文 | 無鏽缽
「反直覺的事情，決策起來比較難。」——彭永東
「想像一下，一次社會化大分工、一場世界大戰、甚至一次行星碰撞地球對這個世界的影響。」
在沃頓商學院教授大衛·貝爾的筆下，這樣瘋狂的比喻被用以描述近年來零售業激變帶給人們的衝擊。
零售的本質，始終是將付錢的「人」和交易物「貨」連接在一起的「場」。
大數據時代，有交易的地方，零售不變的仍然是「人貨場」，而這之中，圍繞商品與用戶之間發生的一切交易行為，都可以被冠以零售的視角做出解讀，無論商品的種類、單價，也無關用戶的身份、頻次。
阿里、京東、美團、餓了麼、攜程、滴滴……一眾消費網際網路時代的翹楚，率先在 「衣食住行」中分別實現了對於「人貨場」要素的重新定義，在涉及民生的幾大領域築建起區分傳統商業模式與網際網路產業模式的 「分水嶺」。
唯一不同的是「住」，這是「衣食住行」中唯一一個重度的 「低頻產業」， 「人貨場」的概念放在它身上，似乎有些「格格不入」。
然而，貝殼的出現，讓一切似乎從情理之中跑到了意料之外。
當原本十幾年躬身發展的鏈家，突然橫向轉身裂變成技術驅動的「貝殼」，集中展示其「樓盤字典」、 「貝殼分」、「ACN」等機制或數字工具，搭建起居住服務領域的人、物、服務的標準時，直起腰的貝殼又讓人不得不重新思考一個問題：
是我們對於數位化場景下 「人貨場」各個要素的認知局限了？還是「人貨場」的內涵外延變化了？數位化轉型的最優解到底是什麼？
騰訊「930」變革的頂層設計者和核心參與者楊國安率先通過其對話類節目《一問》發問了，對象是貝殼找房聯合創始人、CEO彭永東。
而這次貝殼給出的答案尤為深刻。作為彭永東口中「全中國最大的數位化零售領域」，這一行業中的一眾品牌，早已在數位化浪潮的加持之下，積極藉助工具賦能，為新零售的「人貨場」要素賦予新的定義。
數字加持，破局最重「人貨場」
「我們想用『重』網際網路的方式把住這個行業重做一次。」
公開場合裡，彭永東不止一次表達過對於重塑行業的一種期待。
在他的視角下，網際網路和房產經紀行業的融合顯然有著光明的未來，只不過，這一未來的前提並不等同於那些常見的網際網路淺層案例，而是架構於一種更為紮實、厚重的技術邏輯之中。
畢竟，只有「重」的網際網路才能承載起同樣「重」的房產經紀行業。
在貝殼的視野裡，相比於快消、娛樂、出行等輕資產行業，房產經紀行業的「重」，表現在多個方面：
首先是「貨」重，較之通常的零售單品，房產屬於高單價、低頻次消費，缺乏復購率，成交機會也較為有限。
其次是「人」重，不同於電商平臺只將「人」定義為「消費者」，房產經紀行業中的「人」，除去顧客，還包含著數以萬計的經紀人、從業者，房產交易的成長並不僅僅是讓客戶獲得消費滿意度，同樣也像彭永東所說的那樣，要「讓這個行業的服務者都看長，讓他們的體驗變得更好」。
最後則是「場」重，高客單價和低頻次的特點，造就了行業以成交為導向，忽視消費者和經紀人感受的短視風向，也在無形中提高著雙方的互信成本，造成交易環節的複雜化、冗餘化。
而在貝殼的視角下，改變這一行業痛點，實現消費者價值和服務者價值升維的關鍵，就在於依託技術力量的加持，對於傳統「人貨場」模式的升級。
「重」的背後，楊國安更看到了貝殼的「難」。
「它最大的挑戰，就是決定要不要做，因為鏈家本來自己做得好好的，它在行業裡面還是龍頭。」，他說，「主動做轉型是很難的，因為它不夠痛。」
從鏈家到貝殼，裂變背後的答案就是做，而數字科技，給予了他們更多信心。
《一問》中，彭永東這樣講到：「科技的進步本質上是創造一種企業自我迭代的場景。」
對於貝殼來說，這種迭代可以是「貨」的完善。
