智幫諮詢 專注薪酬績效落地諮詢
作為部門負責人，如果在1分鐘之內，用4至10個名詞性詞語描述部門的核心職能，你認為有哪些呢？如果在1分鐘之內，用4至10個名詞性詞語描述自己的關鍵職責，你認為又有哪些呢？
有的部門負責人無法清楚表達所負責部門的核心職能和自己和關鍵職責，有的部分負責人雖然能清晰表達，但跟上司的要求大相逕庭。看似簡單的問題，為什麼那麼難回答呢？
我們得從部門職能和崗位職責說起。
一、部門職能梳理的重要性
管理學家法約爾早在十九世紀二十年代就提出管理的五項基本職能，分別是計劃、組織、指揮、協調、控制，經過幾十年的發展，國內企業界將管理的職能提煉為關鍵的四項，分別是：計劃、組織、領導和控制。
計劃職能：對未來活動進行的一種預先的謀劃，主要指管理者根據戰略目標，結合內外環境條件編制工作計劃。組織職能：為實現組織目標，對每個組織成員規定在工作中形成的合理的分工協作關係。包括：設計組織結構、配備人員、分工協作和組織監督。領導職能：管理者利用組織所賦予的權力去指揮影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的過程。主要包括: 指揮職能、協調職能、激勵職能。控制職能：保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動，包括: 擬訂標準尋找偏差，下達糾偏指令。
人們常說，管理者一般是通過別人達成目標的崗位，可是，如何才能有效地通過別人達成目標呢？有的管理者認為，只要給下屬提出一個具體的目標就可以了，有的管理者認為，除提出目標外，還要給下屬提供一些有效支持，總之，我們認為，作為一名團隊的管理者如果做好了如下三件事，管理工作就順暢很多了。
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所謂的「提要求」，是有前提的，管理者本人得先知道公司對他的要求是什麼？客戶對他的要求是什麼？這種要求，一般都體現在管理者所管轄部門的職能當中。也就是說只有管理者本人清晰部門的關鍵職能及明確要求以後，才能給下屬提出具體的工作要求。當然，這樣所謂的工作要求，不是簡單的任務傳達，而是對部門職能有效拆解而形成的。
那麼，到底如何進行解碼呢？
智幫諮詢認為，作為一名管理者首先要有管理思維，這種管理思維主要體現在對工作任務的拆解上。在實際管理過程中，我們也經常聽管理者們常說：「我只要結果，過程不管」，這句話，聽起來很有道理，實際上存在嚴重的管理缺失。
以保險業務員為例，眾所周知，保險業務一般都是按結果支付報酬，似乎保險公司並沒有管理保險業務人員的工作過程。如果保險業務人員管理那麼簡單的話，保險公司的發展就不會存在那麼大的差異了。其實，幾乎所有的保險公司都有「早會制度、分享機制、培訓體系」，通過培訓給業務人員賦能，通過早會對業務人員工作過程檢查，通過成功案例分享激發業務人員工作動力。
所以，「定標準」是指管理者能根據關鍵任務進行拆解形成明確的工作指令，並針對工作指令提出具體的工作標準，通常情況下，可以通過「數量、質量、時間、成本」四個維度去明確某項工作指令的工作標準。
「作考核」指能夠根據下屬的工作情況，對下屬績效進行評估。作為一名優秀的管理者，必須具備將下屬工作績效區分開來的能力，也就是說，誰幹得好，誰幹得不好，能夠進行公正地評價。當然，這種公正的評價是基於要求和標準而做出來的，如果不知如何提要求，不知如何定標準，那麼，對員工的考核評價就缺乏公平性和公正性。
既然在給下屬提要求前先要清楚公司對本部門的要求，所以，作為管理者就有必要理清本部門到底有哪些工作要項，這些工作要項的具體任務是什麼？部門的工作要項實際上就是部門的職能模塊，工作要項對應的關鍵任務就是職能模塊的具體描述。
二、部門職能梳理的工作思路
釐清部門工作要項是從職能梳理開始的，部門職能梳理一般包括如下工作內容：
組織本部骨幹員工對本部門職能進行討論整理，形成部門職能地圖歸納提煉部門職能問題（交叉、重疊），並形成文檔交公司討論確認將部門職能地圖內容轉化成標準的《部門職能說明書》將部門職能中二三級職能拆解成各崗位職責將各崗位職責進行標準化呈現，輸出《崗位說明書》
智幫諮詢在提供諮詢服務時將本階段的工作方法稱之謂：「一圖四表工作法」。
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三、一張圖釐清思路
絕大部分企業都有職能說明文件，但，為什麼部門負責人無法快速進行表達呢？原因很簡單，職能說明文件邏輯混亂，工作任務描述不清，部門之間職能交叉重疊，責任歸屬不清，所以，大部分的職能說明文件是有形無神的檔案文件，除了人力資源人員偶爾提提外，公司裡沒有人會關注還有這樣一份文件。
