來源：tita.com專業OKR與績效管理
為了兌現公平回報的承諾，我們應當考核貢獻。依照貢獻體現價值的時間或可客觀衡量的周期，可以分為即期貢獻和長期貢獻；依據考核的手段可以分為可量化貢獻與非量化貢獻；可量化貢獻中又可分為財務指標和非財務指標（見下表）。
表中所體現的分類，因行業而異，比如存貨周轉率會在短期內影響超市和快速消費品行業的盈利能力，而對一家造船廠來說，卻幾乎沒有意義。表格中列舉了部分指標，意在提示管理者，對員工的貢獻應該全面衡量。因為，完整是客觀的必要條件，唯有客觀才可能公正。
長期以來，企業在所謂「結果導向」的影響下，出現了一種單純以財務指標衡量員工貢獻的傾向，在這種思想指導下實施的績效考核，儘管滿足了企業「投資回報」的要求，卻因它的片面性導致了大量的不公平現象，嚴重打擊了員工的積極性，也使得員工對工作的滿意度降低，對上級的信任出現危機，對組織的忠誠度下滑。
既然我們已經知道了應該衡量哪些貢獻，那麼現在我們可以將注意力轉移到如何衡量這些貢獻上了。考核是組織正式的衡量手段，對此，有如下的原則性建議：
1.聚焦少數最關鍵的驅動因素；
2.衡量非財務指標；
3.關注員工可以掌控的，而非單純考核組織想要的。
聚焦少數最關鍵的驅動因素
考核意味著導向，其作用在於聚焦團隊的注意力，將每個人的努力凝聚到一致的方向上。考核就像路標，路標過多，人們就會迷失前進的方向。考核過多，給人帶來的困擾不但會損耗效率，還會讓人感到疲憊，喪失熱情，儘管可能人們並沒有真正開始行動。
可能有人會提出質疑：「既要全面衡量員工的貢獻，又要聚焦，這不矛盾嗎？」不矛盾。首先，衡量貢獻的方式很多，考核只是其中非常正式的方法之一。正如在公共事業領域普遍採用的審批制、核准制、備案制一樣，對不同的項目採用不同的評價方法，既可以保障公平，又能夠兼顧效率。其次，依照價值創造—價值評估—價值分配的規律，價值評估實際上就是比較，或在組織內部比較，或與市場競爭者比較。當大家的貢獻趨於一致時，比較也就失去了價值。而每個人最重要的貢獻往往建立在組織所賦予的崗位及權力之上，這些貢獻通常就是履行崗位職責最關鍵的驅動因素。
值得注意的是，企業要避免「打補丁」的做法。一般來說，至少有一半的考核指標會導致負面影響。當企業考核品質時，可能會影響進度；關注進度時，又影響了成本；成本有了改善，服務又出了問題。最終，指標越來越多，不但員工無所適從，就連管理者都覺得無從下手。記住，考核聚焦的目的是要凝聚當今社會最寶貴的資源——人們的注意力。考核不是萬能的，不能解決所有的問題。凡是不屬於關鍵驅動因素的，不能納入考核，而要通過其他的管理手段進行幹預。
衡量非財務指標
KPI的權威專家戴維·帕門特（David Parmenter）在他的暢銷書《關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用》中指出：「財務指標雖然有用，但它掩蓋了績效的真正驅動因素。要充分理解增加了什麼或減少了什麼，我們需要追溯那些生成財務指標的活動。」
將財務指標用於董事會對CEO的考核無可厚非，但是將它用於中層和基層管理人員，甚至基層員工的做法，只會讓員工產生被壓迫和剝削的感覺，因為，它對幫助員工找到正確的工作方法產生不了任何價值。比如，對管理者進行人均產值的考核，那麼不同部門的管理者一定會有不同的管理方法，而這些方法對人均產值的有效性和驅動力一定受限於管理者的專業和經驗。事實上，影響人均產值的因素很多，包括人數的合理性、員工的技能水平、員工的心態、機器設備的智能化水平、供應鏈的順暢程度、原材料的加工程度和質量標準、流程的合理性、工藝的標準化程度、工具的先進性，等等。面對如此複雜的因素，將人均產值的指標硬塞給一名管理者，不能不說是一種不負責任的行為。
我們建議將注意力轉移到非財務指標上，因為，正是這些指標所代表的因素，在影響財務指標。任何一個財務指標，都是多種活動共同作用的結果。因此，改善這些活動中最重要的驅動因素，就能促進財務指標的達成，而更重要的是，這樣才可以幫助員工找到調整工作方法、提升工作技能的方向。只有這樣，考核才能發揮應有的作用。
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