這背後，更多是體現了他們鐫刻在價值觀深處的「真房源」理念，早在2008年，時任鏈家董事長的左暉就專程僱了幾百號人，在30多個城市中的不同小區裡做「房屋普查」。
這份積累在後來的數位化浪潮中被逐步深化為一種名為「樓盤字典」的資料庫，在這份字典裡，每個房子的信息都被濃縮為300多個欄位的描述，用以向經紀人和消費者展示真實房源的具體細節——時光飛逝，這一字典如今所涵蓋的房源數量，已經達到了驚人的2.33億套，國內市場目前超過三百個城市，近八成的房源都已錄入其中。
龐大而充實的「貨源」，贏得了消費者的信任，也為後續消費場景的升級中，以VR為代表的新技術應用於看房、裝修、設計等多個環節提供了可能，2020年第三季度，貝殼的VR累計採集房屋數量達到了711.3萬套，較之上季度增長35.8%的高速增長背後，近一年來的累計VR瀏覽量也達到了9.66億次。
「場」的迭代還不止於此，一系列新技術帶來的場景重構還在不斷滲透到按揭和產權環節，這背後，貝殼找房致力於讓整個流程的效率、體驗得到提升。
除此以外，滿足消費者體驗的同時，貝殼也時刻關注著「人 」這一要素中，從業者的進步。
早在鏈家時期，面對行業中幾近100%的人員流動率，左暉就已經意識到，經紀人「不是擰乾就換的毛巾，他們才是這一行業的核心資產。」而如今，彭永東仍然強調，「新居住」時代最重要的還是經紀人。
在彭永東的眼裡，對待零售場中的「人」，貝殼內部存在著兩種差異化的算法邏輯，一個是藉助於數位化力量為消費者帶來體驗升級的「母愛算法」；另一個則被他稱作「父愛算法」，是一種建立在貝殼分這一評價系統上的，對於流程環節的反饋和對於從業者的訓練、提升。
而在那之外，貝殼對於這一系列「人貨場」要素的再定義，可以說本質上就是依託技術，實現對於房產經紀這一「重」行業痛點的破局。
這之中，對於貝殼來說，技術的意義就在於「Know How」，也就是在其引領下，對「舊要素」到「新要素」之間的進化通道的落實和構建。
一如今年的高瓴技術領袖峰會上，彭永東所表達的那樣：
「在解題的過程中，貝殼關注的不止是企業的進化，同樣也是行業的進化、世界的進化。」
「最終我們發現，所謂進化的本質，其實就是從低價值向高價值的變遷和轉移，這種對價值的調節，決定了全新的商業模式。」
ACN機制，託起「人貨場」的底層邏輯
客觀來說，房產經紀行業中，貝殼並不是唯一試圖為行業帶來進化的品牌。
今年入局的天貓好房也試圖憑藉「不動產交易協作機制（ETC）」，來構建起房源方、客源方和交易服務方共同參與的數位化服務協作體系，並最終實現對於業務鏈條的打通。
這一模式在提出時，曾被不少人解讀為「藉助流量思維來威脅貝殼」、「專注與改變地產交易環節淺層痛點的機制」、「頭痛醫頭」。
不止貝殼與天貓好房，房產交易環節的冗餘複雜人盡皆知。然而區別就在於，天貓好房對於構成這一交易「場」中的「人」和「貨」，缺乏對應的升級邏輯，僅靠對於一塊木桶板的補長，顯然不能讓桶的容積變大。
ETC這一旨在優化交易效率的模式，似乎並未真正觸達傳統地產行業「人貨場」痛點。
將交易的「場」搬到線上，問題照樣！
高客單價的「貨」和低頻次的「人」為何會導致交易「場」體驗破碎，核心原因並不在線下線上，而是在於房產交易的利益分配模式。
正如左暉所說的那樣，在這一模式下，變革就意味著要「動人飯碗」。
傳統的交易模式下，房源誰出手，利益就歸誰所有，這種機制在複雜的線下服務鏈條中製造了利益矛盾，這才交易「場」中最難的「最後一公裡」。
