《解析稻盛》·筆記俠（Notesman）
文| 曹寓剛
責任編輯| 馬暢 審校 | 馬暢 值班編輯 | 胡鐵花
專欄作者簡介：
曹寓剛，盛和塾講師，阿米巴經營諮詢專家，主講《利他哲學落地系列》等課程。曾翻譯稻盛和夫著作《稻盛和夫阿米巴經營實踐》《思維方式》《賭在技術開發上》《稻盛和夫自傳》《心》《心與活法》等；翻譯稻盛和夫相關著作《日航的奇蹟》《稻盛和夫的人生哲學》等。
本文為《解析稻盛》專欄系列文章之《信仰的實踐》。
工業革命以來，在人類整個近現代經濟史上，各行各業的企業家燦若繁星，他們在各自的領域內經營企業，為社會創造了巨大的價值。
其中，有一位在眾多領域都取得了輝煌成就，還受到了眾多經營者愛戴和追隨的企業家，那就是稻盛和夫先生（以下簡稱「稻盛先生」）。
他不僅先後創辦和領導了3家完全不同行業的巨型企業，而且創辦了世界性的企業家公益學習組織「盛和塾」，還創立了可以媲美諾貝爾獎的全球性表彰事業「京都獎」。此外，更重要的是，他構建了整個「利他哲學」的思想體系，深刻影響到了包括企業家群體在內的無數人的生命歷程。從這個意義上說，稻盛先生的一生，堪稱「立功、立德、立言」三不朽。
然而，稻盛先生卻說，年輕時的自己，就是日本街頭隨處可見的一個小青年，沒有任何引人注目之處。
他的青少年時代確實就像自己描述的那樣，不僅沒有任何出彩之處，反而充滿了各種苦難和挫折。
那麼，這樣一個極其平凡，甚至可以說是不走運的年輕人，到底是怎樣創造種種奇蹟，最終成長為無數人的人生導師的呢？
縱觀稻盛先生的一生，從一個平凡的孩子，歷經充滿失敗和挫折的青少年時期，在步入社會後逐步覺醒，成就偉大的事業，構建完整的哲學體系，成長為全球企業界，乃至人類社會的精神領袖。
這個過程，實際上是「利他」這一理念，在他心中不斷萌芽，成為信心、信念，最終成為不可動搖的信仰，並持續獲得實證的過程。
圖片來源於稻盛和夫官方網站
一、實際工作中，企業管理者，如何讓「利他哲學」落地？
剛剛創辦京瓷時，稻盛先生既沒有太多知識，也沒有管理經驗，對企業經營處於「無知」的狀態。
對於初創企業而言，任何一個經營上的判斷失誤，都可能會導致企業破產。因此，稻盛先生整日心憂，壓力巨大。
煩惱不能解決問題，他最終做出了決定，要「將作為人應該做的正確的事情，以正確的方式貫徹下去」。
他決心以「作為人，何謂正確？」作為判斷一切事物的基準。稻盛先生坦然承認：
「在企業經營方面我固然無知，但我知道，做事違背道德就不可能成功，這也算是一種單純的信仰。」
然而，就是這個「單純的信仰」，成為了稻盛先生這名平凡的青年人「脫俗向聖」的起點，也成為了他日後構建整個利他哲學體系的原點。
這一判斷基準的實質內容是，不以「利害得失」，而以「是非善惡」作為判斷一切問題的基準。換句話說，就是以「利他」而非「利己」作為判斷一切事物的基準。
在作出這一決定不久後，很快，考驗就來了。
創業第三年時，稻盛先生遭遇了年輕員工的逼宮。但這反而促使他運用「作為人，何謂正確？」這一基準反覆深入地思考，最終將京瓷的經營理念由「讓自己的技術發揚光大」這一利己的指向，改為了「在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻」這一利他的指向。
經歷了這一個關鍵轉折點後，京瓷這家原本風雨飄搖的街道小廠，開始走上了飛速發展的道路。
古希臘哲學家亞里斯多德說：「幸福是我們一切行為的終極目的。」員工來到公司工作，雖然有各種原因，但其根本目的無外乎是追求自身幸福。
