徐勤 波士頓諮詢（BCG）董事總經理、全球合伙人
當所有的企業看以客戶為中心的轉型時，有一個非常重要的轉折點是企業管理層、運營，甚至一線員工非常重視客戶體驗的一個指標。這個指標很大程度是代表著企業從以自己的產品為中心要真正傾聽客戶的聲音，這也是企業向以客戶為中心轉型的第一個非常重要的步驟。
以下內容節選自直播實錄：
本文圍繞三部分內容展開
1、為什麼客戶體驗非常重要
2、怎麼提升客戶體驗回報
3、BCG的經驗和工具、方法論
為什麼客戶體驗非常重要
目前為止，所有企業和機構在客戶體驗、產品體驗上的很多變革是由客戶本身推動的。尤其是以我本人為例，我深刻的感覺到在過去幾輪整個中國市場所經歷的數位化轉型裡面，實際上是個體消費者和個體用戶推動整個產品、服務、運營等等方面的一些改變。很多時候企業的轉變是由外部推動的，在這裡面我們就談到不同的客戶越來越希望有針對性的個性化需求。他們希望自己得到的服務、得到的諮詢意見是全渠道打通的，同時對於產品、服務交付、價格、信息都是能夠透明，有預期的，這些最基本的要求都隱含在每個產品和客戶服務體驗之中。
波士頓諮詢也在近年來很多的研究裡面，發現了非常有趣的商業規律，大家一般都會說客戶體驗是一個相對來說比較抽象的概念、比較主觀的概念，很多時候是由第三方客戶調研、主觀打分顯示出來得分數。我們嘗試把所有看到的所謂客戶體驗的指標和企業本身的業績水平做一個相應的回歸演算。我們看到有不同的企業，一部分是客戶企業相對來說從指標值上面是比較落後的，另外一部分是客戶體驗值比較領先，我們一般取前1/4和最後的1/4。在不同的行業裡面都觀察到這些企業經營業績上非常顯著的差異，這裡面就包含了新業務的平均增長。
另外就是所謂更換品牌，更換產品，更換服務商的意願，客戶體驗領先的群組產品更換意願平均低40%左右。反映到淨利潤上面，明顯看到淨利潤中間能夠差到3%的百分點，這個差距是非常顯著的。
稍微解釋一下，在非常多的項目裡面，很重要的就是在今天這樣一個市場化機製做選擇的情況下，我們看到兩類客戶。第一類是零售用戶、消費者用戶，這類用戶的購買對於不同品牌的選擇，基本上是由個體產生做成的，所以客戶體驗好壞，極大程度上面導致他對於整個產品的影響，整個關聯性是非常直接的。由於整個中國市場的市場化機制發展非常快，我們看到很多企業用戶或者機構用戶，儘管它的決策流程、決策方式並不是基於某個單體用戶的體驗值，但是越來越看到整個產品用戶體驗在很大程度上面能夠最後影響到整個企業和機構的購買決策，這中間的關聯度，我們看到的是越來越高的，影響也越來越高。實際上客戶體驗對於業績來說，並不是一個簡單的黑盒子的問題。從所有的統計數據來看，它是一個非常顯著的直接掛鈎的指標。
在BCG完成的一些案例裡面，明顯的以接近三年周期來看，我們如果以客戶淨推薦值NPS作為一個指標，基本上NPS值提高30%，能夠看到很顯著在銷售收入裡面帶來15%甚至30%以上直接的影響。當然這個中間改變的過程，可能需要非常多的工具和方法，就包括圍繞端到端客戶旅程重構，圍繞整個企業運作方式降本增效等等方面，可能都會產生這樣的影響。
再往下走，我們看到，實際上不同的行業，不同的業務模式裡面，這些很成功的企業，有部分是原生態的數字企業，也有部分是非常老牌的線下企業，也有很多既有線下模式，又有數位化創新模式整體的改變。每個企業在他們的客戶體驗裡面有一個非常鮮明的客戶體驗的定義以及對於自己的暢想和標準。比如蘋果，它談的客戶體驗是貫穿到產品設計、產品使用、售前、售後服務體驗整體過程裡面，這裡貫穿到手機產品以及其他周邊產品，甚至包括實體營業網點。
