前言
作為周期性行業，工程機械行業重複復甦—繁榮—衰退—蕭條這個周而復始的過程。什麼樣的企業能穿越周期，在復甦中首先把握機會，在蕭條中積極儲備力量，等待下一次復甦時再次起跳？工程機械全球龍頭企業的核心競爭優勢是什麼？什麼是導致企業之間收入體量差異的根本原因？本文選取的研究對象，是工程機械行業最優秀公司的代表，兩家始建於 19 世紀 20 年代的工程機械行業百年企業，卡特彼勒和小松製作所。
1-卡特彼勒：成立於 1925 年，公司最早的產品—履帶式農用拖拉機（該項技術後來被用於軍用坦克）和福特汽車（FDMB L）一起，被認為是美國工業崛起的代表。此後的 90年時間裡，卡特彼勒平穩度過了數次經濟危機，一步步地將業務拓展到全世界。數十年前，公司就已經成為全球最大的重型機械製造商，2012 年銷售額峰值為 659 億美元，2019 年為 538 億美元。截止 2020 年 12 月 17 日市值 975 億美元，創歷史新高，自 1984 年底部上漲 60 倍。
2-小松製作所：成立於 1921 年，收入僅次於卡特彼勒排名全球第二，公司 80%以上的收入來自海外，一度依靠領先的液壓技術在美國本土打敗卡特彼勒。2012 年公司銷售峰值為 251 億美元，2019 年為 226 億美元。截止 2020 年 12 月 17 日市值 26900 億日元。股價高點出現在 2018 年，從 74 年底部到高點上漲 10 倍。
經過研究，我們的結論是：
1- 技術創新：彎道超車制勝法寶。在低谷期持續進行研發投入，等待需求復甦的時候佔領市場。小松曾經因為首先掌握液壓技術，在美國本土超越卡特，卡特也因為補上液壓技術短板，重回輝煌。
2- 我們認為作為周期性行業的工程機械行業，企業的核心競爭力應該體現在：是否可以準確預測商業周期，並加以利用；能否從低谷中迅速反彈，恢復收入和利潤。
卡特彼勒和小松的做法：1）圍繞核心業務的產品多元化；2）在經濟低谷期最大程度降低公司運營的成本和費用，儘可能保護供應鏈和代理商體系。
3- 技術、產品布局、優秀的管理方法都可能被競爭對手模仿，但耗費幾代人心血建立起來的具備相當忠誠度和實力雄厚的代理商網絡卻不然。因而，卡特彼勒和小松的競爭對手難以效仿其代理商制度，也正因如此，健全和健康的代理商網絡或許是我國新時期中國工程機械龍頭的最大著力點。
技術創新：彎道超車制勝法寶
1930s 之前：蒸汽機技術時代
霍爾特和貝斯特開創「大型蒸汽機」時代，履帶式拖拉機打響卡特彼勒名聲。19 世紀 80年代初期，美國農業發展代替尋金熱，催生了對於機械化耕作的需求。1889 年貝斯特推出他的第一部蒸汽牽引機並取得專利，成為農業機械化發展史中的裡程碑之一。1904 年，霍爾特首次對履帶式拖拉機進行測試，取得了成功。拖拉機的接地面積大大增加，從而提升了牽引力性能。1906 年他首次推出汽油動力的履帶式拖拉機，並成功應用在洛杉磯導水管工程。一戰時，將近 10000 臺 Holt 75 履帶式拖拉機應用在繁重的作業任務，對軍用物資運輸做出巨大貢獻；而霍爾特的「Caterpillar」商標因此舉世聞名。1925 年，兩家公司合併成為卡特彼勒拖拉機公司。
1930s-1940s ：大蕭條時期的技術跨越——柴油發動機技術突破
美國經濟進入大蕭條，固定資產投資銳減，降成本提效率成為用戶需求。
1929 年，美國爆發歷史上最嚴重且持續最久的經濟危機。1929 年美國 GDP 為 1046 億美元，1933 年僅為 572 億美元，CAGR 低至-142.01%。與此同時，美國固定資產各類投資及總投資都急劇縮減，固定資產總投資由 1929 的 187 億美元跌至 1933 年 62 億美元，而與 1929 年相比，住宅類和非住宅類投資分別下降了 83%和 62%。
美國農用拖拉機產量 1929 年達223081 臺，自此逐年下降，1932 年猛跌到 19000 臺左右，是 1915~1932 年的最低點；1933 年在 1932 年總數上再跌落 40%，只有 1929 年的 5%。在 經濟蕭條日益加深，拖拉機相關產業開工不足、萎靡不振之際，降成本提效率成為拖拉機用戶的迫切需要。
經濟低谷期逆周期加大研發投入，卡特彼勒推出首臺柴油發動機引發柴油機革命，一躍成為世界上最大的柴油發電機生產廠商之一。
卡特彼勒於 1927 年開始新產品的研發，並於1930年完成首臺柴油發動機D9900 的安裝，經過 16 個月的測試之後在 1931年下半年開始量產。1931 年，公司首臺柴油拖拉機—卡特彼勒 60 型開始量產。這款新產品生產率高、耗油量少了一半，操作費用低，引發柴油機革命。
1933 年，卡特彼勒柴油機產量超過了1932年美國總產量，擁有全世界唯一的柴油發動機流水裝配線，柴油發動機成為公司的核心業務。在大蕭條期間， 公司銷售額從 1929 年的 5180 萬美元降至 1931 年的 3410 萬美元。而隨著柴油發電機的成果， 1936 年卡特比勒銷售額達到 5400 萬美元，超過了 1929 年創下的記錄，幫助公司度過經濟低谷期。
