戶情感和想法梳理成為簡化工作流程,把用戶的意見轉換為產品升級完善。聯想重新梳理產品品類,開啟店鋪命名規範,建立多品類的運營協調機制,改變過去一企多店各自為政的局面,在產品競爭力、渠道、供應鏈提升優勢,改善到訪用戶的購物體驗。
經過這些努力,員工參與度提高292%;客戶留存率提高55%,服務成本同比減少23%。5月20日,聯想集團公布2019/2020財年暨第四財季業績,實現營業收入3531億元,稅前利潤70.9億元,同比增長19%,創歷史新高。PC營業額市場份額創新高,這其中聯想客戶旅程扮演了重要角色。
在當下取得這些成績,實屬難能可貴。
多地高效的政務中心,推出的便民口號是讓市民「少跑一次腿,只跑一次腿」,提高辦事效率,意味著砍掉多餘的審核環節,把市民的需求集中在一個窗口解決。如今聯想客戶旅程方法論,同樣也是在拉近用戶與產品的距離,讓用戶成為產品升級的一部分。讓進店用戶少跑一次腿,更多是對用戶尊重。
彼得·德魯克同樣說過,目標實現的時候,並不是慶祝的時候,而是應該重新定義的時候。新型購物體驗「千人千面」,大數據潛力有待開發,用戶需求永不枯竭,未來的競爭正在徐徐展開。
尊重客戶需求,向服務要銷量,向管理要效益,這點永遠不會錯。