當企業經營的目標與員工個人目的相一致，企業家通過經營活動，主動謀求全體員工和社會大眾的幸福時，員工和企業家之間就達成了共識。由此，雙方才能進入「努力為對方考慮」的良性互動狀態，利己心逐漸消散，利他心日益彰顯，企業內部組織結構中所蘊含的力量，以及全體員工內心中所潛藏的能量，就有了釋放的條件。
當然，抽象的哲學信仰和理念，只有變成具體的制度、機制、工具、方法，才能讓員工實實在在感受到，才能讓他們真心相信，在工作和生活中真正加以運用。於是，「阿米巴經營」就應運而生了。
稻盛先生在其著作中清晰地闡述了阿米巴的作用：
「為了實現『以心為本』的經營，為了實現『經營理念』，我們創造出來的經營手法，就是阿米巴經營。」
同時，他還說：「阿米巴經營是一種讓每位員工與經營者想法一致，朝著共同目標前進的經營體系。不僅經營者個人，包括經營者在內的全體員工，都能藉助這個體系追求自己物質和精神兩方面的幸福。」
從這個意義上看，阿米巴經營完全是一個利他哲學在企業經營領域的實踐體系，用來落地稻盛先生所倡導的哲學理念——「利他信仰」。這種利他的信仰，以真正利益員工、幫助員工為起點和最終指向。
西方經常有「股東、客戶、員工，誰最重要」的爭論：沒有股東，企業就無從建立；沒有客戶，企業就沒有服務對象，無法運行。對於這個問題，稻盛先生說：
「企業是為了員工而存在的，這是我不可動搖的信念。」
誠然，在企業經營中，客戶和股東都很重要，然而，真正能幫助經營者經營企業的，只有員工。
當經營者用正確的思想哲學，去激發全體員工的力量和智慧，大家齊心協力，鑽研創新，改革改良，才能真正地、持續地為客戶提供優質的服務和產品，才能創造高收益，才能「為人類社會的進步發展做出貢獻」，才能利益到股東，同時也惠及全體員工自身。
稻盛先生創造性地定義了這其中的邏輯關係，找到了驅動企業成長的根本要素。
人類文明的進步，說到底，就是人類思維邏輯模型的不斷變革。
稻盛先生之所以能以「一介凡夫」的身份，創造種種企業經營的奇蹟，實質上就是由他的這種底層邏輯的變革所驅動的。他在其著作中寫道：
「阿米巴經營和經營哲學兩者必須渾然一體，所以我把阿米巴的規則、運行手法，每條每項都與京瓷的企業哲學做了明確的關聯。」
如果說利他哲學的信仰涵蓋的是「知」的層面，那麼阿米巴經營就是這一哲學信仰在制度、機制、規則、運行手法等等企業經營具體細節上的「行」的呈現。
阿米巴經營有三個具體目的：
第一，建立與市場直接聯動的分部門核算制度；第二，培養具有經營者意識的人才；第三，實現全員參與的經營。
這三個目的，實際上就是稻盛先生追求全員幸福和社會大眾福祉的經營理念在經營體系層面的進一步落地和具體化。
阿米巴經營第1個目的：建立與市場直接聯動的分部門核算制度
要實現全體員工的幸福，要為社會做貢獻，首先就要讓全體員工看到企業經營的真相。而想要做到這一點，就需要用明確的數字指標，來對企業的經營現狀進行評價。在這基礎上，企業才可能有針對性地採取正確的措施，加以改善和提升。
稻盛先生說：「要讓企業持續成長發展，經營者必須掌握好經營之舵，而掌握得好不好，唯一的客觀性的指標就是數字。」
如果無法及時準確地知道經營數字，就無法了解企業經營的真相，也很難對自己的工作成果做出正確的評價。在這種對經營狀況模糊不清的情況下，即使想要幫助員工創造幸福，也無從下手。
所以，阿米巴經營首先要建立一個與市場直接聯動的分部門核算制度。目的是通過讓員工看清數字，洞察到企業經營的真相，看到自己部門為客戶、為企業、為夥伴創造了多少價值，看到數字與自身行為之間的因果關係。