通過仿製卡特比勒柴油發動機技術，小松轉型工程機械。1948 年小松開始生產柴油發動機，隨著這一技術的攻克，工程機械成為小松主攻領域。由於前期卡特彼勒在推土機製造領域技術領先世界，小松選擇模仿其產品來發展。
1950s-1970s ：深耕柴油發動機核心技術，卡特進攻日本市場
美日基建熱潮創造大量工程機械需求，發動機技術引領行業發展二戰後基建興起，工程機械需求快速增長。
二戰後，美國開展修建州際公路等大量土方工程，基建投資大規模模擴張，1957-1980 年基建投資的複合增速達到了 8.29%；1956 年美國的城鎮化率已達到 64%以上，上升斜率逐漸趨緩，美國的工程機械需求主要由基建拉動。
另一方面，日本戰後經濟高速增長，建設投資大幅增加，1964 年東京奧運會後，日本進入了高速建設期，大量的高速公路和新幹線（高速鐵路）同時開建，1961-1978 年建設投資的複合增長率達到 17.1%；城鎮化率也顯著提升，1950-1975 年，日本城鎮化率從37.3%左右提高到 75.9%，基本完成了城鎮化。同時，世界上的工業化國家正處於歷史上的長期繁榮期，興建巨大工程同樣創造了大量的運土設備等工程機械需求。
發動機技術引領行業發展，美日龍頭深耕核心技術。卡特彼勒和小松都深知發動機是推土機等工程機械的核心零部件，其技術水平決定了產品的性能以及附加值。因而在此階段，它們通過自主研發、技術合作以及併購等方式，分別建立起自己在發動機核心技術領域的優勢地位。
卡特彼勒：實施 3400 系列發動機計劃，發動機業務發展成為三大支柱業務之一
實施 3400 系列發動機計劃，發動機業務發展成為卡特彼勒三大支柱業務之一。前期卡特彼勒製造的發動機主要為內部配套使用，基於支持不斷擴大的土方機械銷售業務、為新型施工產品提供先進動力裝置，躋身卡車等新型發動機業務領域三方面的考慮，公司於1969年開始了一項龐大的研究計劃——3400 系列發動機計劃。
1981 年卡特彼勒收購燃氣輪機製造商索拉透平，彌補了在渦輪增壓發動機技術方面的短板，發動機銷售額突破了 20 億美元，佔公司收入的 1/3，成為公司三大支柱業務之一。在發動機業務帶動下，1950~1981年卡特彼勒得到快速發展，營收年均增長率超過 11%。
小松：外部聯手康明斯（CMI N ）提升發動機技術，內部展開質量控制計劃
卡特彼勒登陸日本，威脅小松本土市場地位。1960 年，日本政府決定加速貿易自由化，並逐漸解除對機械進口的限制。受此吸引，卡特彼勒與三菱合資於 1964 年 11 月正式建廠運營，開始搶佔日本推土機市場。根據《機械巨人小松》，當時的小松與卡特彼勒生產規模約為 1：10，推土機技術存在較大差距：大修間隔為 2000 小時：5000 小時，機器壽命比為 6000 小時：10000 小時。小松明白自身的推土機技術根本無法與卡特比勒抗衡，開始從內外兩條路徑尋求徹底革新。
外部聯手康明斯，小松彌補發動機技術短板。康明斯是當時世界發動機技術的龍頭，擁有多種型號發動機的核心技術與完整生產線。雖然小松已經能自己生產柴油發動機，但是與歐美企業還是有一定的技術差距。1961 年 11 月，小松與之籤訂發動機技術合作協議，藉助強大盟友，小松成功彌補了技術缺陷。1968 年，小松在小山工廠完成了柴油發動機完整的生產線與設備建設，此後其與卡特彼勒在柴油發動機領域的較量一直持續至今。
內部開展質量控制計劃，全面提升推土機零部件工藝。1961 年 9 月，小松針對推土機 3000多個零部件開啟質量控制計劃，史稱「A 對策」，旨在不顧成本、不惜一切代價製造最好的零部件，從而超越日本工業 JIS 標準，生產出比卡特彼勒更好的推土機。
動力與零部件技術突破，小松守壘成功。1965 年 4 月卡特彼勒三菱公司在日本本土製造出第一批推土機時，小松的 A 對策早已完成。1966 年日本市場小松的推土機市場佔有率高達 54%，卡特彼勒三菱公司的推土機市場佔有率僅為 30%，直到 1977 年，小松的推土機銷售額超過 3500 億日元，卡特彼勒三菱的推土機銷售額僅為 1400 億日元。小松策略守壘成功，化解了「卡特彼勒危機」。
1980s-2000s ：率先掌握液壓技術，小松實現彎道超車
基建潮褪去、房地產興起，液壓技術成關鍵
美國基建初步飽和，房地產行業開始崛起，液壓技術登上歷史舞臺。1980 年起，基建總投資增速逐漸縮小，佔美國 GDP 的比例也從 1980 年的 2.72%降為 2000 年的 2.38%。且從基建投資構成來看，從 80 年代起，基建投資中用於運行和維修的佔比超過用於新建基礎設施的資本投入，且逐年增大。另一方面，美國房地產投資從 70 年代末起大幅度增長，1981~2000 年的複合增長率約為 8%，而 1975 年之前的 25 年內僅為 4.78%。此外，鋼筋混凝土技術成熟，建築物呈現高層化趨勢，地基深度增加，房地產施工作業的多元、多維要求促使以液壓技術為核心的挖掘機開始登上歷史舞臺。
