科技自媒體 / 土妖
「選擇合作夥伴，跟選擇老婆一樣重要」。智能硬體領域，一直流傳著類似的言論。這話當然沒有誇張，蘋果尤其是賈伯斯時期的蘋果，和其代工廠商富士康，就是最為生動的例子。
彼時的蘋果到底有多重視富士康？郭臺銘舉了一個例子——幾年前，當富士康頻頻發生員工自殺事件時，賈伯斯表現得似乎比郭臺銘還著急，其第一時間緊急聯繫了美國最好的解決自殺問題的醫生，這位曾經幫助美國空軍處理自殺難題的專家，在富士康整整住了六個禮拜。
蘋果之所以偉大，或許我們可以從中管中窺豹一番。
如果問中國哪一家公司最崇拜蘋果，相信大部分人都會選擇雷軍和他的小米。然而模仿、學習蘋果的小米，在對待合作夥伴上，有的時候卻略顯曖昧。
以在手環方面的布局為例，除了經典的小米手環之外，今年4月份又低調發布了紅米手環；不過，種種跡象顯示，這款定價僅為99元的產品，在二季度的銷量並不盡如人意。
小米手環的研發出品方、小米生態鏈企業華米科技的創始人、董事長兼CEO黃汪日前在中國科學技術大學演講時，就曾透露，紅米手環的出貨量只有小米手環的「幾十分之一」。而從供應鏈業內人士和第三方獲得的數據，也基本上驗證了這一結論，即紅米手環的出貨量和小米手環有很大的差距的。
紅米手環表現不及預期，可能有多方面的因素，但是小米把合作夥伴從之前的華米科技，換成了代工企業歌爾聲學，或是最重要的原因之一。
實際上，如果在某款產品上換了供應鏈合作夥伴，導致銷量不佳，這並算不上啥大問題。對於小米來說，比這更需急迫解決的問題其實有三個：其一，是如何選擇對的合作夥伴、做正確的事情，如何與自身「專注、極致、口碑、快」的企業基因相契合，而不至於產生衝突；其二，是如何在全品類產品矩陣方面，保持「產品升級、價格上漲」的一致步調，而不是有的品類向上有的品類向下，從而混淆品牌定位；其三，是如何保持「小米+華米」這種「雙劍合一」的小米生態標杆模式，讓更多的合作夥伴看到且相信，同時分清哪些事情該從一而終，而哪些事情又該與時俱進？
這三個問題，相比於紅米手環銷量好不好這個短期問題而言，都要重要得多得多。而一旦解決了這三大問題，小米手環就能繼續保持過往的卓越之道。
紅米手環，失速背後的三個迷思
稍微關注智能可穿戴設備領域的人或許還有印象，大約一年前左右，小米與華米合作推出的小米手環4橫空出世，彼時僅僅8天時間，全球出貨量就快速的突破了100萬，小米手環4也以平均每小時出貨5000支的速度，創造了小米手環有史以來最快的出貨速度。
相比之下，在小米手環4的「光速」面前，紅米手環則顯得緩慢得多。可能有人會說，紅米手環是因為疫情的原因，所以影響了出貨速度。然而，事實卻是紅米手環是以國內市場為主戰場的，紅米手環發布的時候，國內的疫情已經處於整體平穩平息的狀態，所以疫情理應不影響99塊錢的紅米手環的銷售的。
在這種情況下，唯一能夠解釋得通的，只能是產品本身了。在筆者看來，紅米手環存在的問題至少有這四大方面。
第一，是外觀呆板，不夠時尚。紅米手環整個主體部件，看起來給人以非常厚重笨拙的感覺，而且屏幕與腕帶之間的過渡直愣愣的，頗為生硬。
第二，是做工不夠精緻，略顯粗糙，穿戴方面也不夠友好。京東用戶「圓領城管」就評論道，「這種東西的設計者真是妖怪，怎麼扣都扣不上」；此外在充電、開機、配對等等方面，也能見到用戶的諸多吐槽。
第三，是屏幕解析度低。紅米手環雖然有著1.08英寸的屏幕，對手環而言，屏幕並不算小，然而比屏幕大小更為重要的解析度上，直觀體驗卻不夠優秀。
第四，是核心功能缺失。這點上表現得最為明顯的，就是紅米手環沒有NFC功能。而NFC是智能可穿戴設備之所以被冠之以「智能」的重要原因之一，如果近場通訊功能都沒有，那又如何和別的設備比如公交計費器、門禁等，方便快捷地進行連接和數據交換呢？