反過來我們看一下像老牌的四季酒店，非常多的客戶體驗是長期存留在這樣一個優質的服務裡面，甚至很多關鍵時刻裡面，酒店員工如何把客戶的價值整體優先在酒店或者員工價值之上，這些都是成功企業在卓越客戶體驗上面的一些樣本。
這裡，很明確的是，哪怕這些企業所提供的產品、服務、交付跨不同的行業，針對不同的客戶，也有非常不同的形態。但是有一些很重要的體驗因子的共性，比如說簡單、透明、實時響應，還有包括對於客戶定製化。甚至某些產品能夠給客戶提供意想不到的驚喜，甚至某些產品能夠給客戶真正帶來長期的價值創造。這裡面包括我們看到的非常多的一些其他企業裡面，都是包含這樣類似的體驗因子在裡面。
這些體驗因子實際上在不同的行業裡面也有不同的展示。我特別深刻理解到，在不同行業裡面，當我們提到非常底層的體驗因子，簡單、直觀、實時反饋，對於客戶對於產品上的驚喜等等上面的要素。實際上在不同的行業，不同的產品，不同的服務模式上面，不同的渠道上面，是有非常多個性化的反應。這些直觀的，應該說是具體的反應，在不同的行業裡面會看到不同案例。之後我們會展開，這實際上就是提升客戶體驗非常重要的一個環節，如何在自己的領域裡面，通過可觸達、實時指標優化改善客戶體驗，這是非常重要的。
反過來，當然客戶體驗做的好的企業仍然有限，他們代表著整個行業創新的前瞻性的浪潮。但是挺多的時候，大部分企業是受限於現在豎井式的架構。大家回溯一下管理學整個的發展，其實中間非常重要的一點，就是企業的組織原則是圍繞分工去做，這些分工很多時候是重複標準化的分工，圍繞某一個特定的職能去做一個相關的重複分工。這樣的職能有可能前端有產品，中間有中臺，之後有很多中後臺支持的職能，這裡面包括人力、財務、運營、科技等等之類的。
每個不同的部門和指標，應該說不同的部門都會有自己的效率最大化的指標。但是這些效率最大化的指標並不是在很大程度上面能夠跟客戶想要的東西直接掛鈎起來。大部分情況之下，當我們談以客戶為中心的時候，我們提的是說這個產品是真正能夠形成粉絲，這個產品和服務能夠給客戶帶來共鳴，快速圍繞某個客戶的需求做到及時交付。在客戶重點需求的產品上面，能夠快速有彈性，快速執行的交付，背後有相應的科技賦能的能力，以及包括整個敏捷的組織，用大平臺、小前端的方式服務客戶，這是理想的狀態，大家可以想像到，大部分的企業，在剛才講的管理學背景之下，大部分企業仍然是按照職能化的方式去組織的。
所以它每個職能對各自運營效率的提升，其實很大程度上反過來不見得能夠和客戶想要的指標有一致性，這也是為什麼我們常常會說很多談以客戶為中心，客戶體驗至上，但是實際上在操作過程當中，這一步是非常難以落下去的。因為他們所處的這麼一個環境，是不能讓他們直接看到這樣一個客戶的體驗。
如何提升客戶體驗回報
波士頓諮詢長期以來一直在關注客戶體驗的問題。
第一個問題，我們所涉及到的客戶體驗問題如何去衡量，到底是用NPS還是用其他的一些指標，怎麼去監測這些數據？大家可以設想一下，如果我們是一個原生態的數位化產品，大部分跟客戶的交互都是有數據點去支持的，比如說我們以一個手機APP產品為例，客戶打開你的時間，在不同頁面上停留的時間，點擊率、在你的手機APP上面相應的產品或者服務購買成功率，我們叫做轉化率，可能都是非常容易的，在這些數位化渠道裡面買點被抓取的。
第二個問題，反過來，我們看到線上線下企業，甚至純線下企業，甚至是很多線下營銷渠道、服務渠道，這一塊跟客戶的交互有很多的數據點，是沒有辦法用這樣的方式抓取、統計，甚至是分析的。這塊實際上是存在比較多的一個問題，這是我們經常遇到的第二個問題，就是客戶體驗數據、基礎原始數據的收集，以及如何整理吻了。