日本遭遇經濟蕭條，經濟結構由投資主導轉為出口拉動。80 年代，日本經歷了第二次石油危機帶來的慢性蕭條（到 1983 年 2 月，長達 36 個月）和「日元升值蕭條」（到 1986年 11 月，長達 17 個月），日本經濟發展速度比高速成長期大為降低。
1980~2000 年的城鎮化率僅提高 3.5 pct，建設投資複合增長率僅為 1.5%，增速較 1950s~1970s 大大放緩。日本抓住了時機進行經濟結構調整，經濟發展模式由過去的設備投資主導型轉變為出口拉動型。歐美市場成為日本工程機械行業出口的主要市場。
小松率先掌握液壓技術，在美國本土市場重創卡特彼勒
通過與比塞洛斯合作，小松液壓技術全面領先，在美國市場重創卡特。1960s 以前年代日本液壓技術大多來自歐美，只有小松、日立等少數企業擁有自己的液壓技術，但即使是小松、日立這樣的企業，液壓技術仍與歐美差距懸殊。1963 年小松與比塞洛斯公司開始合作，先後通過合作研發、獲得授權、買斷技術等方式掌握了當時最先進的液壓技術，實現對歐美技術的全面反超，為 80 年代侵蝕卡特彼勒市場份額準備了條件。
80 年代初期，小松發起了對卡特彼勒本土市場的挑戰，向美國大量出口推土機與液壓挖掘機。隨著日元的貶值，小松的產品價格相比卡特彼勒具有不小優勢，加上液壓技術全面領先卡特彼勒，1986年，卡特彼勒在美國的市場份額較 1985 年下滑了 7 pct ，小松份額快速上升。卡特彼勒與日本三菱（7011 T ）合作，追趕液壓技術80 年代美國經濟增長放緩，卡特彼勒液壓技術發展滯後，公司發展陷入困境。
1951~1980年卡特彼勒得到快速的發展，此時公司內部開始懈怠，放緩對新技術的開發和現有產品的改良，公司在 1972 年研製出其第一款液壓式挖掘機 225，邁入了液壓挖掘機領域，但到1984 年，只有 225、235、245、215 四款液壓挖掘機，這四款機器及其改進型號在全世界銷售了超過 6 萬臺，可其在小型挖掘機技術上一直沒有進展。公司研發費用佔比從 1983年的 6.3%大幅下降到 1994 年的 3.0%。1982~1985 年，卡特彼勒淨利潤連續四年虧損，1985 年虧損 4.28 億美元。
與日本三菱合作，卡特彼勒追趕小松液壓技術。卡特彼勒與西德小型挖掘機廠商 Eder 合作，由 Eder 為卡特貼牌生產七款液壓挖掘機，主要面向歐洲市場。隨後，卡特彼勒於 1987年與三菱重工重組了卡特彼勒三菱，成立新卡特彼勒三菱，將具備自主液壓技術的明石製作所納入旗下，推出卡特彼勒「E」系列挖掘機。在「E」系列的此基礎上，卡特彼勒以明石工廠技術團隊為主體，結合美國本土和德國 Eder 的技術力量，於 1992 年推出 300 型系列液壓挖掘機。公司研發支出佔比穩步上升，從 1994 年的 4.35 億美元，佔銷售額的3.0%，提升到 2000 年的 8.54 億美元，佔銷售額的 4.2%。
液壓技術研發上的持續發力，卡特彼勒在 90 年代重回增長。1993 年公司開始扭虧為盈，實現持續增長，1995 年卡特彼勒淨利潤首次超過 10 億美元，1998 年主營業務收入超過200 億美元，出口額超過 60 億美元。
2000s 至今：工業物聯網時代來臨，再次提供彎道超車時機
大數據與自控技術，實現製造業服務化。卡特彼勒現今的創新領域正日益超越機器設備本身，利用大數據和自控技術等新興科技的力量，為客戶提供全新的理念，以降低運營成本、延長正常運行時間和提高利潤。小松自上世紀末以來，先後開發出 KOMTRAX 管理系統，AHS 系統和 SMARTCONSTRUCTION 系統利用物聯網與智能化技術，實現遠程即時服務客戶、自卸卡車與推土機、裝載機的無人智能交互統一作業和智能施工輔助作業。
本章總結：每個彎道超車的時間節點，技術創新都發揮著決定性的作用
從工程機械技術經歷了蒸汽機時代——柴油發動機時代——液壓技術時代，動力技術絕對是工程機械的核心。卡特彼勒 30 年代因柴油發動機和履帶式拖拉機興起，50-70 年代因掌握最先進的發動機技術而壯大，因液壓技術的滯後在 80-90 年代陷入困境。
小松則在60 年代與康明斯的合作，解決發動機技術，實施 A 對策提升推土機零部件質量，因而守住本土推土機市場；也因率先掌握液壓技術在 80 年代異軍突起，圍剿卡特彼勒、衝擊美國市場，成為行業龍頭。在每一個彎道超車的時間節點上，是否率先掌握核心技術，起著決定性的作用。而今，動力技術已然發展成熟，工程機械開始進入智能化時代，參與者們幾乎處於同一起跑線上，彎道超車的時機再次來臨。
在周期性行業裡，抵禦周期波動
從收入增速的變化幅度來看，卡特彼勒和日本小松應對外部危機的能力顯著超越同行。
1991 年以後，卡特彼勒和小松的淨利潤波動區間大致收斂在-20%到 20%之間。以 2009年為例，根據日本工程機械協會數據，受全球經濟危機影響，日本國內挖掘機銷量同比增速下滑了 60%以上，而同期小松的收入僅下滑了 20%。如何抵禦周期波動，使公司表現遠好於行業，從而成為行業最優秀的公司？
圍繞核心業務的產品多元化
