當前品牌營銷已進入體驗時代，產品創造的第一步越來越依賴目標受眾的內心感受，即受眾需求。如何發掘真實用戶需求並對其迎合開發或改進相關產品和服務，繼而收集用戶對新產品和服務的感受，成為新的產品研發借鑑，從而形成一個良性反饋閉環。在此過程中，用戶體驗管理是關鍵一環。相比傳統客戶調研方式，當前用戶體驗管理更具有實時性、連續性、場景化等特點，在此背景下對獲取用戶數據的時間和效果提出更高要求，這就需要藉助高科技手段，更迅速便捷地分析處理數據，以便指導企業創造更多符合用戶預期的營銷產品，從而讓品牌在用戶心中建立更好形象。
本期聯想創投「未來午餐會」圍繞智慧營銷領域，邀請到眾言科技高級副總裁郭曉波，與聯想創投集團執行董事、首席營銷官陳蜀傑共同討論：如何利用智能化工具進行客戶體驗管理，提升品牌形象。
以下根據未來午餐會直播對話整理：
「懂用戶」是「好產品」的基石，也是營銷閉環上最重要的旋鈕
陳蜀傑：營銷、品牌的第一步其實源於目標受眾的內心，也就是你的受眾到底需要什麼，這樣才能產生一款產品，迎合他們的需求，很多時候最害怕的是自說自話。因此，我們如何能知道一個品牌在用戶心中到底是什麼樣的形象呢？
郭曉波：關於品牌在顧客心中真正形象，我們用一個公式來總結，「真正的」品牌形象=「品牌認知」×「品牌感知（客戶體驗）」。品牌認知體系包含三方面要素：
第一個要素是品牌漏鬥，它是衡量品牌健康度的重要指標，包括品牌提示前後的知名度，品牌消費率和復購率，以及各個階段銷售轉換率等。
第二個要素叫品牌評價，主要是用來了解消費者對品牌的評價。包括品牌滿意度和品牌美譽度。
第三個要素叫品牌印象，主要是用來了解品牌在消費者心中的形象和地位，常見的一些指標，包括品牌特點認知、品牌產品認知、品牌形象認知等。企業主要通過市場調研的方法，去捕捉品牌在用戶心中的認知情況，主要包括定量的問卷調研、定性座談會等等方式。
此外，我們認為品牌形象還有另一個不可缺少的維度，就是用戶對品牌的感知，這個感知依託於多維度的客戶體驗，換句話說也就是客戶在與品牌和產品接觸過程當中，每一個觸點的體驗。目前，越來越多的國內外公司，都在開展 「客戶體驗管理」方面工作，其實就是在強化消費者對於品牌的感知。
陳蜀傑：那麼品牌感知對企業而言有哪些意義？
郭曉波：品牌感知從廣義角度講，就是戰略性管理客戶對產品或公司全面體驗的過程，以提高客戶整體體驗為出發點，注重與客戶的每一次接觸，通過協調整合售前、售中、售後等各個階段，各種客戶接觸點，有目的地為客戶傳遞目標信息，實現良性互動，創造差異化客戶體驗，實現客戶忠誠，強化品牌價值。
從經濟學的層面上來講，很多國外專家學者提出，繼農業經濟時代，工業經濟時代和服務經濟時代之後，我們已經進入到了被稱為體驗經濟的新時代。在背後其實是對顧客體驗的管理，它其實是一門系統的科學和學問，根據不同的業態，針對不同的顧客群體，進行不同的細分，它是一個持續的、專注的、實時的事情，還帶有明顯的場景化特點。
陳蜀傑：品牌認知、品牌感知等信息的獲取是件非常複雜的事情，我們是如何利用高科技手段的幫助完成這一系列工作？
郭曉波：品牌認知和品牌感知是品牌營銷不可或缺的兩部分，品牌營銷過程會影響到你的心理層面，會強化你的感知，而一個好的強化的感知，會促進消費者復購。從具體做法講，包括度量、分析、提升三部分。
首先，第一步是如何用科技手段度量客戶體驗。舉個具體案例，我們服務的一個高端電器品牌，此前都是用簡訊方式推送調查問卷，詢問其吸塵器產品的相關問題，包括噪音大小、外觀是否好看、操作是否簡單、除塵除蟎效果如何等。業內都覺得他們做的已經很好很具體了，但是站在客戶角度，這樣做存在兩個問題：
第一個問題是通過這些具體問題收集到的體驗反饋只停留在產品好不好看和好不好用的主觀感受上。第二個問題是因為調研是階段性推送，很多消費者只能通過回憶方式填寫反饋問卷。因而這樣的客戶反饋存在著明顯局限性。
