在11月穀倉爆品總裁營上海站，弘章資本創始合伙人翁怡諾圍繞品牌成長主線，深度分享了對於新品牌未來的看法。翁怡諾認為，要將品牌、產品、流量三者揉在一起研究，零售平臺迭代的主線，本質上是流量成本和供應鏈效率間的不斷博弈。
在翁怡諾看來，品牌的本質是一個認知的「池子」，它是一個動態的認知分值的積累。
同時，他還將產品品牌和場景品牌進行了區分，並認為二者的邊界正變得越發模糊，而做任何一個品牌品類，最終都要回到全渠道經營。
如何思考品牌的本質， 並在新品牌浪潮中形成自己獨特的壁壘，本文根據弘章資本創始合伙人翁怡諾現場分享摘編（未經本人審閱），希望對創業者有所啟發。
一、談品牌，為什麼不能脫離流量和產品？
在過去10年裡，商業環境中三個大的要素：1.流量渠道2.傳播媒介3.產品供應鏈，發生了很大變化：
首先，渠道流量端進化迭代速度極快
基本2~3年，流量熱點就可以完成一個短周期的迭代，無論是線下場景端迭代，還是線上各種平臺不斷湧現，流量端的迭代速度是一個很明顯的變化。
其次，媒介端從集中變得非常分散
今天我們獲取信息的方式非常碎片化，相比10年前比較集中的廣播、電視、報紙，今天各種年齡層、各種人群可以選擇自己擅長、喜歡的內容平臺獲取信息。
第三，超級供應鏈企業正變成大勢力
很多年前投資工廠在VC圈裡是非主流，但我們可以看到今天的超級供應鏈出現了很多大市值的公司，超級供應鏈已經變成一個重要的投資邏輯。
今天消費類公司的成功要素變得更多元，脫離了任何一個維度，單講一個東西的重要性意義不大。我們不僅是從每一個環節去思考其價值，更要站在一個整體價值鏈博弈的關係去思考。
不同價格帶的產品邏輯中，成功要素的歸因權重是有差異的。
1）比如說高科技元素、高客單價的產品品類，成功要素的本質是品牌。因為品牌除了構建消費者信任以外，還有一個特別重要的功能是差異化。
2）中間價格的產品，其成功的本質在渠道。
3）而低客單價的東西，成功的本質在超級供應鏈，生死就在規模上面。
我認為這是一個非常客觀的說法。
所以今天講品牌，我們認為品牌不能脫離產品，而產品不能脫離流量。
二、自有品牌崛起：零售商聯手領先品牌，幹掉小競爭者
現在出現了一個很重要的發展趨勢，叫做零售商的自有品牌。自有品牌已經深刻的影響了很多國際上的零售業的發展趨勢：零售業越來越從一個商品差價的組織者變成製造型的零售。
這相當於一個平臺，它不僅要賺平臺的溢價，還要做製造業。
自有品牌為什麼成立？是因為消費者把他對這個場景品牌的信任移植到了具體的商品。比如說沃爾瑪做水、做紙巾，有很多的生活品類和基礎品類，越來越變成零售商自有品牌的主戰場。
目前在歐洲，自有品牌比例已經高到接近50%以上，50%以上的零售端的商品是零售商做的產品，極端一點的就出現了接近於SPA的零售業，85%以上的商品是零售商的自有品牌。所以在全球範圍裡，自有品牌正成為一個新現象。
自有品牌的本質是什麼？有一個非常有意思的說法是，零售商聯手品類第一品牌，合作幹掉了小競爭者。
因為自有品牌的核心邏輯叫做性價比，這也是中國過去四五年商品進化的一條主流，性價比的核心在「比」字上面，你會發現品類第一的品牌，變成了產品價格的標杆。
在這場博弈裡面，由於自有品牌是零售商自己組織的供應鏈產品，它不需要有中間的環節，所以他把整個定價基礎打一個大折扣去對標品牌，比如說可口可樂假設價格一歐元，Aldi出一個Aldi可樂4毛9。
通過這種強大的折扣溢價，相當一部分對品牌不敏感的消費者會轉換到買4毛9的可樂，最終結果是，零售商聯手可口可樂，幹掉了可樂品類中的小競爭者。