卡特的產品多元化：工程機械——發動機——礦山機械產品線的廣度和質量對公司的繁榮發展至關重要，多元化的產品布局可以為公司提供更多的收入來源，降低對業務周期的敏感度。梳理卡特彼勒的產品布局進程，可以看到，卡特彼勒一直致力於產品市場的多元化。但卡特彼勒也深知盲目地開拓市場只會帶來成本的增加，因而其多元化的進程也非常謹慎，一直是圍繞緊密聯繫經營活動、強化公司的「核心業務」這一目的進行。卡特彼勒通過自主研發和外部收購推動產品布局進程。
2008 年以前，工程機械收入佔比維持 60%以上，到 2012 年，工程機械業務下降到 20%左右，資源行業和動力系統的貢獻超過 60%。這一變化，一方面由於 2012 年工程機械業務處於行業景氣的低谷，另一方面也來自於公司產品布局的主動調整，公司正逐步將業務由工程機械行業進一步擴展到採礦及能源行業，隨著工程機械行業復甦，2019 年，建築工程、電力系統/能源與交通業務收入貢獻分別為 45%、37%。
不斷拓展工程機械產品線，成為工程機械行業產品覆蓋度最廣的企業。卡特彼勒在推土機和裝載機時代一直走在行業前列，率先切入新市場且不斷推陳出新。同時，在進入工程機械領域後不斷拓展產品範圍，依次進入吊管機、集材機、壓實機、鋪路設備等市場；並憑藉先進的產品設計在每一類領域都佔據了行業主導地位。液壓挖掘機時代，卡特彼勒在完成技術追趕後，通過收購、合資等方式積極布局液壓核心零部件，如液壓錘、液壓油缸等，擴寬零部件業務的同時建立起自己在挖掘機領域的技術優勢，成為工程機械領域的集大成者。
工程機械往上遊拓展到發動機，成為全球領先的發動機供應商。1969 年 3400 系列發動機計劃開啟，各系列發動機陸續投產；1981 年，公司全資收購索拉透平，發動機業務的參與面大大擴展，至此公司的發動機銷售額突破 20 億美元大關。之後通過一系列研發和收購活動，卡特彼勒成為全球領先的發動機供應商，面向油農業、林業、採礦、鑽井、建築、製造、油井維護、氣體壓縮和發電等多種領域。由於其技術壁壘高，應用範圍大，發動機業務在確保卡特彼勒自身產品高附加值的同時，也為公司帶來高額收入，從 70 年代開始，發動機業務營收佔比維持在 1/3，成為卡特彼勒最重要的業務板塊之一。
通過自研和收購方式，稱雄礦用設備。卡特彼勒於 20 世紀 60 年代進入礦用設備領域，前期主要集中於和自身傳統業務相近的挖掘和搬運領域，如礦用卡車、裝載機等。比塞洛斯於 2007 年收購地下煤礦開採系統解決方案領先供應商 DBT，2009 年收購雷克斯公司的採礦設備業務以彌補其露天採礦設備中液壓挖掘機等短板，成為能夠提供較為全面採礦設備的知名製造商，在吊鬥鏟、鑽機等領域都佔據了較高的市場份額。2011 年，卡特彼勒以超過 80 億美元的價格全資收購塞洛斯，彌補了自己在礦山設備領域的空白，實現了在採礦領域的全覆蓋，包括拉鏟、電鏟、液壓鏟、鑽機、地下採掘設備在內的全系列採礦設備。根據公司年報，2012 年卡特礦山設備板塊的銷售額超過 210 億美元，而 2010 年公司礦山設備板塊的銷售額還不到 90 億美元。目前卡特彼勒在北美市場的礦用設備行業市場佔有率超過了 50%。
小松的產品多元化：工程機械—礦山機械—產業機械
與卡特相似，小松也在積極地進行產品多元化的布局，從模仿到超越，從獨立研發到合資併購，小松從推土機到液壓挖掘機，從工程機械到礦山機械，持續進行產品線的擴張。
從模仿到超越，先合資後買斷，液壓挖掘機成為小松「絕對優勢產品」。工程機械是小松近百年來視為根基的主要領域，礦山機械產品主要通過併購和參股完成布局。自 1975 年起，小松液壓挖掘機產值躍居首位成為主導產品。在小松的帶領下，日本工程機械中液壓挖掘機銷量佔比從 1990 的 45%提升到 2018 年的 75%。
1960s 前小松的推土機開發主要模仿卡特彼勒，相繼開發出 G40、D80 等早期機型。經過 A對策和柴油發動機技術的突破後，小松的推土機 D80A 已經達到世界一流。日本房地產市場蓬勃發展後，在原有的液壓技術基礎上，小松又通過與比塞洛斯公司的合作與買斷掌握了液壓系統核心技術，隨後液壓挖掘機取代推土機成為小松乃至日本工程機械行業的王牌。
通過一系列收購，2017 年小松成為礦山設備全球龍頭。1956 年，小松推出 HD 自卸卡車系列產品線；80 年代，小松以先合資後收購的方式全資收購了美國德萊賽公司，將著名的 HAULPAK 自卸卡車品牌以及 Payloader 大型裝載機收入囊中。
1999 年以相同的方式收購了德國德瑪格全部股權，在原 Demag H655 和 Demag H455 礦用液壓挖掘機基礎上改良出小松至今最大的礦用液壓挖掘機——PC8000 和 PC5500。2017 年中國等新興國家市場需求減緩、美國煤礦行業持續低迷，小松以不到 40 億美元的低價全資收購全球最大的採礦設備專業製造商久益環球（JOY US），一方面獲得其整套地下採礦設備外加地下卡車和地下鏟運機，完善了地下採礦機械產品布局，另一方面小松還彌補了地表採礦設備的部分產品和技術缺失：如牙輪鑽機、拉鏟、絲繩挖掘機和勒圖爾諾電傳動裝載機等等設備，與小松原有巨型自卸卡車、礦用液壓挖掘機形成完美戰術互補。
