（原標題：「凱叔講故事」接受泰合資本採訪：這屆小朋友知道太多）
日前，泰合資本的商業領袖深度訪談節目《泰合煮酒》在六一兒童節前，深度採訪了「凱叔講故事App」創始人凱叔。此次訪談，從凱叔講故事目前的業務發展、組織進化、行業與賽道、未來願景等多方面進行了深度對話。採訪人為泰合資本合伙人蔣科。一起來看他倆之間聊了些啥。
從內容到教育—這一代孩子的童年是怎樣的
蔣科：六一節到了，我們先聊聊小朋友。平時你和孩子們接觸很多，包括兒童評審團、線下互動等，你覺得現在孩子的童年和之前的有什麼不一樣？
凱叔：成長環境確實很不同。我們會發現00後出生的時候，中國已經富裕到一定程度，10後更是如此，生下來看到的第一臺手機就是智能機，他們對物質的需求會降低，因為從小就物質很充沛。他們眼裡的中國和我們那時是完全不一樣，我們的世界是帶著回憶的，憶苦思甜，他們的世界從此時開始，生下來就是幸福，國產的品牌越來越多，品質不比其它國家差，00後這代人的父母也越來越懂得學習，這一切讓他們心靈有極大的飽足感，會更願意做自己想做的事兒。
而且現在這一代的孩子最可怕的是獲得信息的渠道太多元，他們都是主動獲取信息，而且你會覺得他沒有浪費的時間，信息的頻次和濃度比我們小時候大多了，所以會發現有時候孩子說出來的話真是讓人嚇一跳。
蔣科：我們那個時候是被動「看電視」為主，現在的小朋友還是很幸福的，在這個年齡階段就可以有很多途徑，去接觸到國學古典名著，而且是以他們喜歡的方式。根據你自己日常接觸和觀察，經常在凱叔產品端聽故事的孩子，在哪些方面會不一樣？
凱叔：首先語言表達能力有特別大的不同，包括頭腦當中詞彙變化以及對信息的吸納速度，表達的準確性，因為我們每一個作品的教育目的都非常清晰，一點一點建立孩子的知識體系，最後影響到了他們的表達能力。
第二個是獨立思考的能力。不要小瞧每個故事後面的問題，每一個都是極精心設計的。我們會討論到底應該問孩子什麼，什麼樣的問題是沒有標準答案的，什麼問題能夠引發孩子在哪個方面的思考等等。你可以去看看故事後面孩子的留言，簡直嘆為觀止，你會覺得這是這麼點孩子的留言嗎？以致於一開始還有人覺得我們留言是找人刷的（笑），你能明顯感到每個孩子都在獨立思考。
第三點是情商，換位思考的能力。蔣公子你覺得這個世界上什麼人的情商最高？
蔣科：我覺得是乙方（笑）。
凱叔：以我接觸來講，我認為演藝圈的朋友情商都非常高，越是好的藝人情商越高，溝通各方面讓很多人都很舒服，因為情商就是換位思考，他們扮演過各種各樣的角色，這讓他們容易站在他人的角度去看問題。
而換位思考能力用什麼樣的方式去培養？我覺得從小聽故事就是最好的訓練，因為孩子會去體味各種角色的心境。聽了一段時間的小朋友都會開始有表達的欲望，要去講故事，一旦他要把這個故事講好，就要扮演各種角色，哪一個是絕對的壞蛋呢？你要想把大灰狼講好，一定不能把大灰狼當成壞蛋，得鑽到他身體裡，對吧？用戶在聽的時候，就有自己表演、帶入的過程。
蔣科：對，我之前看過TVB黎耀祥寫的《戲劇浮生》，就是說表演相當於經歷好多段人生，增加了人生橫截面的寬度，從而影響了在生活中對世界的看法會更加成熟。我以前會覺得所謂高情商可能另一面就是太過油滑、八面玲瓏，但隨著年齡增長慢慢理解，他們其實是能更好把自己擺在更低的位置，讓別人覺得妥帖，這很不容易。
凱叔：沒錯。我覺得還有一點是培養孩子的學習能力，你會發現這些孩子會把自己的興趣明確追求到一點上。喜歡恐龍就聽恐龍的故事、看恐龍的書，圍繞這一點打透，很清楚的知道自己想擁抱什麼，如果不是看了聽了大量的東西，是無從篩選和判斷的。所以只有積累了大量的東西，這孩子才可以清晰地知道自己喜歡什麼，然後一頭猛紮下去。
