麥肯錫中國銀行業CEO季刊|讓銀行業務充滿樂趣:某亞洲銀行數位化轉型

某亞洲銀行系列數位化轉型的成果，對中國銀行業帶來五大關鍵啟示。

作者：曲向軍、韓峰和胡藝蓉

某亞洲銀行是亞洲最大銀行之一，有一定國有背景，其數位化水平和客戶體驗在本土市場遙遙領先。該行是當地唯一一家允許中小企業遠程開戶的銀行，也是第一家在該市場使用可穿戴設備的銀行。2006年該銀行提出「帶動亞洲思維」戰略，在這之後的近15年中，該行持續推動數位化變革，實現了銀行服務能力的跨越式發展，推動客戶體驗升級。

在完全競爭的市場環境下，該銀行以其敏銳的觸覺發現，持續變革的市場正在給傳統銀行帶來前所未有的壓力：網際網路和高科技玩家正通過技術手段顛覆銀行業務；傳統銀行增長開始遭遇瓶頸，創新不足使得固有模式在新競爭下顯得疲軟；客戶行為習慣和需求發生改變，不再滿足於單一、傳統、固化的體驗。

為適應這一環境，該銀行於2014年，致力於通過全面數位化變革，改變傳統銀行形象，將自己重新定位為科技型企業，以全球頂尖科技企業為趕超目標，通過數位化轉型激發新的增長動能。該行推動了一系列數位化舉措，包括核心業務數位化、客戶旅程再造、生態圈建設，通過顛覆式創新打敗成長型市場中的老牌勁旅。其核心轉型戰略包含三大支柱：

支柱一

核心業務的數位化

具體包括：以雲技術、微服務、API取代傳統沉重的系統架構，以敏捷開發模式取代瀑布式開發，以自動化和DevOps取代人工作業，以平臺化思維取代過去的單點項目模式，以一體化取代原本的前中後臺分離經營等。

支柱二

客戶旅程再造

該銀行通過打造融入客戶旅程的「看不見」的銀行，實施全面生態化戰略。這為該銀行客戶拓展、客戶經營建立了新的觸點和增長機會。

支柱三

打造全員投入型初創企業

該行構建了客戶至上、數據驅動、勇於承擔風險勇於實驗的學習型敏捷組織，從基因上改變了銀行人員的思維方式和經營理念。

通過數位化變革，該銀行實現整體業務的跨越式增長，在10年時間內，階段性成果顯著，該行收入提升116%、利潤增長144%、股價提升38%且應用程式成本降低80%。

某亞洲銀行的四大關鍵成功要素

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構建清晰的價值主張和品牌定位

該銀行提出「Live more and Bank less」（更多生活、更少銀行）的品牌定位，以「Best Bank for a Better World」（為創造更好的世界，建立最好的銀行）為願景，明確了「We Make Banking Joyful」（讓銀行業務充滿樂趣）的發展使命（見圖1）。

該行希望通過將銀行服務全面融入客戶日常生活，實現銀行的「無處不在」；並通過數位化創新，持續為客戶提供驚喜解決方案和趣味體驗，從而豐富客戶生活，推動整體業務轉型。

同時，該銀行在內部樹立了四大文化價值觀，改變團隊和一線員工在工作中的思維模式，包括：目標驅動（Purpose-driven）、關係為先（Relationship-led）、積極創新（Innovative）和果斷立行（Decisive）。

該行還確定了6項關鍵的優先任務，包括做強自身財務、推動極致的數位化、實現最大程度的創新、打造最優的客戶體驗、提升員工體驗和建立主動轉型的領導團隊。

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圍繞5大客群、7大生態打造創新商業模式

該銀行聚焦五大目標客群（年輕白領、有孩一族、新潮老人、外來務工者、貴賓私行），圍繞最貼近其日常生活和需求的場景，構建生態圈戰略。採用融入場景的全新服務模式後，銀行與客戶需求更加貼近，這帶來了新的創新機會，也為銀行服務創造了更為豐富的客戶觸點。

圍繞目標客群日常生活的衣食住行，這家銀行構建了七大生態經營平臺，包括覆蓋零售客群的公共服務、教育、住房、出行、財富與保障、B2C市場服務平臺以及圍繞企業客戶的B2B市場服務平臺（見圖2）。

以公共服務生態為例，該銀行準確把握了本國電力定價改革的契機，構建起剛需入口，通過完備的服務方案和流暢的用戶體驗，實現了獲客和活客。

自2018年4月1日開始，政府引入市場化電力零售商，為居民和企業提供靈活多樣的電力定價方案。早先，該國電力供應全部由SP公司提供，消費者只能使用管制定價。引入零售商後，居民的電力仍由SP公司提供，但定價可以有更多選擇。若要更換方案，居民/企業必須先在網上查看不同的定價方案，然後線下聯繫相應的電力零售商，這個過程非常麻煩。