經此收購，小松完成整套礦山機械產品布局。2017 年，小松礦山設備取代卡特彼勒成為全球最大的礦山設備製造商，銷售額為 83 億美元，同年卡特的礦山設備業務收入為 75 億美元。（資料來源：《小松模式》（2001 版）。
重視組織的靈活性，提升快速反應的能力
確保其成本的相當大一部分是可變而非固定的，以便以快速、高效的執行必要的改變（最重要的舉措是削減成本）。這意味著員工數量的調整，縮小工廠規模，以及在採購、能源消耗以及其他很多領域的靈活性和選擇。大多數公司在經濟蕭條期感到困惑，但是小松和卡特彼勒卻靈活地做出反應。以 2000~2001 年的網際網路泡沫、2008~2009 年全球金融危機兩次極端情況為例，我們來分析小松和卡特彼勒如何走出危機。
2001 年美國 911 事件爆發，美國網際網路泡沫破滅，全球經濟開始減速。2001 年，卡特彼勒淨利潤8.05億美元，同比下滑23.6%，小松公司淨利潤虧損600億日元，創下2001~2019年最差的經營結果。
在該輪經濟危機中，卡特彼勒的營業收入和利潤的波動相對較小，表現出了比小松更強的抗風險能力，主要原因來自於製造環節中的固定成本和變動成本，導致小松巨額虧損的主要原因是固定費用，因此
在該輪經濟危機中，卡特彼勒的營業收入和利潤的波動相對較小，表現出了比小松更強的抗風險能力，主要原因來自於製造環節中的固定成本和變動成本，導致小松巨額虧損的主要原因是固定費用，因此 2001 年小松對各個業務板塊進行了一次徹底梳理，其目的是降低固定成本，由於該措施的實施，年小松對各個業務板塊進行了一次徹底梳理，其目的是降低固定成本，由於該措施的實施，2007 年小松淨利率超過卡特。
卡特彼勒實施六西格瑪與精益生產：節約成本的同時擁有更高收益潛能。2002 年卡特彼勒實施精益生產之後，在削減成本和經營管理費用方面的不懈努力獲得顯著成效，公司淨利率水平從 2001 年的 3.9%提升到 2006 年的 8.5%。精益生產系統旨在最大限度降低採購部門造成的浪費，減少原材料處理中的浪費，確保包含工人招聘、生產材料處理、加工和包裝在內的整個製造現場像時鐘一樣精確運轉。精益生產系統實現產品在生產線的平穩運輸，確保產品能在客戶需要的時間送達，實現這些需要強大的信息系統和財務系統來精確記錄生產流程中的每一個步驟，同時，允許客戶對他們所訂購產品的動向，包括產品的生產及發運進度進行跟蹤。
2001 年，小松對各個業務板塊進行了一次徹底梳理，其目的是降低固定成本：1）非常果斷的大規模裁員方式，減少的員工人數相當於當時小松日本國內20000名員工中的15%，人工費降低 100 億日元。2）對子公司的關停重組。當時，子公司的虧損業務每年為小松帶來的虧損達到近 400 億日元，小松用一年半的時間，將其子公司的數量由原來的 300家減少到了 110 家，進一步削減了固定費用 400 億日元，銷售及管理費率也出現下降。其結果是小松由 2001 年虧損到 2002 年實現盈利。2000 年，卡特彼勒淨利率 5.2%，小松為 0.6%，卡特高出 4.6 個百分點，到 2007 年，小松的淨利潤率超過卡特彼勒，分別為9.3%和 7.9%。（資料來源：《小松模式》（2001 版））。
2008~2009 年金融危機，工程機械是遭受衝擊較大的行業之一。2009 年卡特彼勒收入比2007年下滑了28%，利潤下滑74.7%；小松銷售收入比2007年下滑36%，利潤下滑80%。
根據《卡特彼勒之道》，卡特的措施有：1） 降低人工成本：從 2008 到 2009 年，公司的員工人數減少了 19074 人，財富雜誌報導，在最高的時點，公司員工人數曾經減少了 3.5萬人。下調員工每周工作時間。高管的薪酬下降 30-50%。2） 調整庫存：2009 年公司庫存總值同比下降了近 30 億美元，這使得卡特實現庫存管理向零庫存模式轉變。3） 任何的削減措施都必須考慮代理商、客戶和供應商的需求，與代理商、客戶和供應商合作，保持他們生存和發展的能力成為最優先考慮的問題。2008-2009 年，卡特的設備銷售收入下滑62%，設備維修和零配件業務銷售所帶來的收入對公司及代理商發揮了至關重要的作用。
小松的措施有：1 ）選擇停產和限產模式去庫存 。 到 2008 年 3 月末小松全球庫存達到了18000 臺，這些庫存足夠支撐正常的 4.2 個月的銷售，這次庫存的教訓也是小松推出「零庫存流通」的原因。2009 年 2~3 月小松在日本的主力工廠每周只開工 2 天。2） 與產業鏈外協企業攜手度過難關，具體而言：由小松出面與金融機構進行溝通，幫助外協企業獲得緊急融資，同時小松還收購了外協企業的不良庫存，總額約 33 億日元。（資料來源：《小松模式》（2001 版））。
本章總結：產品多元化以及靈活應對能力，抵禦周期波動
我們認為，工程機械是周期性行業無需爭論，企業的核心競爭力體現在：公司是否可以準確預測商業周期的高峰和低谷，加以利用；公司能否從低谷中迅速反彈，恢復收入和利潤。卡特彼勒和小松的相同做法是：1）相對多元化的業務布局有助於平滑周期波動；2）在經濟低谷期都最大程度降低了公司運營的成本和費用，這一措施能夠實施的前提，是確保公司的成本相當一大部分是可變的，而非固定的，以便增強資產的靈活性；3）金融服務和再製造在平滑周期波動方面也起到至關重要的作用。