第三個問題，我經常被問到，如果我拿到一個客戶體驗值，假設這是一個客戶淨推薦值。這個淨推薦值可能是10分、15分、30分，甚至是一個負的分，-5或者-10分。它代表什麼？它代表是好還是壞，還包括很多企業也會每個季度、每個年度對客戶淨推薦值做一個相關的追蹤。每個季度上面所產生的變化，今天增加了3分，下個季度又跌了5分，這中間非常多的變化又代表了什麼。有時候我們會被問到，這些一些指標演變代表什麼。
第四個問題，很多人會去問這樣一個客戶淨推薦值，很多時候是主觀打分的結果，當然我們也會經常作為個體和個人消費者的時候，打分的時候也被要求回答為什麼打這個分，我們也有相關的因子會提出來。我們會提到這些分數或者分值高低，背後形成的要素是什麼，這是我們被經常問道的第四個問題。
第五個問題，當我們看到不太好的客戶體驗，我們怎麼樣幫助他們去實施客戶體驗。
面臨不同實際問題的時候，波士頓諮詢形成一個比較完整的方法論。
第一，對現狀的理解，首先你要知道，今天客戶體驗代表什麼。
第二，展望未來，很多時候我們要用新的方式重構未來的一個狀態，重新想像未來的一個狀態。
第三，怎麼樣驅動轉型。剛才我們也提到了，在組織轉型裡面，常常碰到比較大的問題是客戶體驗整個指標體系，可能會跟每個相應的部門本身日常的運營指標並不一致，甚至有的時候是會有衝突。我們用什麼樣的方式能夠說服整個公司的管理層、運營層比較充分的理解客戶體驗改善的目標。實際上我們經常提到business case商業案例的價值在哪裡，怎麼用這個驅動轉型。
我們認為在客戶體驗轉型路徑裡面一般是三步走，我們叫理解現狀、展望未來，驅動轉型。
我對展望詳細解釋一下。
第一件事情，這裡面包括未來狀態的重新解構和構想，包括客戶期待什麼，客戶重視什麼。可能很多時候某些企業比如說在客戶旅程上面投入了大量的禁例，但是產生的效果非常不好。有可能一個原因就是客戶可能對這個環節並不感興趣。
第二個事情，當我們要達到前端非常好的客戶淨推薦值，為什麼他會把相應的產品推薦到自己的親朋好友，推薦到自己的社交圈裡面去。我們用什麼樣的一些具體的指標影響他，實際上這個客戶淨推薦值的組成方式或者底層的一些形成原因是什麼。
第三個事情，我們怎麼樣用各種各樣的不同的組織管理方式、小工具推動整個企業提升客戶體驗的轉型方式。
未來狀態的重構，未來狀態的再想像。這是我們經常對客戶提到的，這些客戶可能是純線上的模式，有可能是O2O的模式，也可能是傳統大量依賴線下的網點，或者說大量營銷團隊的銷售。實際上如果我們花一些時間去展望，儘可能拋開一切拘束的情況下面，未來5到10年裡面我們想像這樣一個商業模式給客戶帶來的體驗是什麼？
經常我們會說它是同類同渠道裡面整個客戶最佳的情況，它能夠給客戶提供的產品、信息以及包括服務的標準都是定製化、個性化的，能夠很快速響應客戶需求，比如說客戶需要得到某一個產品上的信息。舉例，在我們跟某一家大型保險機構合作的時候，我們發現對於壽險產品的理賠，客戶可能最重要的是希望很快知道我什麼時候是否被理賠，理賠金額是多少，大概什麼樣的賠償流程，這對我們很多具體事項安排影響是什麼？他可能非常關注某個信息快速響應，透明性的問題，這個東西是不是可以用數位化的工具去提供，包括整個企業以客戶為中心的敏捷組織方式。
實際上在這裡面，我們經常看到客戶很具體的五大核心訴求，這個放到很多行業裡面都非常適用。
第一，透明，價格的透明，產品條例的透明，尤其是當涉及到金融產品購買的時候，條款解釋的清楚。
第二，便捷，信息的可得性、服務的可得性，整個的時間。
第三，簡單，是不是購買服務，了解的流程是簡單、便捷的。
第四，一致，當我們在不同渠道上面，我們常常看到以金融機構甚至很多實體企業為例，它線上的渠道、線下渠道，它的網點，客戶經理，或者代理人的渠道，或者手機一些渠道，所提供的信息，所提供的產品優惠，提供的產品介紹、價格是否都一致。
