DBS是亞洲一流的金融服務集團之一。總部和上市地點都在新加坡，DBS在亞洲的影響力與日俱增，並且致力於成為它所謂的「新亞洲的首選亞洲銀行。」這個野心的一個重要分支就是這家公司的數位化戰略——尤其是它擁抱科技的決心、對客戶歷程的再定義，以及使得銀行文化更具企業精神。麥肯錫高級合伙人Joydeep Sengupta近日和DBS 2009年以來的CEO Piyush Gupta面對面坐了下來，討論了Gupta一路以來遇到的挑戰與機遇、打算如何塑造銀行的未來等問題，也談到了來自平臺公司的威脅。
The Quarterly：是什麼令你們開啟了數位化之旅呢？
Piyush Gupta：我們在電信服務、交通以及零售業的經驗顯示，我們正在改變世界交流、通勤以及消費的方式。所以為什麼銀行業要和這些行業隔離開來呢？銀行業可以說是所有行業裡數位化程度最高的了，而從某種程度上來說，我們還沒有被瓦解真是一件讓人驚訝的事情。我覺得心理學是其中一部分原因——人們看待金錢的方式和看待其它事物有所不同——而這和監管障礙不無關係。
也就是說，隨著大量金錢投進了金融科技，我們到達了近幾年來的一個臨界點。現有的玩家正在與如何轉變自己的挑戰角力。在亞洲，尤其是在中國，新玩家——比如阿里巴巴和騰訊，還有像民生銀行、平安銀行以及中國工商銀行（ICBC） 這些著名的銀行，他們的一舉一動都讓這種情況變得更加明顯。因此在2013年，DBS認為數位化將是我們以及我們這個行業的未來。我們覺得假如我們不帶頭衝鋒，老實說，我們就有可能滅亡。
The Quarterly：當你們開始行動的時候，對於DBS三到五年之後會是什麼樣子，你們有沒有一個通盤的計劃？
Piyush Gupta：其實沒有，但是我們盡力融入主流的整體趨勢，比如雲計算、大數據還有分析工具。比如，雖然我們的信用卡業務使用數據分析科技已經有25年了，但是現在，有了off-us and on-us（發卡銀行和收單銀行分別不同或一致的時候，處理業務的數位化速記科技）以及在線數據，你能做的事情就多得多了。共享經濟——製造者變成了消費者，消費者變成了製造者——已經成為了另一種機會，而我們正在努力思考要如何在這樣的生態環境裡和其他合作夥伴協同合作。
不過，銀行業變革最重要的驅動力之一是智慧型手機。不需要去銀行支行、ATM機，甚至連電腦都不需要，人們現在用口袋裡的銀行就可以處理業務。理論上，銀行可以變得無形，並將銀行業務無縫鑲嵌在日常生活裡。
The Quarterly：你在多大程度上受到了新經濟公司的啟發呢？
Piyush Gupta：最初走上這條道路的時候，我們將自己和新興金融科技以及初創公司對比，我們得出了一個結論，那就是我們真的要完全數位化，而不僅僅是塗上數位化「唇膏」。比如，我們把「消除紙質」變成了公司的一個目標，而且我們決心不僅僅是在前端添加各種數位化app——這是比較容易做到的——我們還想要深入改造中間件和後端。
像Uber這樣的公司重新定義了他們的流程，將一切從頭到尾數位化，而這正是我們所做的事情。這需要我們重新思考我們的技術框架——這對依賴30、40或者是50年的傳統應用程式的銀行或是任何一家公司來說都是很困難的——使得我們的技術框架能夠以應用程式接口（API）為基礎，並且能夠和其他應用程式集成，可能會開放原始碼。
對我來說，本質上比數位化還要重要、需要優先考慮的第二件事，就是要把我們鑲嵌進客戶的歷程裡。它的意義比自動化服務要遠大得多。畢竟連鎖酒店自動化都已經快20年了——大部分酒店都有SAP、Oracle或者是你有的軟體——但是當愛彼迎（Airbnb）出現的時候，它從根本上反思了人們尋找住所的客戶歷程。在DBS裡進行這樣的改造，會顯著改變DBS提供的服務，以及提供服務的方式。