優化這一切，需要的不是線上的流量和技術，而是一套全新的利益分配機制，一套更符合這一深度垂直行業的商業邏輯的分配製度，能夠幫助打破人與人、貨與貨之間的邊界，從而優化整個「場」的協同效率。
只有在這一機制下，技術構想下的「人」、「貨」、「場」變革才得以嵌套有序運行，而不是淪為隔靴搔癢。
從這個角度看，區別於ETC模式，貝殼所推行的ACN模式顯然有著不可替代的作用。數位化與線上化，讓這一龐大網絡找到了更好的棲息地。
楊國安在訪談中問彭永東：「打造平臺，一個生態一個核心，你作為一個賦能者，如何讓大家感覺到你是公平公正的？」
這一點上，ACN替後者做出了回答。
這一最初鏈家旗下的客源管理制度，伴隨著貝殼找房的平臺化，不斷豐富了自身的內涵和邏輯，並最終成長為了一套行之有效的利益分配製度。
面對過往行業分配的諸多不合理，這一全新的模式旨在將一個完整的交易分為不同步驟，允許多個經紀人跨品牌、跨店面，在一次交易中合作，並根據其角色分配佣金，並藉此實現跨品牌的房、客、人的合作，打破經紀人合作壁壘及跨品牌聯動困境。
數據證明了這一模式的可靠。
相較於過往「自掃門前雪」的經營理念，如今貝殼平臺，平均每10單交易有7單是跨店成交；1單交易最多由13個經紀人協作完成；最遠一筆跨城交易相距3000公裡；每個經紀人平均每年服務16個家庭。
工具理性，「人貨場」背後的技術克制
在那之外，天貓和貝殼兩個品牌，看似相同的出發點卻走出了迥異的兩條軌跡，這背後，更多是源於雙方對於「網際網路」、「數位化」等技術所持有的不同態度。
網際網路思維下的天貓，以技術為前提和視角去看待行業問題，而產業網際網路思維下的貝殼，以行業問題為核心去挑選應用的技術手段。
相較於無條件被動的轉型升級，貝殼的獨特之處就在於，它更明白自己的賽道究竟是什麼，也更有耐心，並不沉浸於技術帶來的甜頭。
這也是為什麼，這一品牌得以藉助工具理性，在充分發揮技術的優勢的前提下，保持對於全盤網際網路化克制，在當下的技術浪潮之中扎定錨點，不隨波逐流。
縱觀貝殼及鏈家的發展歷史，不難發現，這種選擇「做難而正確的事」的長期主義，早已刻入左暉和管理層的血管之中，並陪伴他們度過了一個又一個無回報期，最終得到消費者正反饋。
面對短期利益的誘惑，左暉不止一次的強調過：
「我既然做這件事情，我所想的就只有一個，那就是怎麼能把它做成百年老店。」
正是在這一思想的引領下，16年前，鏈家在業內率先明確提出「透明交易、籤三方約、不吃差價」的陽光作業模式，由此打破了長期以來中介行業「信息不對稱」的弊端，使房產交易雙方的權益得到了最大程度的保障，並將其作為公司業務準則全面推進。
如今，身處時代的數位化趨勢之中，這一血脈基因同樣也已融入了貝殼的價值體系，指引他們不迷失於浪潮波瀾的詭譎。
這一點，在楊國安的訪談總結中被歸納為了一種「令人難忘」的特質：
「貝殼對這個行業的格局跟對未來趨勢的判斷看得很遠。他們願意做一些很底層的東西，創造一個開放共贏的平臺，把自己定位成一個賦能者，不是一個管理者。」
長期對行業基礎設施進行改造，能提升效率和消費者體驗，再獲得商業的長期回報。這是貝殼面對時代提問做出的回答。只是在「住」這樣重的行業，貝殼面對的投入更大，無回報期會也更長，這背後，無論是ACN、貝殼分、「樓盤字典」等一系列動作，只有更篤定的價值判斷才能支持整個團隊決定這樣做：「正確」的事情往往也比較艱難，但要做難而正確的事。
過去二十年，人們似乎已經習慣了各種網際網路企業彎道超車的神話，它們迅速地扎入一個個屹立已久的領域，將賽道上的資深玩家打得潰不成軍。
網際網路派幹掉傳統派，幾乎成了故事唯一的結局。
而這一次，或許在貝殼這裡，人們可以看到有別於過往的全新終章。