第五，貼心，雖然我們非常聚焦到數位化的渠道，但是客戶體驗裡面客戶會作為一個回頭客，是因為線下服務渠道、線下交付渠道的貼心誠懇，以及人和人交往最基本的理念，是最能打動客戶的。
五大訴求，便捷、簡單、透明、一致、貼心，基本是我們跨不同的行業，尤其是服務行業客戶的基本五大訴求。
整個圍繞客戶旅程的評估和服務基準制訂，這就是我們剛才說的一個非常重要的，經常會碰到的問題。客戶經常跟我說，我的客戶淨推薦值的指標可能是20分，但是這20分代表的是什麼？這20分是由什麼樣的底層要素形成的，我怎麼改變這20分，怎麼把20分的客戶淨推薦值變成25分、30分，這個長遠來講會推動你業績銷售的影響。
在整個圍繞客戶旅程角度去看的時候，任何一個客戶在銷售服務商的旅程，基本上是這麼幾個步驟。首先是得到靈感，我需要什麼，我需要一個什麼樣的產品，什麼樣的服務。第二是搜索信息，我在哪裡得到最適合我的產品。第三是驗證，很多時候這個驗證可能是通過社交媒體、親朋好友。尤其在現在這樣一個環境裡面，社交媒體產非常大的影響。第四是購買，是不是非常容易獲取。第五是它的使用體驗，使用體驗是非常重要的，在這裡好的使用體驗會帶來忠誠度，會帶來產品不斷的復購。以此形成一個新的閉環。因為它會帶動更多的用戶和消費者進來。跨所有的行業基本上這樣一個客戶旅程。
在這個客戶旅程裡面，好的客戶體驗可以帶來業務上非常好的一個表現，金字塔的頂端，就是業務表現。
很多時候，當我們提高客戶體驗的指標，它可能是在關係層面的淨推薦值，就是客戶跟某一個產品和服務之間長期、相對長的階段裡面，對它整體性體驗的需求。
接下來是一個情景端的淨推薦值和交易端的淨推薦值。我們在使用計程車或者外賣這種交易的時候，很多時候我們看到交易層面的淨推薦值，就是每個交易層面每一筆的體驗。
最下面就是所謂有形指標或者運營指標。實際上真正關係淨推薦值是日積月累的情景淨推薦值和交易層面的淨推薦值而形成的。大部分情況我們看到中間三層，尤其對零售消費者來說的，做客戶調研的時候，很多時候是一個主觀性的指標。但是這個主觀性指標底層是由非常客觀性的指標完成的，這裡包括有形性的指標。
舉例，在餐點外賣這樣一個情景之下，很多時候我們看到外賣的時間，送達的準確度，以及包括菜品本身的質量、口味等等很多方面的內容，就是這樣一些非常觸摸的、有形的指標。
如果換一個行業，比如說金融行業，支付上面可能是支付本身的便捷性、敏捷性、直達等等方面非常多的有形指標。
實際上在所有客戶體驗項目裡面，當我們談客戶優化的時候，說到底，還是要回到最底層的有形指標是什麼，然後找到這些有形指標哪些對於客戶淨推薦值是最有效、最有幫助的一個效果。
關於銀行領域運營指標的拆分，就是剛才所說的在非常底層的、有形的運營指標。這裡我們是以跨渠道的一個特徵去建立指標體系，裡面包括手機、移動APP，包括網銀，包括自動取款機上面，呼叫中心、營業網點。在不同的層面，我們都會看到它實際上有非常多、非常具體的運營指標。這些指標就能夠跟我們剛才一開始提到的，當一個企業以它的職能分工組織的，它能夠呼應起來。
但是需要考慮的是這些指標是不是非常重要，是不是被任何一家企業現有的管理框架所覆蓋，以及包括哪些對於它來說是最重要的。當我們看到每個客戶微旅程裡面，比如說銀行裡面零售會有開戶、客戶登船的旅程，可能會有一些理財產品銷售等等方面的旅程，或者房貸產品的旅程。每個微旅程上面的步驟，有些是非常重要的，有些是大量的投入，實際上客戶認為這塊的重要性並不是特別高，有或者沒有，其實不是有特別大的影響。這些非常多的運營指標，哪些是很重要的，但是在每個不同情景之下，需要去做一個特別的分析和細分。