蔣科：講故事是「凱叔」的第一條曲線，第二條曲線是教育。有人會問，在家庭教育場景裡，孩子有「凱叔」的故事聽，家長會不會陪孩子時間少了，這是不是一種矛盾？你覺得父母還應該去做一些什麼樣的事情？
凱叔：我覺得首先聽故事或者聽「凱叔講故事」跟父母的陪伴完全不矛盾。現實的情況是，如果沒有「凱叔講故事App」，大多數父母其實不一定有時間給孩子講。
即便是一些知識分子家庭，當你勞累一天的時候，有人能願意花三年時間只寫一百多集《凱叔·西遊記》的故事，把精心創作的東西講給孩子聽，遠遠要比自己給孩子講效果好。但這些APP完全不會替代你給孩子的陪伴，不會替代你和孩子一起讀書時候的美好體驗，你也不會讓它們去替代。
我覺得更好的方式是父母陪著孩子一起去聽，不然就會和孩子漸行漸遠。好的父母不是看是否親自講故事，而是願不願意花時間陪在孩子身邊。可以一邊跟孩子聽一邊探討問題，這個是別人不能替代，「凱叔」也不能替代。花時間陪伴孩子很重要，但是用心、用腦子陪伴孩子比單純花時間陪伴更重要。
蔣科：你有兩個女兒，作為創業者也很忙，怎麼去平衡家庭的角色？
凱叔：其實很難平衡的，因為我創業很忙，錯失了很多時間，這可能就是家庭付出的代價。你去做產品，去服務更多的孩子的時候，吃虧的一定是自己的孩子，但我跟她們在一起的質量還是蠻高的。
關鍵她們也沒對比，不知道其他的爸爸花多少時間陪孩子。比較幸運的是我們家女兒剛懂事就知道我是幹什麼的，也知道我做這件事受歡迎，甚至有時候還會吃其他小朋友的醋。
組織進化—創始人最重要的事是培育土壤
蔣科：小朋友能很早認識到你工作的價值很難得，但未必知道你和同事們的付出。過去的創業經歷當中，有哪一個瞬間是你覺得印象特別深刻？
凱叔：有一個瞬間給我挺大的改變。當時公司還只有幾十個人，有一次開會，一個同事突然問我，「凱叔，是不是什麼事你都有個答案？」那是種挑釁的眼神。這件事刺激我學到，你實際上應該培育土壤，讓大家把能力發揮出來。 我最早定位「凱叔」是一個藝術工作室，現在希望自己的烙印越來越小。公司內部有一句話叫「人人都是凱叔」，發內部公告稱呼員工都是「凱叔們」。我自己也開始有極大的容錯率，有時眼睜睜看著團隊有件事做不成，自己心裡要判斷要不要說，六年來也會不斷懷疑自己，對很多事也有了很強的敬畏心。
蔣科：「凱叔」如果未來要做影響一代代人童年的故事，涉及很多組織管理的問題，你是否設想過尋找合適的一個或幾個接班人，為未來做準備？
凱叔：接班人還不敢談，因為尋找接班人的時候是應該是組織已經非常健康，有了很好的篩選機制和底盤，現在鞏固底盤最重要。在組織搭建上，剛創業瘋狂往前跑的時候，兒童內容的團隊一年的淘汰率是在58%，按HR公開的算法應該更高。早期這麼幹是對的，能讓我們有很強的競爭力，特別在核心的兒童內容領域。但是組織的文化要傳承下去就要有足夠的老員工，而我們淘汰到幹滿六年的老員工太少了。現在既然組織越來越大，就要在重點員工的培養上下更多功夫。除了淘汰這一種自我成長的方式外，組織要不斷給員工賦能，幫他們走到自己想像不到的高度，當一個組織有了容錯度之後，可以讓更多的人去前面歷練。所以這一年兩年的時間，我比較多去想怎麼搭建組織，現在企業文化、員工培訓、晉升機制都在不斷迭代。
蔣科：這是不是也意味著組織要提供更多元的職業發展路徑？我們自己也有這樣的思考，泰合現在是第八年，也是淘汰率很高，也在討論可能不是所有的人都會按照你的既定路徑成長，過去要求全才，業務、管理都要行，後來發現人各有所長，組織到了新的階段也要有更多元的成長路徑。