零售企業從這幾年開始無比重視這件事情，都成立了自己的自有品牌部門，這個方向我相信是平臺型公司一定會不斷打磨的一個方向。
講自有品牌，其實這套邏輯裡面是以後我們在選品類的時候，其實也要小心的一點，從某種程度上，我們說做產品的時候需要注意，有一些品類有可能也是中國未來自有品牌的主戰場。
三、今天做品牌的壁壘正在下降
品牌是什麼？本質上是一個認知的池子，它是一個動態的認知分值的積累。
品牌總體有兩大功能：一個是構建信任；其次是如何與眾不同，炫耀性功能形成它的社交貨幣的屬性。
我們所有的消費行為，購買行為都伴隨一種現象叫信任轉化。
社交電商的流量變化的邏輯中，應用的也是消費者對熟人的信任推薦。包括今天我們也會看到IP也是作為一種內容賦能產品的一個重要手段，這些都是對權威、場景的一種信任轉化。
為什麼消費者越來越容易被信任轉化呢？很重要的一點是，今天新一代年輕人對於整個基礎生產的信任度提升了。
我是70後，我記得我們小時候大家對中國製造這件事情非常沒有安全感和信任感，所以大家會覺得外資的東西會比較好。但今天我們看00後，大家會發現他覺得中國製造都挺好，他們沒有那麼強的記憶中的不信任。
因此出現了一個有意思的事情：跟過去相比，今天做品牌的壁壘在大大下降。
過去我們要建立認知效果，需要花很多錢去快速教育消費者，使他們形成一個認知，而我們的渠道又是非常集中的，所以其實要在渠道裡面獲得流量支持的成本非常高。但今天，流量很碎片化以後，獲取流量的起始成本和過去相比大大降低，加上整體的供應鏈的成熟，導致了我們今天實際上做一個新品牌的門檻大大降低。
但反過來，做大品牌的難度也提升了。我們只能通過比較特別的定位，抓到某一個階段的某一種流量紅利，我們叫品類創新。所以今天我們做新品牌的一個基礎邏輯是品類創新，與別人一模一樣的東西一點機會也沒有。
比如在包裝設計，在內容上做出一些創新的東西，也許就可以被定義為一個新品類。而今天我們又看到整體的消費升級的大趨勢，客單價都有機會提升，所以造成了今天新品牌大量湧現這樣一個非常有意思的事情。
所以這是我們看到的做品牌的一個基本邏輯。
四、場景品牌和產品品牌的邊界逐漸模糊
新的品牌崛起需要區分產品品牌和場景品牌。產品品牌跟場景品牌有共性，但是有巨大的差別。
第一，產品品牌。非常好理解，品牌是附著於一個具體的品類，比如洗衣液、洗手液，這就是非常典型的產品品牌，產品品牌會更具化 。
第二，場景品牌 。場景品牌可以分成兩塊，一個是我們稱之為物理場景，比如永輝超市，它是一個固定場景。另一個是虛擬場景，京東的APP實際上是虛擬場景。也就是說一個是實物搭出來的空間、場景，另一個是以文字、視頻、圖片搭出來的虛擬空間場景。
因為它不是跟某一個具體品類去連結，場景品牌相對較為抽象。比如京東這個品牌，大家想到京東的時候，其實想到的可能是一個非常抽象的品牌的點。
場景品牌建立認知的時間會比較長，但場景品牌的信任度是非常高的。
在過去，產品品牌跟場景品牌之間的溝壑是非常的清楚，但是今天我們可以看到產品品牌和場景品牌兩個邊界在模糊。
我們在講一個新品牌成長路徑的時候，其實逃不了先後的次序，過去我們看到一個品牌，它往往是先鋪線下零售，發展經銷商，構建渠道，把分銷體系做好，然後做一點所謂的電商平臺。
但今天我們看到新的品牌大多倒過來做，先做線上，它實際上做的是起盤的效率。大家會發現單一流量渠道的起盤效率高，所以線上這些新品牌大部分都是流量運營的高手。
但是一個平臺的流量紅利有天花板，有些品牌做線上幹到比如四五個億，線上運營就會出現階段性的瓶頸，品牌一定會進入到平臺遷移的過程。
所以很多品牌走到某一個規模以後，需要補課，補什麼？補渠道怎麼發展、分銷怎麼做、怎麼利用線下原有龐大的經銷商體系。所以我覺得本質上的長期看，做任何一個品牌品類，都是會回到全渠道。