從財務指標上來看，卡特彼勒在這方面做得比小松更為優秀， 具體做法體現在保證組織和資產的靈活性方面：1）卡特彼勒在美國本土實施南方戰略，有意將新廠建在實施了勞工法的南部各州，最大程度降低工會的影響，減少勞資糾紛的風險，因此在員工數量的調整上，卡特彼勒可以更加靈活；2）縮小工廠規模。卡特稱其最小的工廠規模為員工人數在500-1500 人，卡特認為小型工廠便於管理，一旦發生停工事件，更容易降低小型工廠的產量，甚至關閉，能減少對公司的影響，這再一次強調了公司對業務靈活性的追求。3）在準備充足之後，卡特實施了低谷期制定計劃，準備詳細的年度應急計劃，根據經濟狀況迅速高效的削減開支，縮小經營規模。
全球化經營，分散風險
美日龍頭業務遍布全球，海外業務是重要收入來源
從 2007 年開始，海外業務佔卡特彼勒的收入始終保持在 50% 以上。2019 年卡特彼勒銷售收入 52%以上來自於美國境外，北美、亞太地區、歐洲非洲和中東地區、拉丁美洲地區的佔比分別為 48%、22%、21%和 9%。
2004~2019 年，小松海外收入佔比由 64% 上升到 84% ，其中美國收入佔比持續提升，本土和中國收入下降。21 世紀以來小松海外收入呈上升趨勢，其中最主要收入來源於美國，收入佔比從 2004 年的 25%上升到 2019 年的 39%，亞洲（不包含日本和中國）的佔比從2004年的15%上升到2012的24%之後持續下降到2019年的19%；中國收入佔比從2004年的 4%上升到 2010 年的 23%之後持續下降到 2019 年的 6%；歐洲佔比穩定在 10-15%之間；本土收入佔比從 36%下降到 16%。
小松工程與礦山機械業務布局全球化。小松的工程機械與礦山機械已經實現了生產、銷售、再製造、培訓等業務的全球化，形成一個較為完備的業務網絡。其中歐洲和美洲的業務比重較大。
全球化布局之一：擴大出口
卡特彼勒不斷開拓市場，全球化擴張遵循著本土—發達國家—發展中國家的路徑。從成立至 1950s，卡特彼勒著力於本土市場，在美國各地興建工廠，同時出口蘇聯等地；1960s至 1980s 隨著公司業務的不斷拓展，以及歐洲和亞洲掀起的戰後重建熱潮催生了經濟的快速增長，卡特彼勒進入歐洲和部分亞洲市場； 20 世紀 80 年代後，卡特彼勒面臨的競爭日益加劇，此時發展中國家先後崛起，基建投資和城鎮化刺激了大量的設備需求，卡特彼勒開始進軍新興市場，先後在中國、俄羅斯、越南、巴西等開展業務。
1965年後，小松開始逐步出口海外，1970s 至1980s 年代中期，主要出口歐洲和北美市場。
19 世紀 60 年代小松在本土成功戰勝卡特彼勒，穩住國內市場佔有率第一的背景下，小松將擴大海外業務納入戰略規劃。截至 1967 年，小松已在 10 個國家擁有事務所以及 40 多個海外經銷商。1970 年小松（美國）全資公司建立，開始嘗試打入美國市場。80 年代初，在日元貶值的背景下，小松向美國大批量出口優質重型推土機和液壓挖掘機，直接挑戰卡特彼勒在美國本土市場的地位。由於匯率優勢等原因小松推土機價格大幅低於卡特彼勒，再加上液壓挖掘機技術優勢，小松進軍美國市場成功。
全球化布局之二：海外建廠
根據公司年報，卡特彼勒在全球擁有數百個辦事處及製造工廠，為全世界 180 多個國家/地區的客戶提供超過 300 種產品。製造、銷售、物流、維修、研發和相關機構以及代理商分布於全球 500 多個地點，確保能夠為全球各地的客戶提供更就近、更便利的服務。
重要產品及關鍵部件在美國生產。卡特彼勒採用就近建立製造工廠來提供產品，但有數十種產品僅在美國生產，包括鐵路設備、發動機和燃氣輪機。根據《卡特彼勒之道》的信息，這些產品僅在本土生產的原因包括：在其他國家複製資本密集型工廠所需的高昂成本， 缺乏技能嫻熟的勞動力，港口停靠及使用不便，質量維護問題及維持高利潤的定價能力。
中國是卡特彼勒最重要的市場之一。根據卡特彼勒中國官網，自上世紀 70 年代向中國出口第一批設備至今，卡特彼勒已在中國設立了 16 家製造工廠、3 個研發中心、2 個物流和零部件中心，擁有員工 11,000 多名。通過與代理商和供應商的共同努力，卡特彼勒為廣大中國客戶提供卓越的產品、技術和服務解決方案，參與到中國的經濟發展和轉型。
1985 年廣場協議後日元升值，小松加速海外建廠布局，1993 年建立小松康明斯發動機合資企業，開啟全面全球化。1985 年 9 月廣場協議籤訂，不到一年，美元兌日元從 1：250左右迅速跌至 1：200，跌幅 20%；不到三年，迅速跌至 1：120，跌幅超過 100%。面對強大匯率壓力，小松迅速重新規劃出口策略，決定加速海外建廠的布局。1986 年 5 月美國Chattanooga 工廠的開始運營標誌著小松海外建廠轉型開始。同年，隨著英國Birtley 工廠建成，小松進入全球生產階段。隨後小松相繼在歐洲、中東、東南亞、非洲、中國等各個市場建立合資公司或分公司，小松的國際合作布局逐漸拓寬。1993 年小松與康明斯於美國和日本分別成立了兩家柴油發動機合資企業，小松從此步入全面全球化階段，此後小鬆通過不斷併購和海外建廠來擴大自己的全球業務。