而且，這種呈現真相的數字必須是動態的，一方面因為市場的不斷變動，另一方面，員工自身的思維方式、行為模式也是不斷變化的。因此，稻盛先生創造了「單位時間附加值」這個核心數字指標，用來呈現外部市場和員工內心思維方式不斷變化的真相。
用佛教的語言來說，這叫「見實相」。只有通過數字看到了不斷變化的真相，人才能在感知到外部市場變化的同時，看到自身的成長和不足，也才真正具備了不斷自我提升的基礎。
阿米巴經營第2個目的：培養具有經營者意識的人才
有了自己部門及時、準確的數字，再加上適當的授權，就能讓阿米巴的領導人自然萌生經營者意識，從傳統企業中「要我幹」的被動立場，變成阿米巴組織中「我要幹」的主動立場。
這種方式，能幫助人的意識發生改變，培養出具有經營者意識的人才，進而實現企業經營中責任主體的擴大化。
傳統企業中，因為難以看到數字的真相，所以擁有經營者意識的，往往只有企業負責人等少數人。而通過上述阿米巴經營的方法，就能讓更多部門領導人從意識上發生改變，站到經營者的角度積極主動地思考和改善，成為企業的共同經營者，目標明確地幫助企業發展，並在工作中努力貫徹企業的經營理念。
在這個過程中，具有經營者意識的人才不僅能夠帶領團隊成員親手創造物質幸福，同時，他們也會感受到帶領團隊創造幸福的使命感、榮譽感，感受到工作的價值和意義，感受到自己被人需要，別人對自己心懷感激，自己從而獲得精神上的升華。
阿米巴經營第3個目的：實現全員參與的經營
當企業基於利益員工的經營理念，構建了分部門獨立核算制度，培養了更多具有經營者意識的領導者之後，在這些領導者的帶領下，就能進一步幫助全體員工改變固有觀念，讓員工實際感受到——自己不是處在僱傭和被僱傭的對立關係中，而是成為了經營者的一員，能夠通過自己的努力，為客戶、為同事、為企業、為社會創造價值，而且，這種價值創造的結果，很快能回到自己身上。
由此，員工的積極性就能被充分調動，發揮出自己的潛力，真正以主人翁意識，參與到企業經營中來。在這種狀態下，勞資雙方之間就不再是對立關係，而是為了實現同一目標而努力的「同志」關係。這就是稻盛先生所倡導的「大家族主義經營」。
而且，全體員工通過真修實幹，也會進入「忘我利他」的狀態，感受到馬斯洛所說的「高峰體驗」。也就是說，驅動員工前進的不再是關注個人得失的「利己心」，而是關愛客戶、同事和他人的「利他心」。
二、正確的「阿米巴經營」，是做好3件事
阿米巴經營的三個具體目的，實質上就是京瓷利他的企業理念，在經營體系中的具體化——即組織、核算、戰略、目標制定、人才培養、考核機制、積極性提升等方面的具體化。
這種具體化最為重要的體現，就是阿米巴經營的核心工具——單位時間核算表（以下簡稱「核算表」）。
核算表由收入、費用、時間三大部分構成，直接反映了稻盛先生對於企業經營的原理原則的認知，即單位時間內「銷售最大化，費用最小化」。
核算表用數理邏輯對這種認知進行了表達和細化，內容簡單易懂，能幫助員工迅速掌握企業經營的本質；而理解核算表中數字的意義，並在工作實踐中努力提高和改善的員工，就能夠更快成長，同時，自身成長是幸福感的重要來源之一，員工自然也感受到更多幸福。
此外，在核算表中，「收入-費用=附加值」，這和德魯克所說的「貢獻值」是同一概念。
稻盛先生指出，經營的原理原則就是儘可能擴大收入，並在此基礎上儘可能節約費用。所以，每個部門，甚至每個人都能通過附加值這一數據，來呈現自己在一定時間內的工作結果。
