冠盛股份: 百鍛千煉 造好汽車「關節」

2020-12-14 東方財富網

原標題:冠盛股份: 百鍛千煉,造好汽車「關節」

  「20年來,我們只做汽車傳動系統零部件這一樣東西。做,就一定要把它做到最好。」冠盛股份董事長周家儒一番樸實無華的話語,揭示出公司一路疾馳背後的「動力源」。

  從萬向節到傳動軸,再到輪轂軸承,這些串聯起變速器與車輪的關鍵部件,如同關節之於人體,不僅承擔著支承、傳遞動力和準確導向等重要功能,還需應對車輛顛簸、急停、急轉甚至撞擊等複雜狀況。

  「骨架結實了,關節靈活了,人才能跑能跳,車子才能渡險灘過彎道。企業發展亦是同樣的道理。」冠盛股份的業務比較傳統,周家儒對此並不諱言,但比起「想像力」,他認為「競爭力」更是企業發展的關鍵點。高性價比的產品、「接地氣」的渠道鋪設和「能打勝仗」的人才隊伍,最終搭建起冠盛股份的「四梁八柱」。

  冠,弁冕之總名也;盛,興旺繁多之狀也。隨著公司鳴鑼上市,冠盛股份未來的路也愈發明晰:一方面,要在產品品質上做到至臻至美;另一方面,將拓展全球營銷網絡,以多品種、小批量的柔性生產能力,滿足客戶的「一站式」購物需求。

  質量為要:技術是敲門磚

  1998年,在美國拉斯維加斯汽車展覽會上,周家儒得知,當時全球汽車售後市場一年就能產生近1萬億美元的消耗。「1萬億美元的萬分之一也有1億美元的市場。」周家儒難掩興奮之情,「如果能在裡面分到萬分之一,已經相當可觀了!」

  回到家鄉溫州後,周家儒隨即創立冠盛股份。公司著眼於汽車售後市場這一細分領域,圍繞汽車傳動系統零部件展開研發生產,產品包括等速萬向節、傳動軸總成和輪轂單元等。

  「質量」,是周家儒在採訪中談及最多的兩個字。這一貫穿冠盛成長曆程的關鍵詞,其實早在公司起步時便已生根發芽。

  冠盛股份成立的第一年,周家儒遠赴美國購買樣品。當地售貨員拿出兩根傳動軸問他,「一根是中國製造的,只能用3個月,50美元;另一根是德國製造的,可以用3年,要500美元,你要哪種?」

  這場「3年」與「3個月」之間的懸殊較量,讓周家儒意識到了國產傳動軸的巨大「打磨」空間,也讓他下定決心要為「中國製造」正名。

  回國後,冠盛股份迅速成立技術攻關小組,與浙江大學、上海理工大學等院校結成研發合作夥伴,還從德國、日本、美國等地進口了大量高端設備。6年的孜孜鑽研,逾億元的不舍投入,2004年,冠盛股份終於從單一的萬向節產品向傳動軸總成延伸,帶著更具國際競爭力的產品,逐步向美國、加拿大等主流市場進軍。

  當此時的冠盛產品再度與「德國貨」相遇時,形勢已完全發生了反轉。一位德國對手當時對周家儒說的話,讓他至今仍記憶猶新:「6年前,我看不到你們的產品;3年前,我看不起你們的產品;今天,我看不懂你們的產品。」

  「性價比」,則是周家儒手中的第二件「制勝法寶」。「冠盛的產品質量基本能與國外頂尖產品齊平,但價格卻只有他們的三分之一,這是我們無可比擬的優勢。」周家儒自豪地說。

  從哪裡「擠出」這樣的性價比?周家儒的答案是:降本增效、減少中間環節。他表示:「對內,我們要通過提升技術,不斷降低製造成本;對外,我們要進行渠道下沉,把直銷點鋪到客戶家門口,加強供應鏈的建設。」

  經過20餘年的發展,冠盛股份目前已具備傳動軸總成整體解決方案的綜合服務能力,及整車配套能力。公司生產的近3530種等速萬向節、4680種傳動軸總成、2730種輪轂單元,可適配全球大多數車型,滿足客戶「一站式」的採購需求。

  渠道為先:服務是鋪路石

  汽車售後市場與整車市場有何不同?周家儒告訴記者,前者的主要客戶群為汽配連鎖店、汽配零售店、汽車維修店、汽車改裝店和個人消費者等,其需求與汽車保有量及車齡緊密相關。簡單來說,一個地區內汽車保有量越大、車齡越長,後市場的需求量就越大。

  「和整車配套市場比起來,後市場的規模增速受經濟波動的影響更小。」周家儒進一步解釋道,「在經濟擴展期,新車銷量會隨之增長,汽車保有量增加了,零配件售後市場就大了;若經濟增速放緩,在使用車輛的平均年齡就會增加,我們的需求量也會增加。」

  從生產特性來看,冠盛的訂單往往有多品種、小批量、多批次的特點。據周家儒介紹,由於直接對接流通環節,售後市場的目標客戶較為分散,消費者車型各異、車齡不同,維修要求亦存在差異。「柔性化生產」,成為市場對冠盛股份生產能力提出的要求。

