首先，得先明白什麼叫把團隊管理好。
管理好的首要條件是能完成業績、達成目標、能出活，連老闆安排的任務都無法完成，你的團隊再和諧、大家看上去再團結那也只是窩裡橫，不是公司要的團隊。
其次光完成不行，得要是高效、低成本地完成。我見過一個經理給老闆邀功時候說老闆安排的工作都完成了，誰知道老闆聽了就冒火：你完成的事情有多少事讓我安安心心的自己去完成的，還不是好多都是要我去幫你出面協調、擺平事情，甚至你部門的人不聽話還要我出面來給你壓下去。
這樣的情況，光談完成任務所以就不是老闆要的管理，得要讓老闆輕鬆、不費神、消耗公司的成本低、並且能快速完成，至少在各種直接間接成本投入產出上是有收益的，這才叫把團隊管理好了。
所以，管理好團隊的首要要求就是：能夠高效、低成本的帶領團隊達成目標。
那麼回到管理工作上，如何讓團隊能夠實現高效、低成本的達成目標呢？這四個關鍵詞是管理好團隊的基礎。
1、角色、職責、分工
很多管理在達成目標這件事上很容易忽略這一點，自己和下屬的角色重要嗎？下屬之間的職責分工重要嗎？尤其是初任管理者會這麼想。
如果是管理者自身能力很強，自己就能把很多工作完成了，甚至完成得很好，這樣高效低成本的達成目標不也很好嗎？答案是錯的，因為這並不是管理，這仍舊是管理者自己把自己當成執行者在做事了。團隊的工作是肯定在量上甚至那暗度上超出個人能力範疇的，需要用團隊的力量去完成，這是團隊存在的目的與意義。
管理者就應當在管理的過程中真正的履行管理的工作，在管理中明確自己的角色：管理者不再是執行者，而是成為團隊的領導者，其職能重在定目標、分工、協作、監督、考核、激勵。而如果當管理者花時間去做執行，那就必然沒有時間去做管理工作，就會出現管理者忙死，下屬閒死的情況。
而對於團隊成員間，每個個體在工作的短期期望是合理、公平、發揮價值，一旦缺少這些因素就會認為自己的直接上級管理差、不喜歡這樣的管理氛圍，影響其工作效率效果還擁有積極性。而解決這幾個因素問題，簡單的辦法就是把合適的人放在合適的位置上，履行職責，讓下屬與下屬之間有清晰的責任職責界定，接口清晰，不會發聲推諉扯皮，然後在工作量和難度上也是相對均衡與循序漸進的。
這樣，就解決了讓團隊來做這個基礎。
2、高效、低成本
要做到團隊內部的協助以及個體本身在效率與成本上的向好發展，需要解決團隊協作中低效風險，以及鼓勵激勵下屬個體的高效行為。效率提高了，本身成本也就降低了。
協作的高效需要從協作低效的原因說起。
當一件事一個人做的時候，因為只有他一個人做他只要需要自己安排好自己的時間即可，這個過程中任何的矛盾衝突都是自己時間上的矛盾衝突，個體只要有一定程度的時間統籌能力，就基本上不需要消耗時間在時間的矛盾衝突解決上，因為一件事做完接著下一件。但是當這件工作被拆分成兩個人做的時候，就完全不同的，A做上半段然後交付給B做下半段，交付的時候A需要和B交接，B接到後有可能A做的質量有問題要退回去返工，A可能接到B退回時的態度問題而和B大吵一架，這些都沒有讓事情走完流程成為結果，而是一種內部消耗，從而效率降低了。這是企業中很常見的各種會議、接口、協調場景，本質都是一件事拆成多個人來做的降低效率的問題。
所以，在團隊中要最大的減少團隊中的低效問題，得要減少「一起做」的情形，能夠一個人做的千萬不要安排兩個人一起做，必定帶來效率的影響。
而由於工作量的問題、涉及多個職能模塊的問題，一定需要多人協作完成的，一定要明確職能，最好是以流程來分工。常見的分工是按照職責，某人負責某件事，這沒問題，但當跨職能協作時候，常常會出現某些無法界定職責的部分出現，這時候按職責就會出現都管或者都不管的情形，從而出現矛盾。所以按照流程來分工更合適，某個節點以前某個崗位負責，到某個流程後就某個人負責，當流程中有其他職能的人需要參與的，仍舊由原流程負責人負責但其科研發起要求相關協同者參與解決，這樣會在每個節點都有人高度的參與成為負責人，而不是指責模糊部分的推諉。這在績效體系中叫流程績效，一樣的道理。
對於個體間的效率提升則是需要從個體技能、激勵考核體系出發。提升個體的技能能夠讓他更為熟悉、快速地完成任務，減少誤差、錯誤風險，管理者需要不斷的給下屬技能上的培育，或者爭取資源機會幫助下屬去提升技能。考核激勵需要在績效考核、團隊的獎勵體系中體現，當員工效率有所提升時，需要及時給予獎勵，讓其知道效率提高是對的，相反降低效率的行為則應當面臨對應的處罰。
3、達成目標
完成了團隊的角色分工以及高效低成本的管理體系構建後，就需要讓團隊去達成目標。達成目標對於管理者而言，需要做的是在目標構建清晰後，不斷地去監控執行、矯正執行、考核結果。
作為管理者安排的工作目標下去後不能放之任之，讓團隊自己去達成，最後自己收穫果實，這就不是完整的管理行為，也是失敗的管理行為。團隊在執行的過程中可能因為能力、可能因為情緒、可能因為動機等各個方面的問題導致在執行過程發生偏差、錯誤或者不想努力了，管理者不去家安控過程到結果出來就於事無補。所以管理者需要在任務布置下去後根據任務的不同屬性進行不同周期的監督監控，可以是項目的定期報告、也可以是工作日報周報，還可以是月度績效定期述職，根據進度緊急情況不同進行不同頻度的監督執行。
當發現執行有問題的時候，要對下屬進行指正、教育、糾偏及時調整方向或者加快進度，同時在項目的中間以及結尾要善於運用績效考核、獎罰激勵、晉升機會、漲薪機會、培訓教育機會等獎罰工具對工作、對結果進行全流程的管理，以期達到目標。
總結起來很簡單，就是讓團隊高效、不要有內耗、不要有浪費的情形去完成任務目標。但是這是要求，具體執行就有細節方法值得探討。