凱叔：一定比例的淘汰是必要的，但確實要給大家搭建更豐富的發展路線，給更多的決策權，這個調整到基本上我不用再批文件了，高管都可以批了，你是不是敢這麼信任大家？組織迭代是特別綜合性的工程，而且永遠不會到頭，隨時都覺得自己組織弱隨時都要迭代。以前剛創業解決一個問題會比較直接，越往後組織的問題就越來越多，可能解決了這個問題，又出來更多問題。
蔣科：現在凱叔員工的年齡層是什麼樣？
凱叔：原來大約26、27歲，最近進的人多，可能有變化。
蔣科：非常年輕了，招聘新同事你以什麼標準去選拔？
凱叔：不同的崗位不一樣。基礎的員工，主要看他是不是特別認真地做事情。以及做事的目的到底是什麼？是我要成一件事情，還是成就我個人。當一個組織越來越龐大的時候，這兩者之間有一個特別明顯的區別。舉個例子，海豹突擊隊特種兵招人的時候，問題都是你為什麼要來？回答我要做最棒的戰士，要讓自己越來越強大，海豹突擊隊是不招的，要招的是什麼呢？我特別想投到反恐事業裡面去，覺得加入這個組織我很榮耀這樣的人，同等條件優先選拔。為什麼？因為這樣的人會融入於組織，然後可以把自己的後背給別人，也可以為別人去堅守，這種協作能力是極其重要的。個人單點突破的能力可以稍微弱一點，但如果協作能力強，未來的發展是乘法，不然的話只能是加法。而不管是專家路線還是管理路線，都需要這種協作。偏高管的崗位，我會在他整個履歷中去選出高光點，是否體驗過成功對管理層來說蠻重要的。哪怕成功過一次，他做事的心態都會不一樣，其實往往談的是人生觀、價值觀。
蔣科：沒錯，我們內部也非常注重價值觀的考量。疫情期間泰合做了一些事，比如馳援疫區的活動，也跟凱叔有合作。「凱叔」也一直在幫助貧困地區的兒童做很多事。關於企業的社會責任，你這些年做下來最大的體會是什麼？
凱叔：疫情期間我們也在做公益，一個小小的創業公司，免費開放內容扛了44天，其實是挺不容易的一件事情，做下來的體會是當你真的不求回報的時候，其實獲得最大的是自己，是我們這個組織。怎麼說呢？當團隊做出決定的時候，全公司那麼多人大年三十晚上不看春晚，開始開發免費功能，做宣傳免費的海報等一系列事情，我們組織真的是空前凝聚，大家甚至體會到了日常工作之外更高的價值感。公司在員工工作的同時要保護大家，給大家去買消毒產品、口罩等所有物資，組織內大家及時發公告進度，互相關心。疫情肯定是災難，但是我們在災難當中能不能讓自己獲得成長？結果是我們的組織獲得的成長遠大於我們的付出。
蔣科：疫情讓今年變得很特殊，現在還剩下7個月的時間，如果讓你去挑三件最重要事情必須完成，你會選擇哪三件？
凱叔：首先，組織搭建在高管團隊上更完整，這是創始人、CEO最重要的事；然後是中長期的戰略要明晰，並且動作要落地；第三是品牌要出圈，現在在圈內我們的用戶對品牌的認知和粘性都非常高，但是要真想成為一個影響一代代國民記憶的童年品牌，就必須走出核心用戶圈。但這一切的底層還是內容產品的紮實和豐富，不然的話很多事情做不了。
找到錨定—眼界寬是媒體人創業的優勢，也是劣勢
蔣科：組織服務於事業，記得我們初次見面大約是兩年前，當時的內容創業特別是知識付費浪潮中有很多媒體人出來做產品，但今天還保持良好發展勢頭的已經不多，你覺得「凱叔講故事」（以下稱為「凱叔」）到今天做得比較對的是什麼？邁過最大的坑是什麼？
凱叔：可能跟其他人最大的不一樣是我們沒把自己當做內容付費或者知識服務平臺，從頭到尾是別人這麼叫我們。這是一個限制，我們更願意把自己當做一個品牌，一個可以持續為一個特定人群服務的品牌，至於用戶到底需要什麼樣的服務，這個是我們不斷在過程中開發和摸索的。創業最難的就是不給自己的動作打上標籤，不給未來下一個清晰的定義，重點要知道你為什麼樣的人服務，然後跟著用戶走。如果再加一句的話，那就是發揮自己的優勢，這非常重要。
蔣科：具體對於「凱叔」來說呢？