因此，利用科技手段，基於客戶體驗地圖，我們和這個客戶一起梳理了消費者購買和使用產品的整個旅程，包括銷售、產品、物流、售後、客服等各個環節；同時，我們還分析了消費者購買產品的場景，包括實體門店、網上商城、手機APP、小程序商場等等，將客戶旅程和使用場景兩個維度進行交叉，梳理出這個電器品牌服務過程中所有的客戶接觸點。找到合適的接觸點，用合適的方式、合適的時間推送相應的客戶體驗調查問卷，這樣就可以實時收集產品銷售和服務流程中各個環節的顧客體驗和反饋，並由此準確定位，哪個環節的哪個問題造成了顧客不願購買、體驗不佳等。
在收集到度量數據後，第二步是針對這些客戶體驗數據進行分析、找到問題。再舉一個實際案例。我們服務的一家全球連鎖餐飲企業，在全國有3500多家門店，通過客戶體驗管理系統持續收集客戶體驗反饋，每個月回收的反饋問卷數量超過150萬條。通過系統的數據分析，該餐飲企業發現在這段時間內，反映薯條口味的意見特別集中。
通過分析進行問題定位，接下來第三步就是提升和改進，有針對性地解決問題。經過定向問題排查，發現果然那個批次採購的土豆在源頭上出現了質量波動，並立刻進行相應整改措施，使問題得到了及時處理。
此外，我們利用科技手段開發了實時預警和工單功能。顧客在某個門店消費後提交了問卷，在問卷中給某個服務環節打了低分，這個分數會直接納入系統後臺該門店的體驗數據中，影響該門店考核的滿意度分值。同時低分預警會立刻觸發一條工單到公司客服中心，必須在規定時間內處理，超時未處理就層層上報，以推進及時的響應行動，降低影響、減少客戶流失。
在採用此系統三年期間，這家企業的客戶淨推薦值提升了25%，客戶整體滿意度提升了12%。
真正感到「極佳」用戶體驗僅佔8%？這是一個持續打磨的過程
陳蜀傑：有了科技的加持後，客戶體驗管理數據不再是傳統意義上單向互動：品牌發問卷，客戶填完就結束了，而是形成了數據的閉環？
郭曉波：是的，與傳統調研相比，當前客戶體驗管理的顯著不同是實時性，它是一個持續性過程，不再是原來的單一階段性項目，它是實時發生的。
第二個特點是智能化。數據不會在一段時間之後進行靜態分析，而是要實時做動態分析處理，需要把數據隨時融入系統分析，使分析結果對行動可以形成直接關聯和指導，這就需要系統更加智能。
第三個特點是場景化，在體驗經濟時代，更注重客戶個性化，比如同樣逛一個商場，一家三代人去逛和戀愛中的小兩口去逛，角色和場景不一樣，同樣環境體驗感也會不一樣。
所以對於客戶體驗管理，要兼顧實時性、智能化以及場景化特點，正因為此，如果按照傳統人工方式處理，無論是效率還是效度，都跟不上當前時代要求。
而客戶體驗從提出到現在已有30多年的時間，但從身邊感知看，在今天的商業裡還沒有成為真正意義上的主流。也正因為此，它一直在等待他的另一半，也就是智能化技術的出現，這正是今天分享這個主題的意義，就是怎樣用智能化技術讓數據流動起來。
陳蜀傑：目前很多企業都利用數位化的手段洞察客戶，比如一些五星級酒店提供非常符合用戶習慣的貼心服務。企業應該如何抓住市場營銷領域數據的紅利？
郭曉波：如何為客戶提供場景化、符合個性的體驗，會使得品牌在市場競爭中樹立起自己獨特的競爭地位和優勢。
我們認為，當前客戶需求有兩種形態，一種是顯性需求，用戶自己可以描述清楚，這種需求通過主觀反饋型數據，就可以把握和洞察。
另一種是非顯性需求，這就需要進行智能化學習，主要通過兩種途徑來實現，第一種途徑是研究用戶過往經歷，根據此前記錄的用戶歷史行為數據，推測出用戶真實需求。
另一種途徑是通過社交方式挖掘，比如通過用戶朋友圈等，了解到用戶屬於哪個圈層，再從此角度衍生需求。所以無論是客戶洞察還是體驗管理，我們一直強調，在我們產品平臺，一定要有多數據源，就是通過開放接口，接入更多數據。
我們一直強調要做「生態化合作」，因為要真實還原場景和洞悉客戶顯性和隱性需求，單一方面數據源會相對局限與片面，需要對接更多數據源一起研究。這就是我們一直強調的生態合作概念，希望通過這個平臺和更多志同道合的夥伴一起聯手，為客戶提供更有價值、更完整、基於生態營銷的解決方案，這樣才會給客戶帶來更大價值。
陳蜀傑：剛才說到數據，馬上就想到人工智慧，有了數據就可以把AI訓練的更聰明，更懂消費者。在眾言的整個用戶洞察的過程中，比如針對某一類客戶，我們很多模型已經能很快進行自反饋了嗎？