全球化布局之三：遍布全球的代理商網絡& 完善的售後體系
卡特彼勒的銷售模式採取代理商制度，遍布全球。卡特彼勒並不採用直銷模式（除了美國軍用和某些特定產品以外），而是由公司的代理商將所有產品銷售給客戶。卡特彼勒擁有根基堅實的代理商網絡，許多代理商都是由家族擁有並經營，並延續了好幾代人。它們在產品的整個生命周期內為客戶提供服務，從為客戶選擇合適的機械設備到提供零部件更換等售後服務，乃至設備租賃和融資服務。根據卡特彼勒中國官網，2018 年卡特彼勒擁有168 家代理商，遍布全球 193 個國家，其中 121 家位於美國之外。
代理商資金實力雄厚。在代理商的選擇方面，卡特彼勒選擇那些具有良好聲譽，穩定關係以及雄厚實力的公司，一方面保證代理商網絡歷經經濟周期仍保持穩定，另一方面也能構建起壁壘，防止競爭對手侵吞市場份額。根據卡特彼勒年報，2016 年卡特彼勒代理商的資本淨值高達 227 億美元。芬寧國際（FINGF OO）公司是卡特彼勒全球最大的代理商，提供超過 85 年的服務，擁有超過 13,000 名員工，業務遍及加拿大、英國和愛爾蘭、南美洲三個地區。2000~2018 年，芬寧收入成長了 3 倍以上，達到 69.96 億加元。
相互依存，合作共贏。卡特彼勒高度依賴其代理商進行產品的宣傳、銷售、售後服務，建立和維護卡特彼勒的品牌聲譽，同時代理商能為卡特彼勒提供客戶的所想所需，以及大量有關產品設計、耐用性、定價策略、金融市場狀況及競爭對手動向的關鍵反饋；同樣，卡特彼勒通過部署更多的「現場」代表和建立零部件中心、儲備充足的零配件存貨，為代理商提供支持；同時，代理商也需要卡特彼勒提供技術服務，資金支持，譬如公司在經濟不景氣時為部分代理商提供對其有利的庫存、付款和信貸條款，以確保他們能夠生存發展。
開展增值服務，卡特彼勒構建完整業務價值鏈
21 世紀，為提升客戶價值、減少銷售收入的對周期的敏感性、改善公司周期下的盈利能力，卡特彼勒開始重視業務模式的調整和完善，為客戶提供涵蓋了產品、零配件、技術和服務的完整業務價值鏈，包括全新產品、零配件、再製造服務、物流服務、融資租賃服務、保險服務等。
金融產品是卡特彼勒的重要業務之一。卡特彼勒通過卡特彼勒融資服務公司和卡特彼勒保險事業群為代理商和客戶提供融資、保險等服務。2018 年金融產品部門的銷售收入為32.79 億美元，佔公司總銷售收入的 6%。
此外，再製造業務為卡特彼勒提供穩定收入來源。卡特彼勒的再製造業務對廢舊零部件及產品進行翻新、維修和更換。再製造的產品可達到原製造商所要求的規格，並能在原規格基礎上作出適當的設計變更以實現產品升級，而成本遠低於新產品的價格。再製造業務在整個經濟周期都為公司帶來了源源不斷的收入。
全球市場覆蓋，小松銷售與服務網絡成型
銷售網絡覆蓋全球範圍。經過 1965 年以來海外市場的不斷擴展，截止到 2019 年小松建立了一個擁有 203 家經銷商超大銷售網絡體系，其業務範圍覆蓋全球 99%的國家和地區。
而小松的經銷商絕大部分都是本地人，因更熟悉當地情況而更適合開展業務。對於礦山機械來講，由於全球不同的礦場地理環境不同，小松及其子公司針對具體情況開展為客戶量身定製的銷售活動。
基於智能化技術的定製服務。小松利用尖端 ICT 技術，開發出 smartconstruction 雲平臺，利用無人機提供高速、高精度的施工現場數據採集，平臺設計一套安全高效的施工方案，結合 AHS 自動控制系統實現推土機、挖掘機、自卸卡車等機械的無人智能化交互作業，提高了客戶現場施工的效率和安全性。根據小松官網，截止 2018 年 3 月，小松smartconstruction 雲平臺在日本搭建的施工現場已經超過 5500 個。
基於 KOMTRAX 系統的售後服務。根據小松官網，截止 2019 年全球裝配 komtrax 系統的小松產品已經超過 34 萬臺，小鬆通過 komtrax 信息追蹤系統服務用戶，採集到機器的故障情況、運轉數據和地理位置等數據後，小松和經銷商合作為用戶提供即時搶修、線上指導、防盜預警等全方位售後服務。因地制宜，小松在華銷售網絡建立獨家區域分銷制度。根據小松官網，小松在中國實行獨家區域分銷制度為主的渠道建設方法，截止 2019 年其 33 家省級獨家區域分銷商以及 300 多個服務網點形成的銷售渠道和服務網絡基本覆蓋了我國 34 個省級行政單位，由此形成完整的產、銷、服務、配件、物流、翻新、租賃、回購營銷模式。各個分銷商在自己的市場區域範圍內自主建設自己區域銷售渠道。從分銷商密度上講，平均每個省級行政單位有 0.97 個獨家分銷商。