今天我們可以看到，渠道的碎片化，帶來了對各種渠道的運營規則的深入理解和運營，所以我們能夠經常看到一個品牌商在流量碎片化這件事情上，在快速迭代自己對渠道的管理和運營的能力的擴展。
五、新品牌崛起：快速擴品類+快速做多品牌
新的品牌的邊界模糊以後，我們會發現，新的品牌崛起的路徑在某些方面跟過去大品牌成長路徑明顯不同。
按照原來的定位理論，往往通過一個細分的品類非常精準的切入，不斷通過營銷轉化要佔領消費者心智，品類即品牌。
但新品牌不這麼幹。比如完美日記從眼影切入，快速覆蓋了整個美妝的各個品類，甚至於更極致的就是快速地開始做多品牌。
過去，當一個品牌不能再覆蓋一個品類的特徵的時候，才考慮做品牌矩陣。但今天，我們可以看到，很多品牌剛殺入某一個品類不久，便開始擴充品類，就開始想做線下的場景。
所以從這個維度我們可以看到，邊界模糊的意思就是他既可以靠貨撐出一個消費場景，但是又可以從中抽離出爆款的邏輯，這是我們今天看到比較受歡迎的一個路徑。
比如哈根達斯，他的門店是一個商業模式，但是也可以從中用品牌力抽離出快銷產品去做，量更大，這時候門店就是該品牌的一種付出跟體驗。
也就是說，有一些新品牌的路徑實際上在線下場景也成立，同時又可以抽離出來做產品，做渠道。
所以重點應該關注什麼？有複製特點、帶場景屬性的快消品，是可以把場景品牌和產品品牌兩個邏輯揉在一起，但前提是要把場景品牌和產品品牌的邏輯重新區隔。
在這個過程中，高手們會理清先後秩序，秩序是什麼？是先做場景，然後有了品牌知名度以後，把抽象出來的東西賦予到產品力上。比如說喜茶現在也開始推快消產品，瑞幸也開始推出精品咖啡小罐子快消品。
基於這個邏輯的多SKU、多品類覆蓋的品牌是有長期價值的，而單一的爆款型的品牌則很難出現一個超級公司，因為它會有其品類天花板，這是當下市場一個非常明顯的現象。
六、人口結構變化與下沉市場催生巨大機會
未來做產品的一個重要的邏輯就是年輕消費群體的崛起。在中國整體進入到老年化以後，未來20年消費領域會出現非常複雜的變化。
另外今天我們看到很多連鎖模型有一個新問題，就是其實有一些一線城市出來的品牌，他最大的問題是不容易下沉，甚至跨區域都很難。
那麼我們需要怎麼做？下沉市場才是整個消費裡邊最大的機會，還有大量的消費者沒有被轉化，大量的消費者還用著假貨，這是我們可以看到的更廣闊的下沉市場仍有巨大的機會。
所以事實上，我們講商業邏輯的迭代，其實是流量端的變化，新零售做的就是這件事。
但是新零售跟過去的差異是什麼？我們過去的零售平臺只重視交易經營。但是今天零售商都開始有平臺思維，他關注的是數字資產和用戶資產的留存，有些品牌方也在試圖幹私域流量，把用戶當做一種資產，所以都開始試圖用工具留存用戶和直接觸達。
這裡就延伸出另一個維度，就過去我們的整個零售平臺比較重視單場景、單店的效率，這是零售商單店模型能不能成立的一個重要的評估邏輯。但今天我們的數據化和我們的基礎設施已經非常完善以後，出現了一個新的邏輯，就是如何利用碎片化的流量轉換來做供應鏈，不再追求單店的銷售效果，而是說額外多賺5000塊錢也挺好，實際上就是讓更多已經存在的消費，能夠額外產生一點利益而形成的一個供應鏈網。
所以，零售的本質是它可以把一個零售公司拆成兩塊，一邊是場景端、流量端，一邊是供應鏈端。
在這裡送給大家一句話，起勢靠流量，生死供應鏈。你的模型能不能成立，取決於你能否打磨出與這個平臺流量相適應的供應鏈基礎，所以起勢以後就需要不斷迭代供應鏈的效率。消費者的信任轉換是通過好產品來實現，這才是流量的本質。