凱叔：對於我們就是去服務0-12歲的孩子。有人問我，孩子還在成長，到了初中難道不為他們服務了？我說我此時不想做，我覺得0-12歲的內容已經是我要花大量的時間和資源才能做好的事情，後面是不是繼續做，起碼現在根本不考慮，我要先專注把0-12歲的孩子服務好。為孩子做什麼服務呢？我們最大的優勢是內容，未來這家公司一定不但是內容公司，還是IP公司，但最終它是一個品牌公司。這是我們心中的理想——打造一個影響一代代國民記憶的童年品牌，中國現在還沒有這樣的品牌。這也是我們的願景，當把目標放到了一個品牌，為某一群人去服務的時候，具體你是什麼已經不重要了。
蔣科：其他人可能剛開始就覺得知識付費是一個商業模型，要先抓一把流量紅利。關於打造品牌的目標是你在創業之初就想好了嗎？
凱叔：這是一個漸進的過程，真的不能吹牛說一開始就想明白了到底要做什麼，完全沒有（笑）。剛創業的時候還想著這公司不允許超過12個人呢，這種話都說過。一開始我就想講好故事就能活著，一點一點迭代的時候心也越來越大，因為用戶越來越多了，而用戶訴求、對你的依賴也就越來越多、越來越強，於是後來你就開始多想了，就想得越來越堅定。
蔣科：做內容付費還是做品牌是很不一樣的，一個很直接的經濟模型容易被迭代掉，因為組合的要素其實很簡單；但品牌就沒那麼容易去模仿，雖然品牌建立的過程比較慢，但一旦建立起來，壁壘其實是非常深刻的。
凱叔：對，直接做個付費產品太務實了，有時候要想虛一點，目光遠一些。目光遠一些之後會有一個特別好的結果是，如果你遇到困難，遇到被迭代的時候就會繞著走了，因為你的目標是不變的，只要活著就總在接近這個目標。把自己所有的能量花在一個固定的模型裡，短期速度會很快，但風險也很大。當然也有的創業者能快速迭代自己的模型，和做品牌是完全不同的能力，我身邊就有這樣的朋友，很佩服他們。
蔣科：你是媒體人出身，周圍媒體朋友也很多，投資圈一直有種說法是投媒體人要謹慎，你怎麼看，媒體人創業的優勢和劣勢分別是什麼？
凱叔：最大的優勢是眼界特別寬，因為媒體人是在一個平臺上審視世界，是橫切世界的視角，什麼樣的信息都可以接入。媒體人轉型往往更合適的是資源對接、撮合的工作，然後把自己當做催化劑。所以你看很多媒體人轉型做投資人，也都挺成功。但是劣勢也正是這一點，眼界太寬以至於很難聚焦在一個點上，遇到困難容易繞著走，很難在一點堅定地做產品，聚焦到一個企業的發展、呵護，伴隨它成長需要不斷學習和妥協，然後再往上發展，我覺得很多媒體人創業不成功的原因往往都是這樣。
蔣科：今天你還會建議還在媒體的朋友們出來創業嗎？
凱叔：看你怎麼定義創業。如果是自己成立一家公司的話，我覺得由著自己的心就好了，創業撞南牆是一個必然的結果，把南牆撞透，沒準就撞出來了；但如果把創業定義為一種經營自己人生的狀態，我倒覺得做任何事情都得有點創業精神。重點還是要客觀評估自己的能力，創業是你真正想要的生活嗎？「凱叔講故事」公司員工現在快550人，對於我來說，現在時間完全隨著公司這個龐大的機器在運轉，你願意嗎？我是能享受的。
蔣科：剛才提到，創業有時需要深度錨定一個點，有時候也需要妥協。這可能跟媒體人天生具備的自由風格和批判精神有一定的衝突，所以媒體人創業可能會遇到不適應。
凱叔：這確實很難。媒體人的工作會做很多四兩撥千金的事，比如當你在一個很大的平臺時很容易有錯覺，覺得平臺的能力就是自己的能力，一旦從平臺出來之後，就會覺得不適應。其實自己還是自己，只是平臺沒有了。
蔣科：你做過一檔很有名的節目叫《財富故事會》，一直也和「講故事」有很多不解之緣，你身上哪些特質使得特別適合「講故事」這件事？