獨家區域分銷制度相對適應於我國特殊的市場環境。中國市場環境複雜，不同地區不僅地理因素差異大，而且房地產、電力、交通等行業發展程度不一，行業細分領域多，因此分銷渠道需要一定廣度；其次各地區用戶的消費能力與心理等等因素大相逕庭，因此不同行業市場的開拓、不同級別用戶的維護與發掘等目標都要求分銷商有獨立發展空間；另外，由於挖掘機等工程機械技術含量與專業性要求較高，操作人員的整體養護意識、技術維修水平不高，因此需要強調分銷商在售前、售中和售後的主動服務能力以及連續性、及時性。
從渠道寬度上講，有利於保證各省市挖掘機用戶在短時間內獲得產品與服務，也有利於保證各分銷商有充足的買家市場，防止分銷商之間的惡性競爭。並且各分銷商的獨立發展空間大，有利於充分發揮其主觀能動性，提高主動服務能力。
本章小結：全球產銷一體化及穩固的經銷商體系，難以短期複製的競爭優勢
生產供應體系覆蓋全球。根據小松官網資料，截止 2019 年小松的 49 家工廠覆蓋全球多個地區，其中 9 大母廠生產開發一體化，創新能力強且效率很高；22 個子母工廠體系完成全球產品的整機裝配，而剩下的 27 廠完成原材料和零部件的供應，整體上形成一個強有力且無國界的生產供應體系。這來源於小松半個世紀以來的海外拓展，根基穩固，行業新興競爭對手短期無法趕超。
銷售服務網絡根基穩固。以卡特彼勒為例，其採用獨家代理商制度，代理商網絡覆蓋全球，歷史根基尤為堅固。卡特彼勒的代理商通常具備雄厚的實力和相當的忠誠度，與卡特比勒的合作時間最長超過 85 年。
技術、產品布局可能會被競爭對手模仿，但耗費幾代人心血建立起來的具備雄厚實力和相當忠誠度的代理商網絡卻不然。因而卡特彼勒的競爭對手難以效仿其代理商制度，也正因如此，代理商網絡或許是我國工程機械企業海外拓展的最大著力點。
看好中國工程機械行業全球競爭力
中國工程機械龍頭廠商海外競爭力持續提升
隨著產業鏈配套能力、製造能力大幅提升，產品線不斷豐富，中國工程機械龍頭企業從大到強，已經成為具備全球競爭力的重要參與方。根據工程機械年鑑，2019 年，全球前 50家工程機械企業銷售額約 2027 億美元，進入排名的中國工程機械企業的總銷售額約 360億美元，佔比 18%。從全球工程機械企業銷售規模排名來看，2019 年全球排名前十的工程機械企業中有三家中國公司，分別是三一重工、徐工集團（徐工機械為其子公司）和中聯重科。三一重工銷售額從 2015 年的第 9 位上升至第 5 位，市場份額上升至 5.4%，中聯重科也重新回到前 10 名的榜單上，市場份額提升到 3.1%。
過去 10 年中國主要工程機械企業海外收入持續增長，但相對於海外市場整體規模而言，份額還有較大提升空間。未來中國工程機械廠商需要進一步完善產品線，加大全球的銷售和服務布局，我們對中國工程機械的全球化能力充滿信心。推薦國際化布局領先的挖掘機龍頭：三一重工，建議關注汽車起重機等其他品種的龍頭企業，以及受益於整機國際化戰略的核心零部件龍頭。
三一重工（600031 CH ）：核心競爭力突出，公司α持續強化元：核心競爭力突出，公司α持續強化陸續收購集團金融租賃子公司，打造「主業+ 金融」協同模式。
2020 年 10 月，公司以自有資金收購三一集團持有的三一金融 91.43%股權，交易金額為 33.80 億元。據 2020-070號公告，公司擬以自有資金 1.57 億元收購三一集團持有的三一融資租賃 75%的股權（2020年 1-9 月三一融資租賃實現營收 475 萬元，淨利潤 352 萬元）。公司收購集團金融租賃子公司，打造「主業+金融」協同模式。公司採用融資租賃模式銷售的比重在 25%以上，獲得融資租賃業務資質以開展業務，可以為經銷商與客戶提供「產品+融資+服務」一攬子解決方案，提升市場競爭力；有利於盤活現金流，提升自有資金收益率。
設立員工持股計劃，提升團隊及人才凝聚力。公司擬將已回購合計不超過 831.64 萬股（不超過當前股本 0.1%）用於核心員工持股計劃，持股定價 16.94 元/股，設立規模不超過 1.4億元，參加對象不超過 2264 人。
我們認為，員工激勵的特點有三：1）員工激勵覆蓋面較廣，中層、關鍵崗位及核心業務技術人員數量佔比達 71.52%，體現出公司對各層次主要人員的重視；2）持股計劃持續期為 72 個月，2020-2024 年每年歸屬至持有人名下的比例均為 20%，體現出公司強調中長期人才隊伍穩定；3）不設業績考核指標，充分體現公司與核心員工的深度綁定與對長期發展的信心。
核心競爭力突出，「主業+金融」商業模式對標海外龍頭，有望顯著促進公司國際化市場份額的拓展，提升全球競爭力。預計 2020-22 年歸母淨利潤為 146/178/208 億元，EPS 為 1.73/2.09/2.45 元。同行業國內公司 2021 年 PE 均值為11.12x，海外龍頭卡特彼勒與小松PE均值為17.21x。公司產品全球競爭力逐步增強，海外業務成長潛力較大，有望持續推進數位化智能化，提升生產效率，行業龍頭α有望持續強化。
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作者：華泰證券 肖群稀 關東奇來 時彧 李倩倩
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