再接下來就是回到管理層裡面最重要的，如果我們關注什麼東西，就去監測追蹤這些東西，所以在這裡就會形成一個評估標準，包括在這些有形運營指標上面，會定義到最低的標準是什麼？這涉及到整體的指標解構，這也是所有客戶體驗優化的一些工作裡面，最為核心的一些內容。
從轉型的驅動上面來說，我們談幾個業界非常有名的公開案例，給大家做一個案例上面的分享。
在整個客戶體驗裡面，一開始，我們就提到有非常多一些業務模式和創新的公司，在客戶體驗上面實際上是定義了整個行業最優的標準。這裡我們看的是亞馬遜。亞馬遜從整個電商的角度上面來說，包括這個電商引申出來的雲服務，還有其他的服務。這塊都是在業務模式、產品交付上面有非常大的創新。
這當中的客戶體驗改善對於他來說並不是簡單要求客戶滿意度的問題，它很多時候解決客戶體驗的問題是從企業內在做一個解決方案。
這裡我們看到三個東西。
第一，包括亞馬遜在整個管理層的領導力上面，它提的是14條軍規，其中包括客戶至上，主人翁的精神，包括流程上的創新、簡化等等之類的，這可能是第一條。從管理層角度來講，客戶是不是作為管理層最核心的一個評判標準，最核心的一個重視角度。
第二，在整個運營交付上面，是不是強調有所謂標準化的作業。這裡的標準化作業也是從客戶體驗和員工體驗上面做了一個非常大的改善。
第三，持續改善的文化。亞馬遜到目前為止主要辦公大樓名字叫DAY1，就是第一天、第一日。他們創始人希望這家公司能夠在任何時候，不管發展到多麼成功的時候，都能夠用像第一天的方式對待這樣一個新型企業的發展。所以在這裡面很明顯看到，企業內部有一個非常強的改善文化。每一天都希望把現在已經做的非常成功的事情能夠持續優化和改善。這是亞馬遜本身在客戶體驗改善上三個內涵的東西。包括由此而引申出來從管理層整體的管理、員工團隊的角度持續的改善客戶體驗，包括分解指標，去支持客戶體驗的管理系統。
這裡包括任何客戶體驗的指標，當我們需要提升的時候，可能會分解到相應的，如何去培訓、提升、輔助相關的員工，甚至在員工交付過程中間，給他們提供一個更好的流程、知識庫上面的一些支持和選擇。
還有一點，非常關注由客戶體驗而引起的一個績效改變。相應的一些績效都會分解，並且做一個相關的追蹤。
這個實際上也是亞馬遜非常重要的，把客戶體驗和業績談到一起。亞馬遜整個以客戶為中心的服務宗旨裡面，我們看到他們在非常多內部員工教育上面，員工有明確的一個客戶服務宗旨，包括以客戶為中心，還有包括建立信任，傾聽客戶，與客戶不斷的溝通，包括隨時隨地滿足客戶的一些需求，想出解決方案。
我曾經非常深入的研究亞馬遜整個以客戶為中心的服務。看了很多紀錄片，在有一個紀錄片很有意思就是發貨倉庫裡面隨機採訪到的幾個員工，都談到如果他們幫助客戶解決了一些發貨中間發生的問題，不管是延遲還是發錯貨，他們都會感覺到很開心的狀態。這實際上是跟亞馬遜內部很多文化，以客戶為中心，建立信任，幫客戶真正解決問題，這樣一個文化所一致的。
我通過看這些紀錄片，很明顯的感覺到這些員工很大程度上認為幫助客戶解決問題，實際上能夠給自己帶來很好的精神上的回報。這種所謂的圍繞客戶體驗所創造的文化氛圍是非常重要的轉型路徑之一。
另外一個層面，咱們可以看一下Google的HEART模型，尤其是身處數位化產品的觀眾裡面，可能對這個模型比較了解。這個HEART模型代表五個方面，包括滿意度、參與度、接受程度、存留率以及任務完成率，整個五個維度其實經常被非常多的數位化產品，尤其是小程序或者APP運用到他們的數位化體驗評估框架裡面。這裡面就包含從滿意度的角度來說，是不是客戶對於你的評分很高，淨推薦值是不是很高。再就是參與度的問題，參與度很多時候非常直接可以用客戶在你的產品上的瀏覽、存留、觀看、分享的次數做評估。接受度的程度，比如說對一個數位化產品持續的訂閱性，或者對它升級的接受程度。存留率，很多機構都有追蹤，很多時候我們用月活度、日活度的方式進行追蹤，包括月活的客戶數量等等，這實際上都在很多行業裡面已經成為耳熟能詳的一些指標。最後就是所謂任務完成的指標程度，如果我們用程序做一個搜索，或者做一個小小的工具，它的成功情況。
