中天華溥謝春：績效管理體系之360度評估
作者 中天華溥高級項目經理 謝春
績效管理推行的目的，就是通過績效管理體系的推進，不斷提升員工的學習和工作能力水平，不斷滿足工作的需要，從而滿足組織目標實現的需要、戰略落實的需要。在績效管理的實踐中，有不同的評估方法。 360 度評估方法作為當前績效管理的評估工具之一，下面將詳細介紹該工具的優缺點，以供參考。
一、360度評估
自上世紀90年代初開始，在西方跨國公司中就出現了一個流行的評估方法：360度評估。迄今為止，將近90%以上的財富500強企業，包括GE、寶潔、惠普、3M、北方電訊、杜邦、摩託羅拉、IBM和福特等公司，都已採用360度評估和反饋工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事實上，360度工具的流行並不限於大公司。據一項對美國企業較大規模的調查顯示，65％以上的公司在2000年採用了這種多面評估的評定體系，比1995 年的調查結果40％上升了許多。
360度評估，是從工作的共事者中廣泛收集管理者表現評價的方法，共事者來自上級、同級、下級，有時還會包括外部客戶或供應商，他們對管理者工作行為的有效性做出評估，一般還會輔助面談等方法提供開放性的意見。除了共事者的評價之外，360評估還需提供自我評價，以觀察自我認知和他評之間的差異。
二、優點
1、360度評估為管理者提供了發起和接受反饋的「正式」途徑，發揮了有效評估的功效。管理者獲得有效反饋的機會少，而且層級越高機會越少，這顯然對管理層領導力的發展非常不利。而360度評估可以讓管理者停下來反觀自我。
2、管理者得到360度評估結果往往更是一項挑戰，這樣會使他們審視自己的優缺點、發展機會、盲區，這個自省的過程會引起他們不安，激發管理者改善自我的動機。促使他們質疑自己是否具備足夠的技能、是否足夠自控、是否使管理水平提升有效運轉起來。
3、360度評估不是讓被評估者一個人在戰鬥，而是獲得了團隊的強有力的支持，幫助被評估者識別哪些可以改變，哪些可以掌控，並制定發展計劃。當他表現出一些「非舒適區」行為時，通過自省和反饋進行改善。
三、實踐中的缺點
1.缺乏高層領導的支持與主要人員的參與。360度評估與反饋涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度反饋只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。
如果360度反饋的設計與實施，讓人力資源部為主，而沒有相關的主管參與，可能會造成考核內容不適宜、缺乏合理性，而且實施過程也會受到一定的阻礙。而管理層的參與最強有力地說明他們願意接受和參與反饋，由於他們是接受反饋的第一個團體，毫無障礙地接收反饋，並做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利於360度反饋體系的順利推廣與實施。
2.組織中缺乏有效的溝通和相互「信任」的文化。通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的牴觸情緒。如果首次實施360度評估反饋，最好由第三方機構來承擔溝通的責任。
對一些重要的問題，譬如，如何保密？當公司把反饋信息用做發展性目標時，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息給誰看，在什麼時候、怎樣給誰看，那他們會感到自己的權利被剝奪了。另外，負面的反饋信息對某人的職業存在哪些潛在的影響，都必須進行交流、再交流。同樣，對那些較不重要的問題進行交流也很重要，如書面反饋應該具體還是概括？一對一的反饋與交流，應該如何實施，我們一次性反饋多個問題，還是反饋二三個問題？
3.評估的理解不到位。在公司內部對評估的意義解釋說明不夠，未對360評估結果進行有效輸出，有時對被評估者未進行全面反饋，或對全體評估者進行意見共識的達成，使得參與者無法預見或不知道本次評估的意義或改變，導致評價時對標準釋義不理解，打分不嚴謹，出現隨意打分現象，不僅影響當次結果的有效性，還會影響到下一年度的評估。當評估報告呈現時，管理層或被評估人跳過各種指標釋義，直接進入得分環節，尤其關注低分區。每個人迫切想知道上、同、下級如何評價自己，對於非積極的評價耿耿於懷，一時難以扭轉思路去分析背後的原因，甚至難以引申到如何改進，導致牴觸心理。
4.錯誤的認為360評估反饋=績效考核。所謂績效，是一個人工作業績的好壞。而360評估則是來源於同級、下級、上級評價的綜合結果，兩個東西當然不能夠一概而論。360一旦用於績效考核，風險也隨之而來。參與人不再以一下公正的心態去評價，而是受到了「評估目的」的影響，結果的參考價值也會打一定的折扣。360評估的結果等同於績效結果，對於被考核人而言，只是一個評價而已，所謂的績效考核也變成了一個形式，對於大家的激勵效果必然大打折扣。
實際上，360度評估可以可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，促進個人的自我覺察，從而激發起他們積極向上的動力。
深諳灰度管理的任正非認為，一個人有缺點反而說明這個人還有很大的提升空間，更應該珍惜這種「努力貢獻而不聽話」的人。而企業用人，評估人，則更多用績效成果視角看，業績好，哪怕性格上有缺陷，也要認可其貢獻，同時用其長處，而非綜合評估讓他改善不足，反而會打擊員工的士氣。總之，任正非認為，360度主要應該在識別人的能力和貢獻角度來用，以此方法來找出真正的「奮鬥者」，而不是為了評估出一個完人，一個老好人。
任何管理理論和工具也是需要因地制宜地使用，任何思想都有其情境限制，如果不能根據企業的自身特點和文化環境進行調整優化，則必然「東施效顰」、「邯鄲學步」。
作者：謝春 中天華溥高級項目經理。多年企業管理諮詢經驗，擁有多家國內大型國有、民營企業的諮詢實踐經驗。