如果說上述四點只是筆者個人的觀感和體驗，還不足說明問題的話，那麼一樣是在「小米京東自營旗艦店」裡，紅米手環的好評率只有94%，而小米手環4的好評率卻高達98%，這或許就很能說明用戶的群體意見了。
實際上，產品的各種問題，在深層次上反映的是小米對智能手環市場認知的三個迷思，而如今不佳的銷量，也打破了這三大迷思。
迷思之一，是認為上一代產品成功了，所以下一代產品也一定會成功。必須承認小米在智能手環方面，一直到小米手環4表現都是相當不錯的。然而每一代小米手環的卓越表現，不是因為上一代產品好，所以下一代產品就跟著好了，而是每一代產品本身在用戶體驗等各方面有著優異的表現。
迷思之二，是認為智能手環只要貼上「小米」的牌子就一定能夠成功。時至今日，小米當然有很強的品牌背書能力，但是如果因此就認為智能手環或者是任何其他產品，只要貼上「小米」的牌子，就一定能夠取得成功，那就不現實了。實際上，不僅小米做不到，即使是蘋果，如果產品不能很好地滿足用戶的痛點、癢點、尖叫點，用戶也是不會用金錢進行投票的。
迷思之三，是認為智能手環產品，只要賣得便宜就能取得成功。對於現今的95後、00後、05後等群體而言，價格只是一方面，更為重要的是產品的功能、使用體驗、氣質、品位和調性等方方面面與其的契合度。年輕一代購物理念變化的最大之處在於，他們會認為如果一個不夠好、不適合自己的東西，即使從價格上看很便宜，但是只要購買了，「無用」和「不喜歡」的背後，就仍是屬於「浪費」。
一直以來，小米都崇尚「專注、極致、口碑、快」的企業哲學，然而從紅米手環的實踐以及市場反饋來看，其似乎都稍微有些偏離了這一思想航道。
智能手環業務是逆行偏航還是順風順水？
拋開此次「卡殼」的紅米手環不說，如果要概括小米此前在智能手環業務為什麼可以取得如此大的成功，筆者認為有三大方面的原因。
首先，是趕上並抓住了智能硬體行業的風口。
對於智能硬體、智能家居這一大行業而言，2014年無疑是一個爆發大年。在這一年，谷歌以32億美元的天價收購了「iPod之父」託尼·法代爾創辦的智能家居公司Nest Labs；在這一年，Facebook以20億美元（後來扎克伯格曾透露所有的收購成本為30億美元）收購虛擬實境設備Rift VR的製造商Oculus；也是在這一年，小米重磅推出了第一代小米手環，從而開啟了從小米手環1到小米手環5的輝煌之路。
雷軍說，只要站在風口上，豬也能飛起來。小米的智能手環業務，似乎就是最為契合的案例之一。
其次，是有了「專注、極致、口碑、快」的方法論紅利，以及品牌和渠道帶來的加持。
小米是在2011年推出第一款小米手機的，在當初傳統家電廠商、智能硬體初創公司等對「產品」還沒有深刻的認識，也不太注重品牌和口碑，更遑論「天下武功，唯快不破」的年代，小米憑藉著在智慧型手機市場積累下來的「專注、極致、口碑、快」七字真言，輕鬆的讓第一代小米手環一經推出就引爆市場。
更具體點講，通過小米手機積攢起來的品牌資產，藉助互動和年輕人建立起來的緊密連接，以及不同於傳統而以線上為主的渠道優勢……所有這些都讓小米在智能手環業務方面，順風順水地迎來了「出道即巔峰」的局面。
最後，也是最為重要的，是小米的背後站著智能手環的無冕之王「華米科技」。
眾所周知，對於智能硬體產品而言，決定市場競爭走向的，只能是「產品」。在「小米+華米」的合作過程中，華米書寫了產品側的「1」，在定義產品、關鍵技術研發、供應鏈管理等產品側方面，華米為小米手環提供了堅實的支撐；而前面說到的品牌、營銷、銷售等，這些「1」後面的「0」，則由小米負責。
