「考核的強制比例，會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。」
「績效管理絕對不能搞統一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，幹什麼考核什麼。」
「HR是做基本測評，領導的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄，而不是總去找缺點。」
——摘自任正非在《個人績效管理優化工作匯報會》上的講話
績效考核的體系和內容
1、內容
華為績效考核的內容包括工作態度、工作能力、工作業績，個人適應性和潛能，管理能力。工作業績只是其中一項，這一點和阿里巴巴一樣，只佔其中一部分，還要看其他軟性的部分，如態度、能力，這些都是軟性的管理能力。
2、考核方法
華為實行二級考核，即直接上級進行一級考核，上級的上級再進行二級考核。
3、華為企業價值鏈
華為績效管理思想依據的是《基本法》中的企業價值鏈。華為現代人力資源體系是建立在價值鏈的基礎上的，績效管理也是建立在價值鏈之上。
①價值源泉
是誰創造了價值？是華為的大軍，華為人創造了價值。所以第一塊涉及的是招聘和資源的調配。
②價值創造
價值創造來源於工作業績的創造，目標的完成。
③價值評價
員工創造的這些業績，完成的這些工作任務和目標，最後要進行考核評價。這個就是績效考核了。
④價值分配
考核完成以後，要根據員工的貢獻度，來分配利益。
4、績效管理體系架構
績效管理是戰略管理的工具。華為的戰略來源於企業的願景和使命，企業的願景和使命決定了公司的中長期戰略和短期戰略。定下企業戰略目標之後，才能分解到公司、部門和崗位的KPI。
組織的績效有三個目的：支撐戰略的達成、促進組織協同、衡量組織貢獻。
根據整個組織的責任體系，每個層級有不同的考核內容，這是華為的一個特色。上圖最後的四個紅色的橢圓框，就是績效管理的流程。左邊開始是績效目標的設定，然後上面是績效輔導，然後再接下來是績效的評價，這就是績效考核。最後是績效評價的反饋，就是績效面談。
這一輪全部做完，就是績效結果的應用。所以從這張圖可以看出來，我們要把績效考核當成戰略轉化器和文化的推動器。這樣，績效管理就成了一個很好用的人力資源工具。
分類分層的考核制度
華為比較有特色的是分類分層的績效管理，一共有三層。
1、中高層
中高層考核是述職加KPI，實行季度打分，年度述職。
2、中基層
中基層採用IPBC考核。華為在一開始做績效考核的時候，參考的是IBM的考核體系，IBM這個考核叫做PBC，就是個人業務承諾。所以這個考核也是季度的，再加年度評定。
3、 計量制的員工、新員工
普通員工特別是那些計量制的員工，進行月度考核。
中高層績效考核
1、平衡記分卡
華為是一家非常善於學習的公司，它的績效管理一開始向IBM學習，後來學習平衡記分卡，然後還用到了哈佛教授的戰略分解工具，主要用在高管的述職方面，因為作為高管，必須要有戰略分解的理念。
平衡記分卡有四個維度：財務、客戶、學習成長和內部流程。
四個牽引點的KPI舉例：
（1）財務（糧食）：訂貨額、銷售收入、貢獻利潤率、現金流/回款
（2) 客戶（土地肥力）：客戶滿意度、客戶關係、客戶成功指標、山頭目標、戰略目標
（3）內部流程（有力量）：合規運營、存貨周轉率、資金周轉率、成本率
（4）學習與成長（有肌肉）：幹部培養、幹部淘汰、骨幹員工流失
這裡面的邏輯關係，就是必須要在學習和成長方面培養員工，員工才能非常好地執行公司的內部流程。內部流程完善的公司才能給客戶提供滿意的服務，而滿意的服務最終能帶來的是什麼？就是財務的結果。
所以用平衡記分卡考核高管是個非常好的方法，每個維度都會有一些不同的指標，從上圖可以看到，財務維度考核的是銷售額、利潤等KPI的情況。左邊是客戶的滿意度，內部的、外部的客戶，內部流程裡面有各個流程的實施。學習和成長主要考核的是員工能力的提升、職業生涯的發展和企業文化等。
2、 KPI六大指標領域及分解
平衡記分卡很好地指導了華為KPI的思路。所以華為把KPI分成了六大指標領域。這六大細分領域其實是來自平衡記分卡。
3、 指標的選取（舉例）