郭曉波：是這樣的。我們對智能化的理解分幾個層面，第一層面是把成熟的研究模型，或者自創的帶有自己獨特理解、跟行業場景結合的模型與數據結合應用。這樣的好處是對使用者專業要求不高，模型會直接進行智能分析，並呈現出可讀可用的結果。
第二層面是智能化帶有自學習功能，比如，在做問卷調查時，通常會通過最後一道開放題，或通過網上輿論平臺、論壇留下用戶的主觀體驗和感受，我們稱之為非結構化數據。而問卷是典型的結構化數據，怎樣把結構化數據和非結構化數據放在一起分析，這是大數據和智能化的一種處理算法。
第三層面就是走向未來的下一步讓機器完成一些決策，我們正在做探索和技術儲備。因為如果分析結果需要人工參與，那麼在反饋流程上，還需要人工處理和決策。如果經典場景能夠做到智能決策，那就能真正體現我們企業在2015年制定的企業使命——「用數據讓商業更智能」。
To B企業獲取顧客「芳心」有什麼好辦法？
陳蜀傑：很多to B企業對客戶體驗的理解可能跟很多to C企業都非常不一樣，可能會通過銷售，而不是跟麥當勞一樣，您如何看待to B企業如何理解客戶？
郭曉波：現在很多to B企業也越來越關注企業客戶的體驗和反饋，但我們認為，to B企業和to C企業在客戶體驗管理上有三方面不同。
第一方面，to B企業項目更複雜、周期更長，在此過程中，很難像to C企業一樣清晰梳理出標準的客戶旅程和場景。因為即使同一產品，A項目和B項目也不一樣。所以我們總結是，在採集 to B類企業客戶痛點或體驗反饋時，應根據該項目共有項目節點，而不是客戶觸點採集，因為客戶觸點會隨著項目變化而不斷變化。
第二方面，to B企業客戶體驗或洞察會面臨多重角色，不像to C企業產品，消費決策往往都是個人，而to B產品，從售賣到使用往往會經歷決策者、購買者、推薦者、影響者、使用者等多個不同角色，甚至每個角色裡還會有關鍵人和次關鍵人等不同區分，所以我們在做客戶體驗管理時，僅一個節點還不夠，還要關注這個節點上，可能同時覆蓋到的多個不同角色。
第三方面，to B企業都是垂直用戶而且數量較少，不像to C企業擁有海量用戶。to B企業每個項目用戶數量不會特別大，這就要求在進行體驗數據反饋收集時強調高回收率，否則回收率低到一定閾值下，就失去了統計和分析的意義了。
正是基於這三點不同，我們在產品設計時會針對to B類型客戶做專門功能模塊開發，比如，在產品「聯繫人」功能模塊，會把反饋者分為個人客戶、企業客戶和企業員工三類。其中企業客戶聯繫人功能，可以支持多角色轉換。
以科大訊飛這個客戶為例，他們對企業客戶的體驗管理，會以客戶為中心，以項目為線索，以Maas為觸點收集信息。因為會針對一個客戶會開展幾個項目，然後針對不同項目角色推送不同體驗的調查問卷，我們在系統裡設計了一個「定向提醒」功能，確保回收足量數據來支撐分析和管理。這就是to B類型業務跟to C類型在客戶體驗管理方面的不同。
陳蜀傑：我前段時間在一場小型客戶交流會上用了我們的產品，我發現收集客戶反饋，對於客戶來說是另外一種尊重，通過調研方式，客戶可以把很多反饋給到我們，實時導出表單，就能夠迅速的做出了結論性的價值輸出？
郭曉波：是的。從用戶角度講，體驗是產生於他們自身又是他們自己所擁有的東西。所以採集用戶所擁有的數據反饋回來再服務於用戶，無論對企業還是用戶而言，這種良性互動都是一個雙贏過程。用戶有了更多體驗，會強化自己心理感知，這種良性感知會反過來提高用戶粘性，同時，也給企業提供了一手素材更好地貼近用戶，並在未來更多觸點上進一步提升客戶體驗，形成良性循環。
而無論to B企業還是to C企業，用戶都有很多渠道表達自己的滿意和不滿意，所以如果我們把這種良性互動做得更實時，跟自己業務結合更緊密，不僅在商業行為和決策上，可以給到企業足夠參考，甚至在營銷和傳播上，也可以起到更多正向作用，體驗好的客戶可以變成品牌傳播者，而貶損者或打擊者，也可以第一時間安撫、解決問題，從而減少客戶流失率，避免傳播更多不必要的負面言論。
不論從哪個角度，用戶調研和體驗管理，已不再單獨和業務並行存在，而是跟業務緊密結合，變成營銷環節中不可或缺的部分。這也是數據時代帶給我們新的機遇和挑戰。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。