凱叔：其實講故事是一個特別好的溝通過程，什麼叫溝通？「通」是你我之間建立一個管道，我能觸達你，「溝」是鉤回來，很多人覺得講故事就是一個人單向傳播，這是不對的。一個高手能隨時感受和調整自己的聽眾，即便隔著鏡頭和話筒，他也會想像聽眾會是什麼樣子。這也會給創作者會帶來極大的快感。你會發現好的講述者心裡是有聽眾的，而大多數人講故事的時候心裡只有自己。
蔣科：對。其實我們做投行也是講故事，給投資人去講創業故事。
凱叔：你會發現其實講故事是一個特別大的範疇。寫文章也是講故事，我懂讀者我才能說出讓他產生共鳴的話，寫出讓他共鳴的情景。做產品不也是這樣？做一個APP，溝通的方式是數據反饋，其實道理都是一樣的。心裡只有自己就什麼事情都做不好，要時刻具備用戶視角，才能搭建溝通。如果你想影響別人，就得先增強自己的感受，分析以後再表達出去，這是一個非常美妙的過程。
行業與賽道—在血腥的市場追求價值和效率
蔣科：「凱叔講故事」剛過完六歲生日，一路「講故事」走來行業和公司最大的變化是什麼？
凱叔：兒童內容和教育這個行業的人才和企業都越來越多了，這個是好事兒，因為能明顯感覺到行業裡的人才越來越強了，公司在招聘人才的選擇度上也越來越寬。公司層面有一個變化是更在意家長的感受。這個產業有兩種用戶，一種是體驗者，就是孩子；一種是消費者，家長。剛開始做內容，我堅定不移站在體驗者這邊，真玩命對你的孩子好，你一開始不理解，但是只要時間一長，你會愛上我們。 但做教育產品不是這樣，不關注家長的感受根本就留不下來，在這種情況之下就要拿捏分寸，滿足孩子需求的同時，家長的需求也要盡力滿足，幫助家長緩解焦慮、照顧家長的感受也是有價值的。這個可能是我們做教育產品和內容產品不完全一樣地方。另一個變化是剛創業我完全沒想到公司最大的團隊是技術團隊，研究很多新的事。我們一開始是做內容，但搭建了一個組織之後，發現真正推動一家以內容為基礎的公司逐漸走向偉大的力量遠不止是內容。
蔣科：關於內容我們熟知的打造方式有賽馬制、評審委員會制、外部顧問制等等，技術層面是怎麼幫助內容創作更規模化往前走的？
凱叔：一方面內容由音頻變到現在的多元化內容，突然發現視覺化這件事已經變成必須要做的。因為IP戰略是可能要走10年、20年的大戰略，要把IP打出來視覺元素必須要起來，所以我們陸陸續續視覺的東西就會出來。我們在不斷學習新的技術，每次跟技術大咖開會都能碰撞出特別新的點子，但是這裡面也應該謹慎，因為一旦內容和技術結合，每一個點子都很昂貴。因為我們做內容就投入很大，技術開發更昂貴，所以很可能要為技術單獨去創造內容。這一點要冒的風險蠻大，但值得，要仔細思考明白。
蔣科：今天新的技術已經可以實現讓IP通過動捕和人工智慧結合，讓IP活起來，他可以做直播、可以很短周期形成一個短視頻，讓IP跟用戶之間建立更多的觸點。
凱叔：對，現在IP成長的速度和之前是不一樣，可以在相對濃縮的時間就把IP做出來。我下面追求的一個境界就是我真的不用拋頭露臉，就是IP自己在各種直播自己在幹。
蔣科：指日可待，市場上各種內容很多，哪些內容是你未來特別想做或者視覺化的？
凱叔：經典內容都值得做，現在還遠遠不夠。包括外國和中國的經典都值得做。還有我們的原創內容，類似《凱叔·神奇圖書館》這樣的產品，要做一輩子，因為蘊含的是整個浩如煙海的科學世界。
蔣科：公司不久前從內容正式切入了大語文賽道，這個競爭激烈的存量市場怎麼打？
凱叔：在線教育市場確實很血腥，業內一個月投1000萬的廣告都很常見，但我們從來不打這樣的廣告。雖然教育方面的增長可能沒有其他人快，但把目光放長遠看，別人血拼到這種程度很容易速生速朽，而我們相對健康地穩健成長。 我覺得要切記不要著急，扎紮實實做產品，一點一點提高自己的運營效率。人家通過幾個億的廣告拉來的流量肯定大，但是你的流量價值高，不斷在生態裡流轉後，規模才會更健康的擴大。