五個維度的Google HEART模型也是在客戶體驗本身評估優化上面非常好的一些模型，因為這些指標很通用，很多時候可以把它作為一個直接有形的運營方面的指標，用這個來提升和完善整個數位化的產品。
我們後面也放了另外一個案例，就是國內非常領先的一家商業銀行，已經在用Google的HEART模型對於自己的數位化產品進行長期的測評。這裡面明顯的就看到，數據買點量的增長，日新新增活躍客戶，包括月活，甚至我們看到所謂的產品綁定度，就是客戶的參與，以及存留量都是有相關的提升。
不管是線下企業，還是O2O的企業，還是線上企業，在很大程度上面，應該說都是有這麼一套方法論，可以有形的提升客戶體驗。
剛才講了很多企業內部員工層面，或者從產品設計、運營的角度去提升客戶體驗。其實客戶裡面非常重要的是到底這家公司管理層有沒有用心的參與，有沒有用心的真正把這個放到自己日常工作裡面。
在BCG合作的很多企業裡面，我觀察到一些有趣的現象，看到客戶體驗的提升過去幾年非常顯著的，或者產品更新換代非常顯著的企業，都有一些共性，就是這些企業領導人，親身參與到或者傾聽客戶的聲音。
舉例，歐洲有一家非常大的保險公司，對他所有管理層，執行管理委員會的高管層有一個業績考評的標準。這個標準很有趣，就是一年下來至少有一整天的時間，執行管理層每一個成員要在呼叫中心裏面花費一整天的時間，坐下來接聽客服中心的電話，傾聽客戶的聲音。無獨有偶，我也發現國內有一家非常成功的商業銀行，這家銀行負責零售業務的負責人，也提到過，他花了不少時間去測試每一個手機APP的心功能。作為用戶直接提建議，他每天花一些時間坐在呼叫中心裏面傾聽客戶查詢意見、投訴的意見，很有趣的發現，原來他們產品金融知識跟客戶傳授的時候不是那麼容易被客戶懂到。實際上這個是很多企業真正看到商業轉型裡面非常核心的，就是把客戶體驗以及包括改進客戶體驗放到整個總裁議事日程之上，這是企業在商業轉型裡面最為重要的一個方式。
BCG相關經驗和工具
下面給大家簡單介紹一下BCG在這塊能夠給客戶體驗的提升帶來什麼樣的工具方法或者經驗去做分享。
第一件事情，我們能夠聽得見、看得見。
第一，是不是能夠全方位、跨渠道拿到所有的信息和反饋。比如說客戶淨推薦值，還是更多的在客觀層面，我們交付服務流程上的一些重點環節完成情況。這是一個全方位的反饋，包括不同渠道的數據輸入，甚至是包括電話中心的投訴記錄，社交媒體的吐槽，甚至如果在技術條線可以允許的情況體下，實體營業網點裡面客戶動線、停留時間等等之類的，這可能是一個全方位數據的反饋。
第二，整個數位化時代，怎麼樣能夠把原來企業現有的系統和流程裡面所能夠捕捉到的數據。除此之外再配上有可能第三方的渠道所來到的數據，包括非結構化的數據，包括文字的輸入、視頻的圖像，以及包括第三方社交媒體所拿到的數據，這些數據如何整合起來，如何處理這樣一些多元化、非結構化的數據類型。
第三，領先的分析能力，包括怎麼樣能夠用人工智慧、大數據的方式，在這些雜亂的數據裡面找到一定的規則，找到客戶的痛點，然後做改進。
第二件事情，有預測性的洞見。
第一，這個不僅是看到過去、聽到過去發生的事情，更多的是說能否用智能化的方式預見未來客戶行為突發的改變。我們經常會看到，非常多成熟的行業裡面，包括金融保險，以零售消費者為例，我們常常以客戶人生重大的生命周期、重要的事件做預測。圍繞這些預測，可能會產生出來，由於人的生命周期，從就職到結婚、成家、立業，有小孩，包括第一次置業等等不同的周期做事件性的判斷。這是圍繞現有的歷史非常成熟的客戶分群分類，客戶生命周期的發展做預測。