  怎樣破題?周家儒表示,必須以客戶為中心!「我們不僅能提供暢銷車型的零部件,還能夠提供非暢銷車型的。對於客戶提出的多樣化需求,公司要經常切換模具、工序、設備,來生產不同型號、尺寸、規格的產品。但就是這種別人不願意幹的事情,我們要把它做好,滿足客戶需求,為客戶創造出價值出來。」

  人無我有的「一站式」解決方案,為冠盛股份贏得了「人心」。另一方面,公司通過編織一張強大的營銷網絡,將分散的客戶需求聚集起來,充分發揮出生產和管理的規模效應。

  2005年,冠盛股份在美國率先建立子公司,針對北美汽車市場開展深度分銷。2年後,德國分公司也迅速落地。

  「和客戶近一點,再近一點。招當地人,進行本土化銷售,這是我們真正打入國外市場的辦法。」在周家儒看來,通過向下鋪設渠道,公司將爭取到更大的定價權、話語權,及商品的調配權。他笑稱:「這樣就沒有中間商賺差價了嘛。」

  與此同時,公司的服務質量也隨著銷售網點的「接地氣」而得到進一步提升。近年來,公司相繼在歐洲、北美等地設立倉庫,並對部分主流車型的零部件建立庫存,從而更快速地響應市場需求。

  近年來,國內汽車市場的爆發態勢也讓冠盛看到了更多機會。據中國汽車工業協會統計,2019年,中國汽車產銷分別完成2572.1萬輛和2576.9萬輛,連續11年位居全球第一。儘管目前冠盛股份的境外銷售佔比仍在90%以上,但對於公司未來的發展方向,周家儒堅定地表示:「我們要用兩條腿走路!」

  自2009年以來,冠盛股份便開始在國內逐步鋪設銷售渠道。如今,公司營銷網絡已覆蓋國內大部分省市區域。下一步,冠盛股份已將包含國內分銷網絡的「全球營銷網絡建設項目」寫進了自己的募投計劃。

  人才為本:團隊是建設者

  「我們公司大多都是外地人,但來冠盛這麼多年,早就把這裡當成自己家了。」一位在冠盛工作了十餘年的員工笑著對記者說,自己現在也能聽懂不少溫州話了。

  人才是企業發展的根本。而要吸引和留住人才,離不開一個有獲得感的「家」。周家儒將其進一步歸納為「要給員工一份有尊嚴的工作、一份體面的工資,和一份可以傳承的財富」。

  「所有員工都是平等的。」在周家儒看來,員工關懷需落到細節。「冠盛是大家的冠盛。給孕婦準備一份特別的早餐,在辦公區域旁邊弄個健身房,幫員工子女解決上學的問題,大家生活舒適了,情感上感到溫暖了,大家才有歸屬感。」

  在讓員工「腰包」鼓起來這件事上,冠盛股份也是毫不含糊的。招股書顯示,2019年,公司員工平均年薪10.36萬元,遠超當地在崗職工的年平均工資。其中,公司研發人員、銷售人員中的最高月薪分別達到4.76萬元和7.43萬元。

  「物質滿足了再談精神,首先保證員工的物質生活,再逐步把一些工作經驗、人生感悟、員工的想法,凝聚成公司共有的文化理念。」如何真正把員工當成「一家人」?這些年,冠盛還在大力推進股權激勵,用股權將優秀人才「系」在一起。周家儒表示:「上市以後,這件事我們還要繼續做。」

  通過強化人才梯隊建設,建立完善科學的考評體系和激勵機制;運用公平公正的員工獎懲、任用機制和有競爭力的薪酬體系;強化業務培訓,提高員工綜合素質;引進國內及海外高端研發和管理人才等舉措,冠盛股份打造出了一支有「戰鬥力」的員工隊伍。

  不打無準備之仗。周家儒曾打過一個形象的比方:「有準備的青蛙被公主吻了會變成王子,就像部分企業靠技術革新成功提升了競爭力;另一部分基礎條件差的企業則因沒有準備好,公主吻來吻去還是青蛙;極個別企業引進的是別人淘汰的技術,缺乏自己的團隊和研發能力,那這隻青蛙不但變不了王子,還會變成癩蛤蟆。」

  「厚積」方有「薄發」。在技術應用上,冠盛股份充分利用行業內數據平臺,成為較早加入歐洲數據平臺TecAlliance的中國企業。通過定期更新目錄及發布新產品快報,公司建立起同客戶互動的產品數據系統,實現了產品信息的快速投放。未來,公司還將進一步推進信息化綜合平臺的建設。

  「真正做好一家企業,就要看到別人看不到的地方,算清楚別人算不清的帳,幹別人不願意幹的事情。」誠如周家儒所言,駑馬十駕,功在不舍。為汽車造「關節」的冠盛股份,正在鍛造自己向上起跳的「強健肌骨」。

(文章來源:上海證券報)

(責任編輯:DF524)

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