為此，該銀行與政府合作構建了電力零售商更改平臺，幫助客戶便捷更換電力定價方案，推動政府電力改革快速高效落地。該行此舉從客戶需求出發，打造出最優客戶體驗，並實現了無縫的客戶轉化與銜接（見圖3）。

該銀行通過這一平臺模式實現三方共贏：

居民/企業可在線上進行方案比較、選擇並籤約，無需私下聯繫電力零售商；

政府可藉由銀行的安全平臺高效落實政策，減輕電力零售商的諮詢壓力，從而更快推廣新定價方案；

銀行則將所有需要更換電力供應商的客戶無縫轉化為自身客戶，而平臺上後期的繳費、電力使用分析報告等服務可促使客戶保持活躍。

以教育生態為例，該銀行將穿戴式設備引入小學教育體系，構建「政府—學校—家長—學生—銀行」的閉環生態網絡。這一標誌性項目在促進五方價值最大化的同時，為校園生活帶來安全、便捷、趣味的全新體驗。

在這一生態體系下，該銀行為四個參與主體提供系列軟硬體解決方案，構建優質的數位化體驗。針對學生，該銀行提供免費智能手錶，監控健康和支付情況；針對家長，該銀行幫助開設聯名帳戶，方便零用錢劃撥，並通過獨有APP管理學生的安全、日常消費和校園生活，從而提升了在學生和家長間的透明度；針對學校，銀行為各類校園內和周邊的消費場所（食堂、小賣部、餐廳、書店、校車、體育設備/場所等）安裝支持智能手錶的收款設備；針對政府，銀行根據大數據分析結果，定期形成兒童消費和健康狀況等報告，從而幫助教育管理部門優化和調整預算投入機制、小學管理機制、兒童培養和健康管理方案等（見圖4）。

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做銀行擅長的事，藉助外力構建生態體系

作為傳統銀行機構，該銀行自身的能力優勢在於帳戶服務、財富與保障解決方案、融資服務等金融服務領域，在特定生態領域，如住房、車等，該行並不具有全價值鏈的專業性，難以為客戶提供高質量的解決方案。

有鑑於此，該銀行依靠自身優勢，以開放平臺模式與合作夥伴共建生態。從優勢領域出發，這家銀行以帳戶為平臺，為客戶提供專業的金融服務意見，將其積累多年的專業金融服務能力無縫銜接入場景平臺。而業內領先的合作夥伴則為該銀行提供了特定生態領域的前沿解決方案。在住房生態和汽車生態領域的構建過程中，該銀行很好地展示了其如何借力外部成熟機構來構建銀行的生態體系。

以住房生態為例，該銀行進軍香港市場，目標是建立一個屬於自己的住房生態體系，其選擇與21世紀地產中介合作，構建了APP。在該APP中，21世紀房產中介提供當地豐富且多樣化的房源信息，並可通過領先的VR技術，帶給客戶身臨其境的遠程看房感受。這家房產中介憑藉其在香港住房市場的深厚積累，為該銀行的這一平臺注入了豐富的流量和客戶資源。而該銀行則依靠金融機構的專業性，為客戶提供即時按揭負擔能力評估、置業預算規劃和物業價值評估三大服務。其中，即時按揭負擔能力評估可通過客戶錄入的簡單基本信息，判斷其是否符合該銀行的按揭審批標準；置業預算規劃服務則根據客戶的基本信息，幫助其進行合理的房貸規劃，包括貸款額、按揭比例、按揭年利率和還款期限等。由此大大便利了客戶的置業選擇和規划過程，真正將房貸服務延展至客戶房源選擇階段。

以汽車生態為例，該銀行與多個專業汽車銷售機構合作，通過敏捷迭代的方式構建起完整的汽車生態體系。

第一階段，該行與一家公司合作將二手車買家與賣家聯繫起來，將汽車貸款嵌入買賣雙方的汽車交易旅程。買家在瀏覽二手車交易網頁的同時，即可快速查看貸款額度並了解負擔能力，他們還可以在網頁上可直接填寫車貸申請表格。賣家只需三步，便可輕鬆快捷地上傳賣車信息。第二階段，該銀行又與另一家公司合作，成為該國最大的汽車買賣網站，同時提供汽車買賣和汽車貸款的專業期刊內容服務，藉此逐步建立市場影響力。第三階段，該行進一步擴展生態圈並將銀行業務嵌入其他汽車需求，如汽車保養、汽車保險和汽車零部件等服務。銀行業務與汽車服務相輔相成，相互促進，例如，銀行用戶申請汽車保險，可享受95折優惠；用信用卡購買汽車零部件，可享受8折優惠等。

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推動全面的組織變革，打造創新文化

支持銀行實現這一系列經營模式創新和數位化轉型的，是其全面的組織變革，其中包含七大關鍵要素：領導層支持、績效管理優化、構建變革故事、強化員工能力建設、組織架構調整、管理層親身示範和使用系列數位化工具。我們將著重分享對今天的大部分中資銀行最有借鑑意義的五大要素。