第三件——而且或許是最具挑戰性的——需要優先考慮的事情和文化有關。我們如今需要對抗的公司是從車庫裡創立、敢於冒險、運營方式靈活的公司，他們的能源與驅動力也很不一樣。不能創造出相似文化的現有大公司競爭不過他們。我們的口號之一就是「如何創立出有20,000名員工的初創公司？」
The Quarterly：你做過什麼事情，使得這種文化改變得如此成功？
Piyush Gupta：我曾經供職於一家試圖建立獨立研究與發展（R&D）公司的企業，但是投入了幾十億美元，時間也過去幾年之後，我們沒有產出什麼成果就被迫關閉了公司。那時我就意識到，一家公司的核心如果缺乏主人翁精神，那麼就會成為一種障礙。有那麼多惡意詆毀的人和旁觀者在肆意抨擊你。他們很顯然沒有起到什麼幫助。一家獨立R&D公司也沒能接納對公司來說極其基礎的事情。它做了很多有益於利潤的事情，但是卻沒有處理核心的損益表和資產負債表。我從這些早期經驗中獲得的教訓是，假如你想要做出切實的改變，你想讓這些改變有凝聚力，那麼你就需要直擊核心。
這不是一件易事，但是DBS有衝勁和動力在這條路上走三四年。我們已經到達了這樣一個階段——我們的核心綻放出了100朵鮮花，包括審計團隊、合規團隊、後勤部門，還有客服中心以及銷售部的人。每一個人都是重塑客戶歷程的一部分，也都是數位化的一部分。如果我們之前只專注於改造公司的一部分，那麼參與這種轉變的人就遠沒有現在這麼多了。
我們一開始只投資了兩個12-15人的核心團隊，現在我已經把它們合併起來了。其中一個團隊聚焦客戶體驗，另一個聚焦於創新。這兩個團隊的目標都是為了催化一種創新的感覺——從訓練人們、讓人們興奮、讓人們將它提上日程的角度出發，考慮我們需要對客戶歷程做些什麼。事後想來，專注於客戶體驗和創新的決定是很好的，當你通過這樣一行紅字「只要能夠幫到客戶，那麼這件事就值得去做」，給予了客戶嘗試某些新事物的自由時，不僅能夠打開人們的思維，還能夠開創出很大的可能性。
The Quarterly：為了幫助人們不同地思考，你設立了怎樣的機制？
Piyush Gupta：我們關注的一件大事是如何使公司的科技可讀寫化。幾個月之後，學習小組匯報說課堂會議沒有奏效。但是他們有一個不一樣的想法——進行一個 「黑客松（hackathon）」 系列。這需要拿出七到八個DBS員工，把他們和幾個來自一家初創公司的人一起變成一個聯合小組。我們大概有20個這樣規模的團隊，並且讓他們經歷了為期五天的黑客松，第一天用來理解以人為本而設計的科技和技術，然後花三天左右的時間來和初創公司的配套工具合作，幫助團隊編寫、創造出一個app。我們給這些人提供墊子、桌球臺還有自來水式的啤酒，但是72小時結束之後，他們需要交出一個app。
在最後一天的時候，他們需要向一個評價團隊展示這個app。很多情況下，人們都能想出很棒的具有創造性的解決辦法，但是真正的動力來自於你的經驗，意識到自己能做什麼、一定能做出一個app的經驗。我們進行的第一場黑客松裡確實有二十幾歲的年輕人，我們逐漸往裡加入了一些四五十歲的人，還加入了其他一些對科技不那麼感興趣的人。
員工們心目中重新煥發出的自信非常讓人吃驚。這使他們相信自己能夠以不一樣的方式來做事，相信自己真的能夠影響別人。這使我們意識到，假如你想要改變公司，那麼你就要給予別人實驗的機會。而通過強制執行之後，你就可以開始轉變公司的文化。2015年的時候，進行實驗要計入每個人的KPI（關鍵績效指標）裡，我們進行了1,000次有大多數高級領導人參與的實驗。
今年，我所有下屬評價的KPI是——大概有300人——他們要麼有員工歷程，要麼有客戶歷程。我們還重新設計了很多物質前提，聘請了幾個人類學家來幫助我們建立以人為本設計的實驗室。我們也不想再弄那麼多小隔間了，所以銀行裡大部分區域都會是開放空間。人們站起來，舉行「靈活的」會議，把便利貼貼在牆上，每天早上聚在一起召開這種靈活的會議。
