撰文 | 水享
責編 | T.P.
波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創，它是通過「市場引力」以及「企業實力」兩個基本因素來分析企業產品結構。
20世紀60 年代中後期，美國在經歷了第二次世界大戰後普遍的繁榮時期之後，進入了一個低速、緩慢增長的階段，多數企業面臨一系列的困境。
為了實現「企業的產品品種及其結構能夠適合市場需求的變化」，使企業的生產有意義。同時，解決「將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去」以保證企業收益的問題。
波士頓諮詢公司對美國57 家公司的 620 種產品進行了歷時三年的調查，最終創造出波士頓矩陣。
波士頓諮詢公司（BCG）是一家全球性管理諮詢公司，是世界領先的商業戰略諮詢機構，其優勢在於已擁有並還在不斷創立的高級管理諮詢工具和理論。「波士頓矩陣」就是由該公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創。
進行波士頓矩陣分析的目的是為企業通過此種方法分析，來確定業務發展方向以保證企業收益。核心在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化。關鍵是如何協助企業分析與評估其現有產品線，利用企業現有資金進行產品的有效配置與開發。
波士頓矩陣認為，一般決定產品結構的基本因素有兩個：市場引力與企業實力。
✔市場引力包括：「整個市場的銷售量（額）增長率」、「競爭對手強弱」及「利潤高低」等。其中「銷售增長率」是決定企業產品結構是否合理的「外在因素」，它是反映市場引力的綜合指標。
✔企業實力包括：「市場佔有率」、「技術、設備、資金利用能力」等，其中「市場佔有率」是決定企業產品結構的「內在要素」，它直接顯示出企業競爭實力。
通過「銷售增長率」與「市場佔有率」兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型即「問號類」、「新星類」、「現金母牛類」、「瘦狗類」，並形成不同的產品發展前景：
①明星類產品：銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群 ；
②瘦狗類產品：銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群；
③問號類產品：銷售增長率高、市場佔有率低的產品群；
④現金牛類產品：銷售增長率低、市場佔有率高的產品群。
應用到波士頓矩形坐標圖中時，企業銷售增長率做縱軸，市場佔有率做橫軸，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「問號」、「明星」、「現金牛」、「瘦狗」。
企業可將產品按各自的「銷售增長率」和「市場佔有率」歸入不同象限，通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「現金牛」、「瘦狗」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。
按照波士頓矩陣分析，最佳的產品組合是：
1.迅速淘汰「問題產品」 ；
2.讓「明星產品」轉化成「現金牛」 ；
3.保證「現金牛」不受衝擊；
4.暫時保留「瘦狗產品」 。
波士頓矩陣分析對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策👇
👉明星型產品（Stars）——新增長盈利的產品
這類產品可能成為企業的現金母牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是：增長戰略，積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。但只有具備規模效應綜合實力較強的企業才宜實行 「明星」戰略，因為將「新星」轉化為「明星」不但有一較長時間過程、還要一個資金大量投入的過程，同時對企業相關條件要求過高， 如有系統的新產品戰略， 市場預測，新技術儲備、人力資源，研發資金支持、以及有能較快的將「新星」產品轉化為「明星」產品的企劃思想和營銷能力等。
👉問題型產品（Question Marks ）——衰退的產品
對此類型產品，企業將面臨選擇加強(市場滲透、市場開發或產品開發戰略)還是進行出售、放棄的決定。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。
👉現金牛型產品（Cash Cows）——現金流量大，保證公司運轉的產品
「母牛」產品作用是提供穩定銷量，由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。可採用收穫戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資儘量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品， 應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。
👉瘦狗型產品（Dogs)——已過成熟期的產品
一般情況下，這類產品常常是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、 處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。 最後是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合併，統一管理。
👉核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率
✔銷售增長率，這一指標用以表示發展前景，可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率，時間可以是一年或是三年以至更長時間。
✔市場佔有率，這一指標用以表示競爭力。可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是需要用最新資料。
👉確定縱坐標「銷售增長率」的一個標準線，從而將「市場增長率」劃分為高、低兩個區域。
比較科學的方法有兩種：
A. 把該行業市場的平均增長率作為界分點
B. 把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。
👉確定橫坐標「市場佔有率」的一個標準線，從而將「相對市場份額」劃分為高、低兩個區域。
確定標準線時要考慮的情況較多，一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額。需說明的是，當本企業是市場領導者時，這裡的「最大的競爭對手」就是行業內排行老二的企業。
👉表明各項業務在波士頓矩陣圖上的位置。
✔畫圖方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，以圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。
✔到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合健康與否。一個失衡的業務組合有太多的劣狗類或問題類業務，或太少的明星類和現金牛類業務。
✔例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。
在充分了解波士頓矩陣的概念和分析應用法則之後，我們再來通過一個例題將理論運用到實際案例中去。
上海和達汽車零部件有限公司是某國內上市公司和外商合資經營的生產汽車零部件的企業。和達公司的主要產品分成五類，一是擠塑和複合擠塑類（密封條、車頂飾條等）；二是滾壓折彎類（車門導槽、滑軌等）；三是普通金屬焊接類；四是雷射焊接類(鋁鎂合金橫梁模塊)；五是排檔杆類(手動排檔總成系列)。
針對上圖所示情況，根據波士頓矩陣原理，進行如下分析：
👉滾壓折彎類產品由於技術含量不高進入門襤低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對於這類產品最好的選擇就是捨棄。由於目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉進入時，可以捨棄。確認C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發展潛力很大，決定加大資金投放力度，加快發展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。
👉鋁橫梁的真空電子束焊接系統是國內第一家。具有技術上的領先優勢。因此企業應該加大對這一產品的投入。以繼續保持技術上的領先地位。對於排檔杆類產品由於國內在這個領域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進入。和達公司應該把這類產品作為公司的明星業務來培養。要加大對這方面的資金支持。在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產品的廠商進行合作，儘快回籠資金。
👉普通金屬焊接類產品即是現金牛類產品。由於進入市場的時機較早，產品價格不錯，每年能夠給企業帶來相當的利潤。因此對於和達公司來說，對於金屬焊接類產品，應該保持住目前的市場份額。把從這個產品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔杆的產品中去。
👉普通塑料異型擠出和異型體複合擠出類產品因設備陳舊等原因。在國內已落後於主要競爭對手。從公司戰略的角度出發，應該不斷對這一塊進行收縮。不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在雷射焊接和排檔杆的業務上去。
通過運用波士頓矩陣分析，可以使公司明確產品定位以及發展方向，對於企業投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣在具體的應用還有很多困難，在使用波士頓矩陣法過程中要儘量查閱更多資料，謹慎分析，避免因方法上的缺陷而造成決策上的失誤。
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