（1）銷售（B To C)：品牌拉動——產品操盤——產品渠道——零售/服務陣地——商業成功。
品牌拉動：戰略目標、品牌熱度、用戶淨推薦值NPS
產品操盤：戰略目標、銷量、收入/利潤、市場份額
產品渠道：戰略目標、渠道地位/戰略合作、竄貨/亂價、Sell in
零售/服務陣地：戰略目標、人效、服務滿意度、Sell out
商業成功：收入、利潤率、回款/現金流、效率（存貨周轉率）
（2）銷售（B To B )：建立關係——山頭突破——優質服務——擴大份額——商業成功。
建立關係：山頭目標/戰略目標、客戶關係
山頭突破：山頭目標/戰略目標、新產品銷售
優質服務：網絡運行質量、客戶成功、客戶滿意度
擴大份額：山頭目標/戰略目標、份額
商業成功：收入/訂貨、利潤率、回款/現金流、效率（資金周轉效率/存貨周轉效率/服務成本率/銷售費用率）
（3）研發：產品推出——山頭突破——建立優勢——擴大份額——商業成功。
產品推出：戰略目標、產品進度偏差、產品規格實現
山頭突破：戰略目標/山頭目標、新產品銷售
建立優勢：產品競爭力、技術斷裂點、專利覆蓋率/數量、客戶滿意度、產品質量（返修率/事故）、網絡運行質量、研發降本
擴大份額：戰略目標/山頭目標、份額
商業成功：收入/訂貨、利潤率/銷毛利率、效率（存貨周轉率）
4、KPI字典
根據平衡記分卡和KPI六大細分領域，華為對KPI是有要求的，KPI必須要做成如下的一個字典，這樣做是非常精準的。
指標名稱是服務客戶滿意度。
指標定義解釋了滿意度是什麼，是用戶對公司服務的滿意度。其高低是判斷服務工作好壞的重要標準，由第三方外部滿意度調查的各項分數，各項分類滿意度加權計算出來，這個定義是非常清楚和明確的。
設立這樣一個KPI是為了提高服務質量，衡量客戶對華為的滿意度。它有一個計算公式，滿意度*權重，由各項滿意度、權重加起來。統計期是一年。它的數據來自於營銷工程部。
4、 中高層述職參考模板
前面提到的中高層考核是述職加KPI，它的述職有一個模板，共有八點要求。
述職就是要求高管面對CEO講自己的工作做得怎麼樣，KPI完成的怎麼樣。其實它是對高管能力的要求，也是借這個機會去觀察他的領導力和他的戰略能力。
中基層績效考核
1、中基層績效考核原則
2、 中基層考核表
通過考核表分析，第一，它是量化指標加上非量化指標，在這張表上共佔70%。剩下的工作態度和管理行為共30%。這張表的第一部分，量化的指標部分，權重是40%，一共是400分。
下面是重點工作目標，重點工作目標沒法量化，就採取非量化考核。權重是60%，一共是600分。
這裡是以招聘為例子。第一部分KPI，說是招聘合格率。目標是90%，權重是15%。因為權重是15%，所以乘400分，得出來60分是滿分。後面有一個評估等級ABCDE，也就是說你這項KPI做得最好，你就是60分，如果你達到75%你就是45分。
要把評估標準都寫好。季度的時候，要把這個標準列好，季度末的時候，就對照標準按結果打分，你可能最後得60分，也有可能最後得45分。所以兩部分結合是非常好的量化和非量化的一個好的平衡。
確實，在實際工作中，很多工作沒法量化，但是我們又要考核，我覺得我們就要學習華為：把量化設置一個權重，把非量化設置另外一個權重加起來。
績效考核結果應用
華為年度考核等級對應的晉升比例和加薪是多少呢？
1、 等級
共分五個等級，分別是ABCDE，從優秀到良好、稱職、基本稱職和不稱職。這個標準就是你可能拿到100%獎金，80%獎金和60%、50%獎金。
2、獎金
當然，獎金這裡寫的是一個月基本薪酬，這只是一個例子。它有可能是五個月的基本薪酬。這一點和其他企業有很大的不同。
3、比例
這裡的比例就是強制分布，目前已經在局部調整了。
4、晉升
優秀的人可以晉升兩級，普通員工可以晉升一級。不稱職的當然沒有機會晉升。這一部分也在調整當中，有例外的情況。
華為績效管理特點總結
最後簡單總結一下華為績效管理的特點，這些都值得我們學習。
■首先它的分類分層是很有特點的。
■其次中高層採用的述職方式加入平衡記分卡，同時也運用了KPI，比較綜合和客觀。
■最後，中基層把量化的指標和非量化的指標有機地結合起來，很好地解決了很多非量化指標不能考核的問題。