有趣的是，《Euromoney》雜誌之所以給我們頒發全球最佳數碼銀行獎，不是因為我們有數字銀行裡最好、最深刻的應用程式，而是因為我們最大程度地普及、擁抱了數位化。我們客服中心的人頭數今年從700人降到了500人。但是我們的聲音並沒有因此而減小，因為客服中心的人現在會使用app store裡的數據分析工具來處理、使自動化以及數位化客戶來電。
我們的ATM機過去有98%的時間都是正常運行的，這聽起來還挺不錯的。但是假如你有大量的ATM機要在一天之內處理上千起業務的時候，這其實就很糟糕了。因此，ATM團隊和外部的一些數據專家一起，利用數據分析工具想出了一套新的定期維修及現金回收的算法和模型。去年我們的維修時間幾乎可以說沒有，這為我們節省了兩千萬美元。這個辦法並不是領導想出來的——這個法子是團隊自己想出來的。
The Quarterly：在你們改造內部核心的同時，你們也為其他的市場建立了新的數字銀行。再跟我們說說你們是怎麼產生這個想法的吧。
Piyush Gupta：總的來說，我們做的事情90%都是為了直擊核心。但是，有了數位化——也就是移動銀行，我們決定建立一個和一般的業務分離開來的團隊。我們在大國家裡（比如中國、印度或是印尼）像零售銀行一樣運營的時候，很難競爭得過實體分銷的大網絡。的確，很多零售銀行裡的國外玩家已經因為這個挑戰而衰落了。所以我們發現，數位化分銷是不擴張實體店的面積就獲得大量客戶的唯一辦法。阿里巴巴在七個月的時間裡就為它的在線金融市場餘額寶眾籌了1千億美元，這更加讓我相信數位化的辦法是可行的。ING Direct在德國和澳大利亞也獲得了成功。
與此同時，就算是在我們的核心市場，比如新加坡和香港，我們也還是需要有一套合適的防守法。我們佔有很大的市場份額，但是假如我們想要佔領印度或者中國這樣的市場，在其他擁有數位化方法的競爭者面前我們就十分脆弱了。
這個分離開來的小組的目的是先看看我們能不能建立移動銀行，完全無紙化，不用開設分行。我們選擇先在印度進行——僅僅9個月就收穫了超過800，000客戶。這些都是通過利用人工智慧的數位化鑑定過程驅動的。用一個機器人來處理所有的詢問，那麼你只需要一個小小的客服中心。沒有支票，也沒有支票簿。假如你可以很好地處理在線付款、借貸服務，那麼你就不需要紙了。你徹底改變了客戶的體驗。我們相信，運營這樣一家銀行的人數僅需傳統銀行的10%。現在我們還需要25%的人來運營，但是我相信在1年或者是18個月之後，我們就只需要10%的人了。
The Quarterly:你們是怎麼說服董事會以及高級管理部門同意這種新方法的呢？
Piyush Gupta：這是個很重要的問題，因為大部分CEO都需要在短期回報和長期投資之間找到平衡點，也就有可能意味著犧牲一下短期的財務。至於我們公司，其實董事會很快就對這個議程表示了支持。部分原因是我們2012年有一次無機計劃失敗了。董事會得出了結論，無機收購可能很難實現。2014年董事會籤署規划進程之後，使得我們增值了2億美元，用他們的話來說，「去甩開膀子幹吧。」他們說假如你們能夠甩開膀子幹，那麼我們也許能為未來創造出一些有價值的東西。
管理團隊也是一樣，很快就同意了。我們在達成共識、決定我們未來的方向以及抵達那裡所需要的東西上花了很多時間。其中包括認真思考我們的目的——我們都是為了什麼，我們希望能夠做到什麼，以及我們認為我們能夠產生怎樣的影響。我們想出了一個很怪異的意向書，那就是讓銀行業變得歡樂起來。當你這樣做的時候，很容易就能踏進科技和數位化的領域。大部分研究表示，74％的客戶寧願去看牙醫也不想去銀行。所以如果你能夠把銀行業變得歡樂四射，應該會蠻酷的。
The Quarterly:你們怎麼知道你們在這個挑戰上獲得了成功呢？