第二，實時情感分析，我們在美國包括商業銀行，非常大的主題公園，都已經做到成功的案例，用多渠道、非結構化數據所收集到的情況，去做客戶預見性洞察。
第三，360度客戶體驗的衡量，用這些數據做前端性的洞察。
第三件事情，深刻解決客戶體驗的問題。
剛才已經提到，我們要把豎井式的運作方式轉成流程式的運作方式，圍繞客戶的旅程，真正圍繞旅程找到重要的微旅程，找到微旅程當中的真實時刻、驚喜時刻，圍繞這些真實時刻、驚喜時刻做相應的投入和改善的體驗。這是一般波士頓諮詢協助客戶改善體驗的時候常常做的一些事情。
為了圍繞客戶體驗數據做全方位的分析，然後預測未來的一個改變，需要達到一個什麼樣的數據基礎呢？
以一家商業銀行為例，我們需要採集到數據是多維度的，包括手機移動APP訪問的情況，網銀的情況，以及包括呼叫中心裏面能夠給客戶帶來非常有細節、有溫度的細節，包括營業網點裡面。如果我們能夠用攝像頭的方式，也能觀察到客戶整個神態、語氣、行動動線，以及包括所謂生態系統合作夥伴所能帶來的數據。所有這些看護體驗的數據都能形成前端提到的預測型客戶體驗的數據輸入。這個極大程度上面是基於數位化的技術能力。我們剛才提到像營業網點裡面的客戶行動路線，很多時候是需要5G環境之下，有比較強大的視頻設想以及數據處理能力。還包括在呼叫中心，對於客戶投訴，這時候可能就是要做語音語義、語氣識別，抓取相關的情況。這些都是由大數據、人工智慧以及相應的物聯網的技術去做支持。這是形成預測性客戶體驗技術方面非常重要的一個能力。
我們希望未來這樣一個用戶體驗的監測系統，客戶體驗的監測系統是溫度計，能夠量客戶的體溫，知道客戶在這個客戶關係裡面整個的現狀是怎樣的，比如說這個病人有沒有發燒。再就是定痛期，圍繞客戶體驗的旅程，是不是能夠找到痛點。再就是所謂的體檢表，當我們看到所有指標體系的時候，要解讀到底是哪裡出了問題，這是我們建議另外一個非常重要的轉型工具，就是建立一個有效的客戶體驗監測體系系統。
在整個大的環境裡面看客戶體驗提升的時候，很多還是看以客戶旅程為角度的。很多時候我們希望能夠用客戶旅程的方式幫助客戶或者幫助這些企業能夠理解我們的客戶體驗問題在什麼地方，由此而產生推動流程運營模式以及包括技術數據連通等等方面的改變。從BCG角度來講，我們在所有客戶旅程、客戶建立裡面，也有相關的團隊，我們Platinion團隊也會以人為本的設計方式，協助客戶設計我們端到端的客戶旅程，識別我們微旅程哪些比重非常重要，然後判斷相關的客戶體驗指標體系。基本上是這些一些方式。
回到BCG所能夠提供所有相關的地方，再給大家做一點小小的分享和探討。
很多時候大家會問，客戶體驗到底重不重要。一旦越過這個課程，就會反過來說，我怎麼樣監測我的客戶體驗，怎麼樣形成相對統一的指標，讓全公司上上下下所有的人都能夠意識到什麼是好的客戶體驗，什麼是不好的客戶體驗。哪怕我們用這樣一個敏捷的小步快跑的方式奠定不是那麼精確的基礎，然後往前不斷迭代。我逐步在這段過程中間和非常多的客戶體會到，到目前為止，客戶體驗是管理層中間很重要、很看重的因素，這和營業收入、營業支出成本和利潤上面有非常多不一樣的地方。因為在之前，它可能是一個看不見、摸不著的黑盒子，到後面會形成非常多有趣、實時對於運營上的一些反饋。
在過去幾年裡面，通過跟這麼多客戶打交道，我覺得解碼客戶體驗這件事情，對於企業真正能把以客戶為中心的戰略落到實地是非常重要的一個幫助。所以我覺得這個課題挺有意思的，也很重要，希望日後能夠跟大家做相應更多的分享。