正是在華米科技「用戶洞察力+技術研發力+產品創新力+工業製造力」這四駕馬車的護航下，小米手環才得以從第一代到第五代，每一次都能祭出最引領趨勢、最實用、最時尚的標杆功能，從而一擊而中地觸達用戶心中的痛點、癢點、尖叫點。口說無憑，不妨直接用產品說話。
第一代小米手環，79元的超低價和30天的超長續航，解決了用戶最為關心的「用得起」和「用得長」的問題。由此，小米手環不僅快速的完成了市場教育工作，同時也開啟了智能手環這一全新品類的深耕之路。
第二代小米手環，有了顯示屏和觸摸鍵。顯示屏的加入，不僅讓小米手環2有了更高端的格調，也讓用戶可以更輕鬆地獲取時間、步數等信息，可以在運動等場景下，逐步擺脫對手機的依賴。
第三代小米手環，防水能力進一步升級，NFC開始嶄露頭角。小米手環3的防水級別，從IP 67升級到了5ATM，解決了用戶遊泳時「摘下戴上」的各種麻煩；而且NFC功能，也讓坐公交「刷卡」等變得更加的簡單和酷炫。
第四代小米手環，屏幕進行了重大的升級。從第三代的128*80黑白屏、塑料蓋板，升級到了240*120 AMOLED彩色屏、2.5D玻璃面板。此外，小米手環4在快捷支付、24小時心率監測等核心需求方面，也有著優異的表現。
而今年6月份剛剛上市的小米手環5，則被認為是有史以來最強大的小米手環。它不僅屏幕尺寸、亮度都全面提升，還支持磁吸充電、11種專業運動模式，NFC銀聯閃付、遙控拍照功能，其心率和睡眠監測功能也得到了增強。此外，通過小愛同學語音助理，可以更好地連接智能家居。
從上面這些分析不難發現，小米手環的成功，從「臺前」上看，是小米在智能手環業務方面的成功；而從「幕後」來看，是「小米+華米」1+1>2的成功。這種「1+1>2」，並不是隨隨便便選擇一個供應鏈合作夥伴就能達致的，相反如果合夥夥伴的能力達不到，又或者雙方不能優勢互補，其結果自然會在產品的市場表現中體現出來，紅米手環就是近在眼前的例子。
所以，小米在智能手環的業務方面，到底是從順風順水到逆流而上，還是從打了一個盹、偏了一次航，到繼續順風順水，關鍵點不在別的，就在於看小米後續是如何選擇的。
小米VS.華米：一體兩面的雙贏之選
在小米手環的視角下，去看小米和華米的關係，有人認為小米在華米的幫助下，贏得了出貨量；華米在小米的訂單支持下，贏得了營業額和現金流。這話當然沒有錯，但是如果僅僅是看到雙方的「買賣關係」就有點過於表面化了。
小米手環的巨大成功，驅動小米和華米的雙贏是有著更深層次意義的。對於小米來說，至少體現在了四個維度上。
其一，是以節奏大師的掌控力，推動小米智能硬體成為品質的代表。
從2014年的小米手環1到2016年的小米手環2，從2018年的小米手環3到2019年的小米手環4、2020年的小米手環5……這種對產品進入點、產品周期的巧妙把握，讓小米成為了節奏大師；而且小米手環的不斷迭代升級，也使其自身成為了品質代表，某種意義上，小米手環幫助了小米在智能硬體生態鏈上實現了「單點突破」，從而為其它智能硬體產品釋放出了巨大的產品、品牌和口碑的紅利。
其二，是啟發了小米的戰略設計和戰略升級，搭建了「手機x AIoT」的戰略基石。
在小米手環不斷打磨的過程中，也逐漸加深了小米對智能硬體、AIoT的認識和理解。無論是此前的「手機+AIoT」戰略設計，還是最新的「手機x AIoT」戰略升級，AIoT都是小米「兩翼齊飛」戰略中不可或缺的一翼。雷軍說，AIoT業務要成為手機業務的催化劑、助燃劑，滲透更多場景、贏得更多的用戶，獲得海量的流量和數據，成為小米商業模式的護城河，而在AIoT方面，小米手環又是最為核心的單品之一，所以說其是戰略起點和戰略基石，並不為過。
其三，是讓小米「手機x AIoT」戰略有了0距離的戰略入口，有望居中調度整個物聯網的互聯互通。