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領導層支持

這是確保所有轉型與變革成功的最關鍵要素，任何組織的數位化轉型和經營模式創新都需要領導層的廣泛承諾。2010年，銀行成立了客戶體驗委員會和創新委員會，均由執行長擔任主席，並啟動了一項明確的數位化戰略，圍繞三大創意進行創新：1）更加注重數位化，以進一步提高效率；2）使客戶體驗更具互動性和直觀性；3）充分利用大數據（包括結構化和非結構化大數據）並對大數據進行分析。自那時起，該銀行推出了一系列以客戶體驗為中心的舉措。

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績效管理優化

銀行重新調整了平衡計分卡和管理流程，使數位化轉型成為重中之重，在整個評分卡體系中增加了20%的「讓銀行業務充滿樂趣」主題權重。其中包含三個主要部分：1）數位化驅動：對獲客環節（數位化獲客的渠道份額）、交易環節（數位化交易的渠道份額、人工交易工作）以及吸引客戶參與（與客戶進行數位化、場景化互動，吸引客戶參與）的效果進行評分；2）快樂的客戶和員工：250名高級管理人員每人支持一個旅程，確保通過旅程重塑，為客戶與員工帶來最優體驗；3）數位化帶來的價值：關注數字客戶數量以及來自每位數字客戶的收入。

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構建變革故事

開放式的溝通文化使銀行能夠在整個組織內更快地分享其變革故事。這家銀行堅信與員工溝通並獲得反饋的必要性，因此，其通過立體化溝通體系建設，加強了內部交流：1）集團、業務和國家組織層面定期舉辦員工會議和部門會議；2）定期向員工發送集團和當地新聞簡報；3）與CEO、國家、職能以及部門負責人定

期交流。CEO還開設了一個內網論壇，員工可隨時提問、與CEO互動並分享觀點，這一做法通過員工的反饋意見改善了銀行的規章決策和實踐做法。

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員工能力建設

該銀行的能力建設從小團體開始，後通過一系列的黑客馬拉松活動在整個組織擴展開來，整個過程分成三個發展階段：

第一階段，該行組建了兩個小規模的創新團隊，由他們學習並報告新技術動態。這兩個創新團隊由CEO直接任命的約30名銀行員工組成。他們用2~3個月的時間來學習新的技術趨勢並向CEO報告。這兩個團隊專注於「客戶體驗」和「創新」領域，但這些「課堂式」的學習為業務所帶來的實際成果較為有限。

第二階段，該行引入一系列黑客馬拉松活動，讓更多人積極參與並熟悉技術趨勢。每次黑客馬拉松活動為期5天，有20支團隊參與（每個團隊10人），其中7~8人為該銀行員工，此外還有2~3人是來自不同領域的初創企業人員。所有參與者通過2天的學習課程和3天的工作會議來完成商業規劃。在此過程中，不僅20多歲的年輕人積極參與，40~50歲的員工也逐漸投入，通過學習重獲信心。

第三階段，為了讓文化轉型產生實際影響，該銀行引入新的KPI指標來衡量創新實驗的貢獻。例如，該行利用數位化技術重新設計現有的運營流程/客戶旅程等。迄今，他們已開展1000多個客戶旅程，大部分高層領導都參與其中。

在銀行層面的鼓勵下，全行1.48萬名員工參與了創新項目。

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組織架構優化

該銀行建立「創投加速器」，在重點領域推動與內外部創新力量的合作。這一努力覆蓋五大主題內容：數位化渠道體驗：提升客戶交互體驗，確保高效的盡職調查以防範潛在的欺詐和金融犯罪，實現無縫的客戶信息捕捉與流動；合規與監管：展開監管影響分析，智能化地判斷政策和工作流程受法律法規變化的影響，展開交易與交易監控；信用數位化：基於內外數據高效地做出有效的信用決策，通過內外部數據實時監控信用風險，並利用NLP等新興技術管理信用信息；客戶服務：想方設法通過遊戲化的方式讓客戶與銀行的交互更加深入，利用AR技術為客戶提供下一級銀行服務的創新方式；網絡安全：設法有效維護客戶和交易數據安全。

該銀行系列數位化轉型的成果，對中國銀行業帶來五大關鍵啟示：

在面臨網際網路公司的競爭與衝擊下，融入場景的生態圈戰略勢在必行，這是傳統銀行的保衛戰，也是中小銀行的突圍戰;

數據與技術是第一驅動力，未來的經營比的是誰能從數據中挖掘價值，以數據驅動增長，提升效率，優化體驗;

聚焦重點目標客群，打造金融和非金融生態體系，致力解決生態圈玩家與C端客戶痛點;

充分發揮的B端、G端資源優勢，進行系統化全局生態圈戰略規劃，在優勢領域做深做強;

實現全員推動機制，通過黑客馬拉松、創新工作坊、KPI等機制，調動全行所有員工熱情，建立類初創企業文化。

作者：

曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐香港分公司；

韓峰是麥肯錫全球董事合伙人，常駐深圳分公司；

胡藝蓉是麥肯錫項目經理，常駐上海分公司。