績效考核表設計要點

2020-12-16 熊林談管理

OKR績效考核

OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法。

OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，KeyResults是關鍵成果。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。對OKR設定的基本要求如圖所示。

OKR設定的基本要求

來看一個例子，這是一個研發負責人提出並負責的OKR，具體內容見圖。

OKR設定示例

OKR主要的目的是為了更有效率地完成目標任務，並且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是一個循環，具體內容見圖。

OKR考核實施流程

績效考核表的設計

通過績效考核表的形式能有效記錄評價過程，以評價結果可追溯從而推動績效評價的公正、有效、合理。因此，績效考核表的設計是企業實施績效考核工作的很重要一環。

績效考核表設計要點

一般來說，一份完整的績效考核表需由三個部分構成：考核基本信息、指標及評價信息及考核確認信息。具體內容見圖。

績效考核表的構成

此外，還可以在考核表中加入如圖所示的2個模塊，具體內容如下。

可加入的內容

指標及評價信息是績效考核表的主體，下面對這一內容予以詳細說明，指標及評價信息一般由指標類別、考核指標、分值/權重、指標定義/計算公式、目標值、評分標準、信息來源及評價結果八個要素組成，如表所示。

標及評價信息示例

（1）指標類別

指標類別用於指明工作評價的方向，對指標的性質進行類別區分，在同一類別下可以有多個指標項目。如一般績效考核中的指標類別可區分為「業務類」「管理類」及「能力類」三大類，圖對三大指標類別進行說明。

指標類別介紹

（2）考核指標

明確指出特定崗位需要考核的要點，是指標類別的細分化及具體化。一般而言，考核表中的指標項不易輕易變動，但目標值需根據工作開展的實際情況實施修訂，以確保考核的針對性及有效性。

（3）分值/權重

用於區分各指標項的權重，一般而言各個指標項的標準分值之和為100分，權重之和為100%。

（4）指標定義/計算公式

它是具體描述某個既定的指標項的含義，給出評價該指標的具體方法。一般定量評價的指標項必須給出指標的計算公式，而定性評價的指標也需要對該指標的具體內容進行描述，以給考核實施人提供明確的考核方法指引。