和網際網路、移動網際網路時代一樣，即使未來進入到物聯網時代，入口仍將具有決定勝敗的戰略意義。在未來的物聯網時代，相比於手機，智能手環、智能手錶等離用戶跟進，可以做到0距離、24小時貼身服務，這種近水樓臺的優勢，即使是智慧型手機也是無可比擬的。一定程度上，只要在智能手環業務大戰中贏得先機，就等於是在未來的物聯網競爭中先下一城。
其四，是讓小米生態鏈有了最具示範意義的標杆樣本，讓更多企業看到「+小米」的力量。
雷軍曾經說過，他的人生哲學是，「把朋友弄得多多的，把敵人弄得少少的」。人生如此，掌握小米這艘商業巨艦自然也是如此。所以，「小米+華米」在小米手環上的合作走向，不僅僅關係到一個產品、品類後續的成功與否，更是關係到是否能讓智能硬體乃至整個TMT行業，繼續看到「+小米」雙贏之後，激發出來的巨大能量。「+小米」後帶來的蝶變，這是小米樂於向業界展示的，也是其希望被業界看到的。
前面說過，「選擇供應鏈合作夥伴，跟選擇老婆一樣重要」。小米此前能在智能手環業務上一騎絕塵，並且獲得上述四個深層次維度的戰略級利好，軍功章上有小米的一半，也有合作夥伴的一半。必須強調的是，如果核心合作夥伴出現變動的話，無論是局面還是邏輯，都將會被改寫。
和小米一樣，華米從「小米+華米」的合作中，獲得的深層次收益，也是戰略級的。
一方面，通過對小米手環的創意設計、技術研發、產品創新、工業製造、供應鏈管理以及品質把控等等各個環節的錘鍊，讓華米在實戰中快速地打造了一支水平一流、敢打硬仗、能打勝仗的隊伍，而人才無疑是企業競爭中最為關鍵的元素。
另一方面，也極大提升了華米的資源整合、產業協同等能力，在「5G+AI+IoT」產業大背景下，使得華米對「硬體+應用+晶片」、「雲+數據+服務」有了更大的格局和更寬的視野。
此外，還為華米開發自有品牌Amazfit打下了堅實的基礎。
以自有品牌Amazfit智能手錶為例，如今無論是完整的產品矩陣，還是全球化的團隊和渠道，又或者是中後臺主晶片和傳感器、智能手錶作業系統、AI健康數據挖掘算法等，華米科技都可謂蓄勢已久，即將全力出擊。
近日，全球著名的市場調查公司IDC發布了2020年二季度及上半年可穿戴設備報告。報告顯示，Amazfit智能手錶二季度銷量同比增長了20%，遠超成人手錶市場11%的整體增速；而整個上半年，Amazfit智能手錶出貨量更是超過了174萬臺，同比大幅增長48%。在西班牙、義大利、印度、印尼等多個國家，Amazfit智能手錶，都取得了第一的市場份額。
華米科技不僅在自有品牌方面表現優異，更為重要的是，其還成功演化出了「科技連接健康」的公司使命，「健康」讓科技的發展和迭代有了錨點，而「科技」則讓健康的美好願望有了堅強的保障。不僅如此，全新的公司使命，以及由此帶來的雙線出擊，也促使華米跳出了智能手錶、智能手環等智能可穿戴設備囿於「硬體層面」的紅海，而是成功駛向了「科技+健康」的產業生態和全新藍海。
面對新生態、新藍海，黃汪也有著足夠清晰的判斷，就像其在做客中國科學技術大學「創新創業大講堂」時說的，「這遠遠不是一個做短平快能賺錢，就能持續保持核心競爭力的時代，這是一個要堅持長期主義的時代。」在黃汪的哲學和邏輯裡，他始終都認為，「創業是長期主義和專業主義的疊加」。相信善於「疊加」的黃汪和他的華米，精彩才剛剛開始。
寫在最後
「人生道路雖然很長，但是關鍵處卻常常只有幾步。」在關鍵之處，我們有時需要從一而終，而有時又需要與時俱進，不管怎樣，不變的是和對的夥伴，做正確的事情。人生如此，對於小米等企業來說也是一樣。在很多時候，選擇比努力更為重要，因為努力是一種戰術執行，而選擇是一種戰略布局。