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一提到案例分析就頭疼的小夥伴們，分享BCG的經典波士頓矩陣，再也不怕案例分析啦！
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏鬥。
BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
四種業務組合
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。
明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。
企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務。為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。
「問題」非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答「是否繼續投資，發展該業務？」這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。
得到肯定回答的問題型業務適合於採用增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。
如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重，也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源佔的寬度不太多的方案。
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。
一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不捨而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
如何用模型來分析
1. 評價各項業務的前景。BCG是用「市場增長率」這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。
2. 評價各項業務的競爭地位。BCG是用「相對市場份額」這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。
3. 表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。
到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。
4. 確定縱坐標「市場增長率」的一個標準線，從而將「市場增長率」劃分為高、低兩個區域。比較科學的方法有兩種：
A. 把該行業市場的平均增長率作為界分點
B. 把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。
5. 確定橫坐標「相對市場份額」的一個標準線，從而將「相對市場份額」劃分為高、低兩個區域。
BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2。他認為「任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。」
在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：「明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是一種假象。」按照布魯斯的觀點，市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。
但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。
所以在劃分標準線的時候要儘量佔有更多資料，審慎分析，這些數字範圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裡，用以參考標準線的確定。
高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額；需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這裡的「最大的競爭對手」就是行業內排行老二的企業。
實際案例中的運用：
以目前白酒市場為例，能經久不衰的酒品牌並不多，一些能維持三年五載的品牌已經是不錯的了，「一年喝倒一個牌子」成為白酒品牌中常有的事。酒類商品作為快速消費品，近年品牌鏈不斷延長，一個酒品牌往往有高中低檔全部的品種，同時為了實現品牌的差異化，總會有新品推出，這些變化就連「茅五劍」這些名牌，也在不斷採用。
示例：某一酒類經銷公司經營A、B 、C 、D 、E、F、G，7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經對前半年的市場銷售統計分析，發現：
1. A、B品牌業務量為總業務量的70%，兩個品牌的利潤佔到總利潤的75%，在本地市場佔主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業務量；
2. C、D、E三個品牌是新開闢的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現搶眼，C品牌銷售增長了 20%，D品牌增長了18%，且在本區域內尚是獨家經營。E品牌是高檔產品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所佔市場比率達到70%，而公司只佔到10%左右；
3. F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處於下風，並出現了滯銷和虧損現象。
針對上述情況，根據波士頓矩陣原理，採取如下措施：
1. 確認A、B品牌為金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場佔有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到A、B品牌已經出現了衰退現象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面儘可能地延長其生命力。
2. 確認C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發展潛力很大，決定加大資金投放力度，加快發展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。
3. 對F、G品牌果斷採取撤退戰略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，儘快回籠資金。
4. 對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬元。餘下5萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側重支持。
End.
來源：搜狐
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