（5）目標值

目標值指某個具體指標需要完成的目標值，用於給出衡量既定指標的基準。

（6）評分標準

評分標準與標準值直接聯繫在一起，用於給出是否完成或完成情況的直接評價，是具體的計分方法。

關於考核指標的評分標準，其設計方法有多種，下面介紹其中的3種。具體內容見表。

考核指標評分標準設計

（7）信息來源

信息來源用於表明評價的可靠性，每個指標的基礎數據都必須有明確的來源，一般信息應來源於考核人及被考核人以外的第三方。

（8）評價結果

評價結果是既定指標項的具體得分，每個指標的評價結果相加即為該特定崗位任職者的具體考核得分。

根據績效考核量表設計說明，設計出如表所示的績效考核量表模板，供讀者參考。

績效考核表模板1

績效考核表的樣式是很靈活的，下面另外提供了3種形式（表），僅供讀者參考。

績效考核表模板2

績效考核表模板3

績效考核表模板4

相關焦點

  • 績效考核細則
    對廳機關各部門和「兩局」的績效評估，主要內容是貫徹落實《2015年全省司法行政工作要點及責任分解意見》、省績效評估有關指標任務情況，考核指標包括部門重點工作、綜合指標。具體評估指標及考評細則，由廳機關各部門和「兩局」申報、分管廳領導審查或局黨委研究，廳績效辦綜合後報廳長審定。
  • KPI關鍵績效指標考核法詳解
    KPI考核法KPI考核法（關鍵績效指標考核法）即根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之後提出的具有可操作性的戰術目標，並將其轉化為若干個考核指標，然後借用這些指標，從多個維度，對組織或員工個人的績效進行考核的一種方法。
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    績效考核指標的分類績效考核指標有多種分類方式，具體如圖所示。績效考核指標分類1．按績效考核內容分類根據績效考核內容的不同，我們可以將績效考核指標分為工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標。如果一個能力很強的員工，沒有端正的工作態度，出工不出力，那麼很難實現高績效；相反，一名能力平平的員工，兢兢業業、踏實肯幹，如果能受到工作態度方面的讚賞與肯定，也能夠自覺努力學習，提高自身能力，則有可能做出十分突出的工作業績。因此，在績效考核時，管理者還應將工作態度列入績效考核的範疇，以此來規範員工的工作行為，確保績效管理的效力。有關工作態度指標的具體內容可參見表。
  • 釘釘培訓-釘釘部署專家教程-報表、KPI、績效考核如何設計
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  • 績效考核需要考核什麼內容?
    來源：tita.com專業OKR與績效管理為了兌現公平回報的承諾，我們應當考核貢獻。依照貢獻體現價值的時間或可客觀衡量的周期，可以分為即期貢獻和長期貢獻；依據考核的手段可以分為可量化貢獻與非量化貢獻；可量化貢獻中又可分為財務指標和非財務指標（見下表）。表中所體現的分類，因行業而異，比如存貨周轉率會在短期內影響超市和快速消費品行業的盈利能力，而對一家造船廠來說，卻幾乎沒有意義。表格中列舉了部分指標，意在提示管理者，對員工的貢獻應該全面衡量。
  • 績效考核的體系和內容
    華為績效考核的內容包括工作態度、工作能力、工作業績，個人適應性和潛能，管理能力。根據整個組織的責任體系，每個層級有不同的考核內容，這是華為的一個特色。上圖最後的四個紅色的橢圓框，就是績效管理的流程。左邊開始是績效目標的設定，然後上面是績效輔導，然後再接下來是績效的評價，這就是績效考核。最後是績效評價的反饋，就是績效面談。這一輪全部做完，就是績效結果的應用。
  • 6個關鍵步驟,解讀績效考核體系設計
    關於不同類型、不同規模、不同戰略的公司以及不同工種、不同考核時期，都需要有針對性的設計出與之匹配的績效考核體系。那麼在設計這種績效考核體系中，總思路是什麼呢？又需要注意些什麼呢？春節宅家，微信閒聊。當被友問及「是否有績效設計方面的書籍可供推薦」時，一時語塞。
  • 你真懂績效考核嗎?企業如何有效實施績效考核探討
    可能的原因是：1、績效方案設計脫離企業的實際情況，導致績效考核方案本身不適用，如指標設計不合理，績效目標定位不合理等；2、績效數據的統計缺乏科學的方法，導致數據統計不真實、不全面、不實用；3、考核前沒有進行深入的績效溝通，沒有得到員工的認可，遭到員工反對或抵制；
  • 績效考核指標的評定,以及提煉評估指標的方法
    而基層員工往往不能直接對結果承擔責任，或者說基層員工對結果的影響主要是通過其完成任務過程中表現出來的行為規範性來決定的，因此對基層員工來說，過程控制就顯得非常重要，設計績效指標時往往行為指標佔有較大權重，而結果指標佔的權重則較小。
  • 你的KPI績效考核,是真考核還是老闆的扣錢手段?
    在企業人力資源管理越來越專業化的背景下，幾乎各家公司都在實施嚴格的績效考核制度，其中KPI（關鍵績效指標）考核又是最常見的一種績效考核方式。這種考核方式，簡而言之就是從你的崗位職能中提取可以量化的，並且可以證明你工作完成情況的指標，從中選擇出核心的幾個指標，作為崗位考核的依據。KPI考核方式本意是用績效工資的收入來激勵員工更好地去達成工作目標，但在實際實施過程中，很多企業已經偏離了績效考核的初衷，把績效考核演變成了一種扣錢的手段。
  • 設計師的績效考核(二)
    之所以設計師的績效考核成績難評估，是因為把不適合設計師的績效目標丟給設計師去扛，又用不適合設計師的績效成績評估方式和標準，去評估一個本就不明確的目標。下面我將從「績效目標的制定」和「績效成績的評估」兩個方面，結合案例來說明績效目標如何制定和評估。
  • 常見的績效考核方法有哪些?
    3．問卷法問卷法是通過發放、填寫、回收、整理、匯總各種考核問卷表，對人員進行考核評價的方法。問卷法的優點是能夠收集到大量人員的評價信息，能夠綜合反映出人們的傾向性意見，並且所需的工作量也不大。評級量表法創造了一種數量化考核方式，它把與員工績效相關的每一個因素都反映了出來，因而可以較好地達到考核的目標。概括說來，評級量表運用起來既簡單又省事，考核的結果可以有效地用作員工調薪、職位變動的依據。
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    每年我都能遇到很多到了發愁的小夥伴，不知道怎麼評估員工的績效成績，不知道怎麼給員工定來年的績效，沒有好的方法考核設計師的績效。甚至很多人很排斥績效考核，認為設計師根本不需要通過績效來考核。我將會用兩篇文章的篇幅來具體講講，作為設計師的我是怎樣理解績效考核這件事的。
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    二、為什麼要進行績效考核A、之所以要考核，是希望通過這種方式——「人分三六九，優者勝、劣者淘汰」B、之所以要考核，是希望通過這種方式——「不斷改進員工的行為偏差，使之更稱職、團隊更優秀」——追求卓越！2、績效管理的四大環節：3、績效計劃、績效輔導、績效考核、結果應用4、績效管理的目的5、是持續提升個人、部門和組織的績效。包括制定績效指標、籤訂協議、實施考核、溝通和應用。6、績效計劃是績效管理的開始。7、在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：1）員工的主要工作任務是什麼？
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  • 「名企案例」金地員工績效考核體系(績效考核表、管理制度)
    關注【本號】，更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信「績效」送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。許多企業不是沒有考核制度，但往往是領導人有意無意地帶頭破壞了它，有些企業領導隨意改變考核標準、考核程序和考核方法，甚至隨意改變考核結果；或者是獎罰不兌現，用人徇私情，視考核為兒戲。結果當然是使考核制度成為虛設；更嚴重的是使群眾失去了對領導和制度的信心。 金地集團有一套獨具特色的考核制度。它的最根本之處，在於它以員工持股為基礎。
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