未來終局—內容、教育、IP衍生品電商「三足鼎立」
蔣科：過去兩三年國潮、國風等本土品牌興起得非常快，這也跟人群消費習慣遷移有關，進口品牌反而沒有過去那麼強勢，你怎麼看這個趨勢？
凱叔：我在想未來的品牌或者一個好的企業，到底應該是一種討好型人格，還是一種以自我為中心的人格？從兩個角度來講都有道理，討好型人格就是你就得貼著用戶走。但也能看到有時反而你性冷淡一點，更以自我為中心打造產品，反而會收穫關注。這個可能和企業家的願景有關，是想做一個有個性小而美的東西，還是做一個普適大眾都能接受的。
蔣科：我們自己的觀察是偏功能性的衣食住行的產品或者服務，更接近討好型，因為不同的產品比較好對比，所以貼合用戶需求更重要。但更偏精神性的消費和服務，它的品牌更有獨立精神，會有自己的價值主張，未必去迎合所有群體，我們能看到很多在精神性領域包括運動、文化、時尚的品牌，會有更加獨立的個性。
凱叔：當然這個也會是一個變化的過程。任何一個特別獨立的個性的東西成長到一定程度的時候，可能就會發生變化。
蔣科：對，會有一個泛化的過程。我們觀察，品牌有三個維度，第一階段是功能性品牌，這個時候往往圍繞直接的性價比展開；第二階段是欲望性品牌，其實消費者不是一定要消費，但可以藉助品牌精神的營銷去喚醒用戶的消費欲望，很多時尚、消費品都在這一層；最高層次的夢想型品牌，販售的是「雖不能至，心嚮往之」的夢想，它傳遞的可能是一個理想或者精神，你自己也許沒有機會實現，但可以通過商品與品牌發生連接和傳承，感受和擁抱這個夢想。
每一代人的審美、需要的功能性可能不一樣，事物的多快好省總會有新的更迭，但人類的夢想、對於美好的追求是永恆的，其實我覺得像「凱叔講故事」、迪士尼、樂高等，這些夢想品牌能經得起更長時間的傳承。
凱叔：沒錯，好的品牌是一種象徵，你願意和它在一起是因為你想活成那個樣子。
蔣科：我們剛才聊到內容和教育兩條曲線，加上第三條曲線品牌形成一個閉環。我自己感覺一個品牌一定需要一個實體去承載，在視覺、聽覺以外需要調動觸覺和嗅覺去感受品牌的用心。「凱叔」現在做的有文具，有書桌等等，接下來會不會切到最重要的一個領域——玩具？
凱叔：會的。我們現在的實體產品會越來越多，像手辦式的隨手聽這已經第4代產品了，是內容加實體產品一體的。前兩天我們試做了一個恐龍戰士的拼插積木，我本來特別不看好，覺得跟樂高怎麼比？結果一賣起來都傻了，秒光。我辦公室裡什麼衍生品都有，唯獨這款拼插玩具到現在都沒有，就火成這樣。
蔣科：現在國產童年品牌確實是很大的空白。近兩年大火起來的樂高，原來在國內存在感還沒這麼強，現在周末的樂高店要排隊才能進去，可見本土品牌有很大的機會。
凱叔：是的，一方面任何一個孩子都喜歡建構一個世界；另一方面家長也極為支持，樂高在中國的市場上的扭轉，非常重要的一點就是把家長的觀念扭轉，家長認為這不是玩具，這是教育產品，這一點扭轉非常重要。
蔣科：無論是迪士尼還是樂高，這些兒童品牌最後的三角支柱都是娛樂、教育和商品。現在中國所有兒童品牌裡「凱叔」已經是最接近的那一個，內容、教育和IP衍生品電商的三角支撐已經初步成型。
凱叔：對，三足支撐最穩定。但是我們肯定也會有一些難度，公司還沒有在一個特別大的體量的時候，已經開始搭建自己的生態了，這個時候就意味著要走的穩，不著急，這件事特別重要。
你既然現在把自己定位為一個小生態，就要慢慢經營，小氣候會隨著盤子越大變成大氣候，可是你要耐心一點點擴，生態一旦形成，即使是小的也不太容易死。能讓這家公司很難死，我覺得這是我作為創始人最大的貢獻。