附加值又由利潤、稅金和勞務費三個部分構成。按照西方傳統的管理學邏輯，利潤當然是越高越好，但需要從收入中扣除的稅金和勞務費的金額卻是越低越好。所以，在這樣的思維邏輯模型下，今天的大多數西方企業，特別是美國企業的經營者們有一種明顯的傾向——將勞務費、人工費視作最小化的對象，將裁員視作一種日常的經營手段。
但是，這種短期行為不但會導致勞資關係的緊張和對立，而且會破壞企業積累的經驗、技術等無形資產和未來的成長機會，從而導致企業的衰敗。
通過稻盛先生對勞務費、稅金和利潤的認知，我們可以一窺他在實際工作中是如何實踐自己的利他信仰的。
1.勞務費
稻盛先生對於員工的勞務費是這樣闡述的：
「在（阿米巴）這種制度中，與其把人看作為成本，不如說人才是產生附加價值的源泉。因此，不把勞務費當作費用處理。」
京瓷的經營理念中有「追求全體員工物質和精神兩方面幸福」的內容，勞務費其實在相當程度上代表了員工的物質幸福，所以它不僅不能是被削減的對象，反而是需要努力提升的對象。只有這樣，企業才能真正利益到員工，在幫助員工獲得更好生活的同時，激勵員工用正確的方法持續地為客戶創造價值。
2.稅金
在稅務方面也是一樣，繳稅意味著企業對國家，對社會的貢獻。過多地思考如何避稅、逃稅，就會讓經營者失去經營的焦點，偏離經營的本質和原理原則，走向利己的方向。所以稻盛先生認為：
把大量精力用在節稅上，簡直就是浪費時間，經營者應該專注於擴大銷售額，降低其它成本，也就是思考如何真正為客戶創造價值。
這才是正道，只有這樣做，才是幫助企業根本性地、持續地創造高收益。
3.利潤
對於利潤，稻盛先生的認知也和西方的認知完全不同。
在西方的認知中，企業是為了股東而存在的，企業獲得了利潤，除了維持正常運營，還要儘可能讓股東獲益；所以有了利潤，如果沒有投入再生產，就應該用來投資股票或不動產等，獲取資本回報。
而稻盛先生認為，利潤應該用於保障員工未來的生活，用於企業專業領域內的未來投資，所以，絕不能隨便用來投資，而是要以現金的形式留在企業內部，不斷積累。
有這樣，才能在發生經濟危機等特殊情況時，保障員工及其家人的生活，同時，穩定可預期的收入也是幸福感的重要來源。
——事實上也證明，稻盛先生秉持著以員工幸福為本，絕不投機的信念，成功避開了多次重大全球經濟危機，讓京瓷這家公司真正做到了基業長青。
稻盛先生利用附加值這一概念，徹底重塑了勞務費、稅金和利潤這三者之間的邏輯關係。
西方傳統的企業管理觀念偏向於關注利潤，所以會將勞務費和稅金作為其對立面，作為最小化的對象。然而事實上，在附加值這一概念裡，勞務費、稅金和利潤三者是呈協調統一關係的。因為這三者在客觀上成一定比例，勞務費或稅金的增加，實際上也就意味著利潤的增加。
附加值既代表了企業的利益，也代表了員工的利益和社會的利益。所以，企業經營的最終方向是儘可能通過為客戶創造價值，來提升企業的附加值。
在這種模式下，勞資雙方就不再是同床異夢的對立或博弈關係，而是為了實現「提升附加值，實現全員幸福，為社會做貢獻」這一目標而共同努力的「同志」關係。「化解勞資對立」也就不再僅僅是一句口號，而是穩固地落實到了企業的經營目標、管理的工具方法和員工的行為模式上。
不僅如此，核算表裡還有著西方傳統的財務報表中所缺少「單位小時」的概念。「附加值÷工作時間=單位時間附加值」，即員工每小時創造的價值。這代表著鼓勵員工用儘可能少的時間，更為高效地完成工作。
同時，由於工作成果以單位時間附加值的形式清晰呈現，所以，在正確運用阿米巴經營的企業中，無效的加班會大量減少，員工就有更多的時間陪伴家庭，對工作也會有更高的積極性。