1、職能梳理的操作步驟
為了讓職能文件能清晰的表過部門功能，還能有效明確責任歸屬，智幫諮詢推薦採用思維導圖對部門職能進行梳理形成部門職能地圖，通常梳理步驟如下：
第一步：將部門的所有工作任務進行列舉，可以組織部門全員或骨幹員工參與，儘可能詳細完整
第二步：歸類提鍊形成二級職能模塊，並檢查各二級職能之間的邏輯關係，二級職能一般由一個名詞性短語組成，長度最好不超過10個字
第三步：按標準輸出要求，撰寫三級職能，描述格式為：動詞+工作任務
職能地圖圖示架構如下：
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為了確保職能描述的完善性和有效性，通常採用自上而上逐級拆解的模式進行呈現，一般採用三級職能分解法進行部門職能梳理和標準化呈現，三級職能分解基本操作思路如下圖所示：
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2、職能模塊提煉與撰寫：
職能模塊又稱二級職能，是完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作, 一般不低於4項，不超過10項，用名詞性短語進行描述，在具體進行二級職能結構化拆解時注意三點：
每個模塊是一個相對獨立的整體
在同一職能模塊內的職能細則與細則之間的關聯度較大，往往是同一件事情不同的工序或步驟，一般情況下不宜分拆，否則就會破壞一件工作的完整性和連續性，也容易出現同一件工作似乎在由不同的兩個部門承擔。
職能模塊與職能子模塊是依據工作的複雜或重要程度來進行區分的
對於不同時期的同一企業或不同的企業，模塊與子模塊之間是有可能相互轉化的。比如說「資金籌措」的模塊，對於一家中小企業，它可能只是一個子模塊，只須進行職能細則的描述；而對於一家上市公司，則可能是一個較大的職能模塊，需要進一步分解為子模塊。
各模塊之間存在一定的邏輯關係（比如：流程順序、結構順序、重要程度等）
二級職能舉例：
研發部職能模塊，也就是二級職能可以進行如下拆解：
研發項目規劃研發立項管理新技術研發與改進研發過程管控研發成果管理研發經費管控技術文檔管理
3、關鍵任務拆解與描述
關鍵任務也就是部門的三級職能，是為了完成二級職能要做的一些具體業務工作，是對於二級職能子模塊進行職能細則的描述。這裡的結構化分解標準是：
每一項細則都是一項「任務」，即都是描述如何完成一個可以衡量的結果，責任部門對該項「結果」負責。同時，也應注意該項細則是具有可操作性。
既然細則描述的是一個「結果」，那麼理論上任何結果性的工作都是可以有記錄的，也就意味著每一項細則都必須有見證文件或窗體，以記錄該項「任務」的確進行了。
各細則之間的也存在一定的邏輯關係（比如：流程順序、結構順序、重要性等）
4、職能績效衡量指標提煉
每一項二級職能都可以從「多、快、好、省」四個角度提煉出具體的績效衡量指標，當然，績效指標仍然要符合SMART原則。
四、「四表」，指四套落地執行的工具表單
通過思維導圖完成部門職能梳理後，按四套表單的標準化要求進行內容轉化，並補充必要的信息，比如：績效指標的相關描述及定義等等，在四套表單中，職位說明書相對難度較大，很多公司的職位說明文件沒有實際價值，不僅不能指導員工具體的工作，也無法體現崗位的關鍵價值，不信大家可以測試一下，問問自己的手下，有哪些關鍵職責，看看他是否一口氣能給你說得明白，並且，他說的跟你的期望是相符的？
職位說明書（有些企業也稱崗位說明書），至少應該具備四大功能：
讓任職者清晰理解本崗位的關鍵職責讓任職者清晰各項關鍵職責的具體工作任務讓任職者清晰各項關鍵職責的具體工作標準，即，具體的績效衡量指標讓人力資源招聘人員清晰本崗位的招聘條件
從上述功能可以看出，明確職責對於員工來說是至關重要的，也就是說讓員工知道具體有哪些關鍵任務，這些關鍵任務的工作標準有哪些。所以，通常可以繼續將部門職能地圖進職位分解，二級職能一般可以平移至各崗位，三級職能需要藉助職能分解矩陣進行職責拆解。
有時候，通過自上而下地拆解，仍然無法涵蓋崗位的關鍵任務，此時，還可以採用自下而上法進行歸納提煉，補充完善崗位職責，當然，還需要繼續上推，修正部門的職能地圖，如果在進行自下而上進行歸納時，發現，有些工作任務不連貫，存在交叉重疊，影響工作效率的，此時，就是需要形成部門職能問題，提交公司統一討論，最終予以明確。
自下而上法操作思路如下：
關於職位的任職資格就不作為本文的重點了，有需要交流的朋友可以直接跟博主聯繫。
各位朋友，關於職能和職責梳理的工作方法你掌握了嗎？理清職能和職責這可是管理的核心技能之一喲，如果還有不清楚的地方也可以隨跟博主進行溝通。