不是很優秀的員工，離職時領導都會「挽留」，「套路」之下需要明白五點：
（1）「禮貌性」、「象徵性」挽留，還是「真誠式」、「實在式」挽留，外在表象相同，本質面孔卻不一樣；
（2）看重員工「個人能力」，還是著想崗位「空缺損失」；
（3）「沉沒成本」角度考量，招聘、培養一個能夠勝任崗位的新員工，需要投入的精力和成本要遠遠大於離職的員工，「經濟效益」始終是擺在頭等位置的考量因素；
（4）顧及員工的「情分」和「面子」感受，讓離職員工本人，感受到領導的「溫暖」，讓別的員工感受到企業的「溫度」，再者離職員工的「面子」也有了，證明員工的能力和價值是領導十分肯定和認可的；
（5）離職的員工，領導真想挽留，必定會問及或追及「離職原因」，抑或提出升職加薪的「實打實砝碼」，而不是嘴上說挽留，實際上卻沒半點行動。
一、「禮貌性」挽留 OR 「真誠式」挽留
離職員工，本人都感覺到自己並不是很優秀，但離職時領導卻還對其挽留，從員工的實際感受而言，員工本人離職時，內心是很溫馨、很舒心的。
為什麼？因為領導挽留自己，就證明自己在領導的眼裡，是值得信任的，領導是認可自己、欣賞自己的，證明自己是有價值的，領導是倚重的。
這是每個辭職員工，都會有的一種「心理反射」，自然而然的心理動態，領導自然會察覺得到。
所以，從這個角度來解釋，領導對員工進行挽留，有兩個目的：
（1）員工離職時，內心是很溫暖、很溫馨的，對領導不至於「感恩戴德」，起碼懷有一種「尊重感」，認為領導是有「人情味」的，對員工是有「心理顧及」的。
（2）從領導的管理層面來講，似乎是在給離職員工和公司的員工在「演一場戲」，讓所有員工都覺得，公司是值得他們付出的，自己在公司是有「歸屬感」的。
所以，只要員工在公司表現得差不多，離職時領導都會予以挽留，但是，挽留的動機卻是有區別的，有的是「象徵性」挽留、「禮貌性」挽留，而有的是「真誠式」挽留、「實在式」挽留，不同的心理動機，產生的效果自然也就不盡一致。
二、「個人能力」 OR「崗位缺失」
員工離職時，被領導挽留，需要明白一點：領導到底是看重員工的「個人能力」，還是考慮到「崗位缺失」帶來的經濟損失。
看問題不要只看表面現象，要看現象背後的本質，領導對離職員工進行挽留，到底是出於何種原因、處於何種動機，才是員工需要弄清楚的問題。
通常情況下，領導不是看重員工的「個人能力」，就是考慮到「崗位缺失」帶來的效益損失，才決定對離職員工間挽留的。
當然，上面已經提到了，有的領導只是出於一種「禮貌」或「禮節」，才對員工進行挽留的，可是很多領導也並不會對員工進行挽留，只是客套地說了一些離別話語而已。比如，「以後常回來看看」之類的話語，其實領導內心也清楚，員工離職了，輕易再不會回來公司了。
三、「沉沒成本」與「經濟效益」
領導無論是「客套式」挽留，還是「實打實」挽留，首先考慮到的就是「沉沒成本」！
比如，員工如果真的離職，會不會給部門的工作帶來直接影響，會不會造成一定的經濟損失，這就是「沉沒成本」的考量。
說得直白點，領導考慮的往往是「經濟效益」，如果離職的員工是業務部門關鍵崗位的員工，領導肯定不會輕易答應員工離職的，因為這會直接影響公司的業務進展，會直接影響到企業的部分經濟效益。
總之，「沉沒成本」的落腳點還是在「經濟效益」上，就算時普通崗位的員工，如果公司再重新招聘、培訓一個新員工，需要付出的成本和離職員工相對比，無疑前者需要投入的人力、物力和財力都是不可忽視的。
簡單來講，新員工需要公司投入的時間成本、物力成本和經濟成本，就是為了避免以下三種現狀：（1）「熟悉度」。熟悉公司的環境氛圍和崗位特性，三個月的環境適應期，往往是底線了。
（2）「上崗期」。新員工，都有試用期，這種崗前培訓，不僅需要公司投入時間成本、財力成本，而且還需要公司進行崗前技能和崗前職業培訓。
（3）「試錯帶」。「容錯機制」，是每一個企業對新員工提供的成長空間和試錯機會。尤其是新員工，對工作不太熟悉，公司一般都會有一個「試錯期」，允許新員工在試用期或工作剛開始時，出現一些小的錯誤。因此，期間一定會產生經濟成本。
四、「情分」和「面子」
領導無論是「象徵性」地挽留員工，還是「禮節性」地說這麼一句客套話，並不排除領導是出於上下級之間的工作「情分」，或者是員工本人的「面子」。
大多數的離職員工，除非情不得已，否則，很多員工是不會走到「離職」這一步的。既然員工決定離職，肯定是工作中的某一方面，引起了「連鎖反應」，使得員工不得不選擇離職這個「下策」！
因此，如果員工確實是因為某一方面的不足和瑕疵導致自己不得不離職時，領導自然會給離職員工一個「臺階」下，或者是給員工一個「面子」，讓員工在同事面前「有面子」、「有尊嚴」。
五、嘴上說，沒行動
員工離職時，領導挽留，判斷領導的心理動機，有一個「黃金法則」能夠檢驗：領導是否只是「嘴上說」，實際上卻「沒行動」！
現實中，很多領導對離職員工，往往只是客套地「安慰」一下，並沒有認真盤問或是細細追問，員工到底是因為原因而離職的。或者說，領導只是嘴上說說，實際上並沒有採取什麼「決定」，比如升職、加薪以及附加的條件等等。
很多有能力的員工離職時，如果領導確實是打心眼裡認為員工有價值，領導一定會立馬給員工一些「承諾」的。比如，馬上給你提拔到「中層幹部」崗位，立馬給你加薪5000元，立馬給你提年終績效等等。
如果領導給員工提出這個條件，毫無疑問，領導是「實打實」想挽留員工。
結 語
員工離職時，領導經常會予以「挽留」，是不是「套路」，要看領導的內心動機。因為「套路」，本身就是針對領導而進行的。所以，領導對離職員工進行挽留，有五個層面需要明白：
（1）領導是「禮貌性」、「象徵性」地挽留員工，還是「真誠式」、「實在式」挽留員工，前者是「客套」，後者是「實在」。
（2）領導挽留員工，究竟是看重員工的「個人能力」，還是著想著公司崗位的「空缺損失」，這是衡量領導的一個心理指標。
（3）領導是否對員工進行「真誠式」的挽留，關鍵就看領導對「沉沒成本」的認識，看領導對招聘、培養新員工的「經濟效益」。
（4）很多領導都會顧及到員工的「情分」和「面子」，讓離職員工感受一種「溫暖」，給員工一個「臺階」下。
（5）如果領導真想挽留離職員工，肯定會有以下三個特點：一是追問員工的「離職原因」；二是提出挽留員工的「實打實砝碼」，比如升職加薪；三給員工「畫餅」，提出一定的「承諾」。