崗位價值評估方法

崗位資料分析方法

對獲得的資料和信息進行匯總、整理、分類、總結，並進行必要的判斷，從而得出對崗位全面、準確和有條理性的認識。資料分析主要包括以下內容。

1．工作職責分析，包括工作職責、工作內容、工作關係等分析。

2．工作環境分析，包括物理環境、安全環境、健康環境、社會環境等分析。

3．任職資格分析，包括素質、知識、技能、經驗、體能等分析。

注意，在分析資料的過程中，對於記錄或記憶模糊等有疑問的部分，崗位分析人員不可做主觀判斷，要隨時與該崗位的工作人員或該崗位的直接上級保持溝通。

崗位價值評估方法

崗位價值評估是在崗位分析的基礎上，對崗位責任大小、工作強度、所需要的資格條件等特性進行評價，從而確定崗位相對價值的過程。它是確定職位級別的手段，是薪酬分配的基礎，也是幫助員工確定職業發展和晉升路徑的參照。

實施崗位價值評估的意義在於通過科學的方法、統一的標準和合理的程序、建立並保證企業內部的公平性。

常用的崗位價值評估方法有四種，分別是崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法。

崗位價值評估認識

實施崗位價值評估的意義在於通過科學的方法、統一的標準和合理的程序、建立並保證企業內部的公平性。對崗位價值評估的認識內容如下。

1．崗位價值評估是一種相對的評估，而不是絕對的評估

如某家公司用崗位價值評估的方法，測評出採購助理崗位的價值分數是500分，財務專員崗位的價值分數是450分。這說明，在這家公司，採購助理崗位比財務專員崗位對公司來說更有價值。

可是，這僅代表這一家特定公司的具體情況，並不一定適用於別的公司。如果出了這家特定的公司，不可以直接得出這個結論。所以這只是相對於一個特定公司的具體情況，離開這個特定的具體情況，就不適用了。

2．崗位價值評估是一種定性+定量的判斷，而不是一種絕對的定量判斷

崗位價值評估的全過程，多多少少的都會有人的主觀判斷在裡面。即使實施過程中採用成立測評小組、引入專家等方法讓這種主觀因素不至於偏執，但是不論怎麼操作，說到底還是會有很多主觀判斷的成分，不可能做到絕對的定量。

崗位價值評估裡的量值，比如某公司採購助理崗位價值的分數是500分，是怎麼算出來的呢？其實這也是一種人為設定的量，並不來自於絕對的客觀環境。

3．崗位價值評估是一種層次分明的工具，而不是沒有層次的

崗位價值評估最終區分出的是相對價值的大小，是一定會伴隨著從上到下、從高到低的排序。實際操作時可以根據需要對這些排序再歸類分層，但要有一定的層次，不能結論都一樣，都在一個水平線上。

4．崗位價值評估是以崗位為中心，而不是以人為中心

評估一個崗位對企業所做出的貢獻大小，是根據這個崗位在企業中的位置和它所承擔的職責來確定的，與實際從事這個崗位任職者曾經為企業所做出的貢獻無關。評估一個崗位所需要的知識和技能水平的高低也是從這個崗位的客觀需要出發，而不是根據實際從事這個崗位的人的知識和技能水平來評估。

5．崗位價值評估要使用一個統一的尺度，而不能是不同的標準

對於同一個公司，對所有崗位的價值評估要採取同一個標準。不能是對這個崗位用的是一套標準，對另一個崗位用的是另一套標準。當然，如果是對於不同的公司，因為所在行業、公司的文化、管理層的認識等各種具體的情況不同，選擇的評估標準可能都不同，這時候可以使用不同的標準。

什麼叫同一個公司？一個集團公司下面分很多的子公司，這些子公司之間算不算同一公司？其實，對同一個公司更確切的說法，是使用同一套薪酬體系的公司。

只要是準備執行同一套薪酬體系標準的公司，不論是一個實體公司，還是好多實體公司組成的集團公司，就應當使用同一套崗位價值評估標準；如果一個集團公司下設的事業部或者子公司之間所用的薪酬體系不同，那麼他們的崗位價值評估的標準也可以是不一樣的。

崗位排序法應用

崗位排序法是根據一些特定的標準，比如工作的複雜程度、對組織的貢獻大小等，對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。排序時可以採用兩種做法，直接排序法或交替排序法。

崗位排序法的方式較為簡單，通常適用於規模較小、生產結構單一、崗位數量較少、崗位設置較穩定的組織。

崗位排序法的實施步驟如下。

1．成立崗位排序評定小組。了解情況，收集有關崗位方面的資料、數據。

2．評定人員事先確定評判標準，對本企業所有崗位的重要性做出評判，最重要的排列到第一位，最次要的排列到最後一位。其他崗位與已經排序的崗位進行對比，確定其崗位的所在位置。

3．將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和，然後將序號和除以評定人數，得到每一崗位的平均序數。最後，按照平均序數值的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。

舉例

某中小企業設置有常務副總經理、銷售經理、財務經理、人力資源經理、技術經理、產品設計經理、生產經理、採購經理等崗位。現採用崗位排序法對崗位價值進行評價，人力資源部具體的實施步驟如下。

1．由公司總經理、部分股東、外部專家等組成5人的評定小組，分別是張三、李四、王五、趙六、徐七。收集各崗位的崗位說明書、述職報告、周報等崗位信息。

2．評定小組根據崗位信息中責任要求、技能要求、知識要求等維度，對崗位進行排序，結果如表所示（數字越小，代表排序越靠前，崗位價值相對越高。非崗位等級概念）。

表崗位價值排序結果

3．將所有評定小組成員評定的每個崗位的結果加以匯總得到平均序數，如表所示。

表崗位價值排序平均序數

根據崗位排序平均序數表，得出該公司崗位價值由高到低的排序分別為常務副總經理、銷售經理、產品設計經理、技術經理、生產經理、人力資源經理、採購經理、財務經理。

崗位排序法的局限性包括如下內容。

1．主觀性強。特別是當某一類崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒環境下工作時），評估人員常會將崗位的相對價值估計過高。

2．崗位平均序數的差值並不能反映出崗位相對價值的差距大小，不能將其作為崗位價值的量化依據。