Piyush Gupta：這種收益影響還是可以量化、比較顯而易見的。重新定義的用戶體驗留住了客戶，使得客戶更加願意掏錢。客戶並不想要按揭貸款。他是在買一棟房子。客戶並不想要汽車貸款。她是在買一輛車。假如按揭貸款和汽車貸款能夠隱藏在購買房、車的過程裡，你自然就會得到更多的業務。客戶體驗有很大的幫助。
第二，當你完全數位化的時候，你就可以創造出之前沒有辦法做出來的產品。比如幾年之前，我們在亞洲附近建立了一套匯款服務，使得我們能在幾秒之內轉帳。我們的跨境匯款數額漲了5到6倍。而我們的收益增加了7500萬美元。與此同時，過去兩年來我們在本土銀行保險的市場份額翻了兩翻，從17%漲到了35%，很大原因是我們重新定義了銀行保險的過程。智能地使用數據是另一個因素，不僅僅是在風險管理上，還因為這能使你創造出差異化的、能帶來收益的機會。
我在講到客服中心的時候談到了生產率，但是多虧了數位化的無紙化，省出來的人未來幾年就可以去我們的支行裡做出納員了。我們在改變人們提款的方式。在接下來的五年間，我們相信我們能夠大大降低我們核心銀行的成本收益率。我們目前的成本收益率高於45%。在純粹的移動銀行裡，我們認為成本收益率可以降到30%以下。
當然也有一些收益—支出影響不那麼明顯的地方，或者說需要時間才能夠看得出的地方。所以我們有我們稱之為ATE的衡量標準。A（acquisition）代表了獲得。我們通過無紙化、完全數位化獲得的客戶比例有多大？T代表了處理業務（transacting），本質上就是最優化處理過程。不需要人力介入，我們能夠處理的業務比例是多少？E代表了參與度，這是最難的一個指標。我們試圖衡量的是通過數位化的體驗，我們能夠留住多少客戶的時間、互相交流的思想以及願意掏的錢。我們計算的方法就是看一個客戶數位化之後，比不數位化購買的產品數多了多少。
The Quarterly：當你展望未來的時候，有什麼是會讓你擔心的嗎？
Piyush Gupta：至少在亞洲還有中國，所謂的平臺公司正在做一些非同凡響的事情，而有了政策的支持，他們正在快速地進軍到金融服務領域。這還是挺讓現有的企業擔心的，因為這些公司可不僅僅是有科技文化的科技公司，他們還有龐大的客戶基礎，可能都上十億了。他們獲得客戶的成本非常低，而他們有幾乎所有銀行有的功能——集資、借錢、轉帳。我認為大部分金融科技公司最後都會因為獲得客戶的高成本及負擔而與銀行合作，但是平臺公司的故事可能就大不一樣了。
The Quarterly：你有見到哪家銀行以平臺公司的姿態強勢出現嗎？
Piyush Gupta：政策是銀行的一個大挑戰。在世界上大部分地方，銀行除了能做與銀行業務相關的一小部分活動之外就不能做什麼了——原因當然是因為我們是信託公司。但是太多的保護措施使得銀行的手腳被束縛住了。
也就是說，如果你要通過ICBC的網站去買設計師的產品，比如說手提包，我是可以理解的。ICBC的網站是中國領先的在線購物中心之一。而像平安銀行這樣的銀行就可以創造出核心銀行之外的活動的生態系統——他們擁有一家房產公司和一家車行。我覺得這種邏輯非常吸引人，而銀行服務其實在很多方面可以和電子商務整合在一起。我還不太確定政策的障礙能不能輕易地被消除。如果可以，那麼銀行就沒有理由不去涉足鄰近的業務了。
當我們把自己和平臺公司比較的時候，要趕上他們的速度、科技和文化我們還有不少的活要幹。另一方面，現在的科技日新月異，每一次我們覺得我們接納了什麼，其它六個機會——比如人工智慧或者是資料塊鏈——又出現了，這讓我們意識到我們可以自己來做的。
至於資料塊鏈，我覺得想要達到有一個共享的協議、足夠的臨界量和玩家這樣一個程度，還需要一定的時間。但是總有一天，將一個軸輻式系統轉變為一個分散式的系統的可能性將會大大增加。關鍵的問題是文化——你能不能創立一家有適應能力、有活力又敏捷的公司，公司裡的員工又是不是都願意如企業家一樣去思考和行動？
翻譯來源：蟲洞翻翻 譯者ID：謝懷鋒 編輯：郝鵬程