相對於視加班為理所當然的企業，正確導入阿米巴的企業往往幸福度更高，凝聚力更強，效率也更高。在「996」爭議不斷的當下，單位時間附加值這一概念，具有特別的啟示意義。
如果說利潤表呈現的是西方基於個人主義的，以勞資二元對立為前提的管理思想，以及其背後人性本惡，否定勞動的基礎認知，那麼，核算表呈現的就是基於東方集體主義的，以多元協作為前提的經營理想，以及其背後人性本善，肯定勞動的基礎價值觀。
仔細分析核算表，我們不難發現，這張極其理性的、數位化的報表，承載的卻是非常感性的哲學理念。實際上，不僅是核算表這一工具，整個阿米巴經營的體系也都指向「利他」這一終極理念。
就像稻盛先生所闡述的那樣，「阿米巴經營的運行以哲學為基礎」。企業正確導入阿米巴之後，從企業幹部、員工的個人層面來看，從目標制定、計劃制定、計劃執行到預實分析、相互配合、內部定價、課題改善等各個方面，都能非常精確地從稻盛先生所構建的利他哲學中找到相應的理念，並且由此按照哲學的邏輯不斷內求，個人能夠獲得不斷的自身成長。
這個過程，實際上是一個在工作中不斷「覺醒」的過程。藉助以「單位時間附加值」為代表的數字體系進行對照，企業員工就能在工作中「照見」自己的內心，大幅提升自己的覺知力。
如果用稻盛先生構建的「人生·成功的方程式」來表達，踐行阿米巴經營的過程，就是企業員工藉助阿米巴的這套體系，在實際工作中不斷用數字對照哲學，用利他哲學探尋和喚醒自己內心「真·善·美」，讓決定人生的三大要素（即「思維方式」「熱情」「能力」）不斷提升，最終幫助全體員工走向幸福的過程。
用佛教禪宗的語言來講，這是一個走向「見性成佛」的過程。
尾聲
人類文明的進步，就是思維邏輯模型的不斷變革進步。
在愛因斯坦提出相對論之前，幾乎沒有人認識到，原子核內部居然蘊含著如此巨大的能量。只要對其稍加調動，其所釋放的能量，相對於傳統的化學能而言，就能呈幾何級數倍增。
迄今為止，人類的主流思維邏輯模型儘管歷經了數次巨大變革，但仍以外在的時空關切為主，在很大程度上忽略了對於物質內存的關照。就企業經營領域而言，傳統的西方管理學以市場、客戶、競爭對手等外在關切為主，忽略了員工內心中所蘊藏的巨大能量。
稻盛先生構建的利他哲學，主要關切的對象就是存在於企業內部的全體員工，是員工的內心，利他哲學張揚的是存在於所有人心靈中的「真我」。
他用阿米巴經營這套具體的方法論，把抽象的哲學理念在企業經營中進行系統性的落地實踐，持續地、深度地、由內而外地調動了全體員工的利他心，從而對企業經營產生了超乎想像的巨大推動力。
稻盛先生之所以能創造出阿米巴經營這套劃時代的經營手法，歸根到底，是因為他強烈的利他信仰，以及由此而產生的對於企業經營的全新認知。
所以，阿米巴經營遠遠不是中國坊間傳說的單純的技術方法，更不是什麼績效考核制度。阿米巴經營是一種顛覆既有認知的，完全服從於利他哲學的，系統性的經營實踐體系。其中的所有具體運用，都受到利他哲學的統攝。
《華嚴經》中有云：「忘失菩提心，修諸善法，是名魔業。」
所謂「菩提心」，就是稻盛先生所說的「利他心」。如果企業經營者希望成功在企業內導入阿米巴經營，首先就要在思想上認同稻盛先生的利他哲學理念。
只有做到這一點，才有可能在實際導入過程中，不被如影相隨的、利己的動物本能所影響，才能正確地將阿米巴付諸實踐，真正成為持續高收益的幸福企業。
衷心祝願廣大的讀者，可以通過本文建立起對阿米巴經營的正確認知，在生活和工作中加以實踐，用數字照見真相，用哲學提升數字，實現事業的成功與人生的幸福。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。