來源：陳達美股投資
回國後,作為一個出口轉內銷的工具人,我一直在網際網路公司的財富端、海外資產管理端,浪蕩混跡。因為行業關係,諾亞的季報我幾乎每次必讀。也因為是同行,通過諾亞的財報,我們可以來捕捉財富管理行業的蛛馬。
諾亞是幹什麼的?——她是一家三方財富和資產管理機構,其下的歌斐資產,是她的asset managemetn arm,是其資管平臺。諾亞、歌斐、不用懷疑,名字均典出《聖經》。具體的介紹,我之前有文章裡寫過,這裡不贅述。
財富管理的模式,有四個能發生經濟效益的閉環。一是代銷投資理財產品,賺一次性佣金收入;二是發行、管理產品,賺佣金的同時,更多是賺長期管理費用;三是基於產品的超基準表現,賺取所謂的carry;四是其他服務,比如投資者教育(以諾教育),或搞個鄉村俱樂部。
所以極端籠統而言,財富管理有兩種玩法。第一種是佣金驅動,賣產品,做一錘子買賣,然後不斷尋找下一個釘子來錘;第二種是投顧驅動(或叫管理驅動),賣服務,錘客戶一生的釘子。從海外的資管行業來看,一生釘是一種更成熟的業態。
然而在國內,很長一段時間裡,這個行業裡一直是「劣模式驅逐良模式」。兩個關鍵要素,驅動了一個惡循環,我稱之為——1. 亢奮的佣金驅動與2. 虛假的剛兌保證。因為高佣金,理財師只想做一錘子買賣,所以花言巧語、許以剛兌;因為產品大多本身是劣質非標,不剛兌就難賣,並配之以高佣金(本質上是資金成本的一部分)。
一錘子理財師,與剛兌泛濫的非標產品,互為因果。
反正是剛兌,你就不需要以專業水準來獲客,理財師專業度就很堪憂,中專畢業、衛校課業、金融零經驗、這些都無所謂;看顏值、看身材、看口才、看皮厚,就是大量的電銷、網銷、坐大腿銷、賣弄風騷、轟炸獲客。導致北上廣深,寧杭蘇蓉,但凡有點資產的「高淨人士」,沒有不被20家以上財富公司騷擾到不省人事。
這就是行業的過去,你可以看到,要打碎這個惡循環,破剛兌,去非標,是唯一能釜底抽薪的辦法。
風險自擔,這是一個常識。放在股票市場上,這是天經地義,韭菜只會罵狗莊,但不會叫喊「還我血汗錢」,股民是風險教育最成熟的一批人。但放在非標產品、」固收「產品上,風險教育怎麼就成了小學生。
在這個背景下,諾亞帶整個行業轉型,要在做大標準化產品規模的同時做小非標的規模,去非標化,控制風險。本次諾亞Q3的財報就有這麼幾個點值得提出來說一說:
1.
我解構了諾亞Q3的收入來源,在財富端,可以看到30%來源於一次性佣金收入,61%來源於長期收入,5%來源於基於產品表現的收入,4%來源於其他服務費用。這樣的收入佔比,參考海外業態,相對健康。佣金收費佔比越低,管理收費佔比越高,反映從佣金驅動到投顧驅動的遷越。
早幾年前在佣金驅動模式下,財富公司的收入必然是頭重腳輕的,一次性佣金收入佔比會高得多。比如諾亞的2015年Q3,佣金就佔到了47%。經過多年發展,佣金從47%降低到30%,管理費從42%上升到61%,可見短短幾年,國內土生土長的資管業務,確實是在從前往後生長。而早幾年前的資管,與其說是資管,更多的是帶貨。
2.
歌斐資產的資產管理規模(AUM),從2019年Q3以來,連續5個季度出現淨流出。
從純粹AUM的角度而言,因為這是管理費的分母,分母萎縮,對於業績肯定不是一件好事。
但如果仔細分析,淨流出的主要是單一交易對手的非標信貸產品,也就是存量的所謂「非標固收」;承興之後,諾亞在「非標轉標」的態度上堅決到讓人孩怕,100%只出不進。追求產品「質量」而不非追求單純的AUM「數量」,AUM雖然走平掉了,但風險也抖掉了不少。
至2020年Q3,非標產品已從2019年Q3的15億,降到了1.1億。同比下降92%。
2019年上半年的承興事件(618事件),或許會是諾亞發展歷程上的大洪水——夷滅非標的舊溫床,造起標準化的方舟。
對於高淨來說,許多非標產品說白了就是為你量身定做的鐮刀,標準化的產品都是類似的,非標產品各有各的蔫壞。有一句話說,財富超出認知,這個世界就有100種方法來收割你,而其中95種大概都是非標。也幸好,很多人夠不到起投門檻,免於被割。
財富行業裡有一句話:因為諾亞在清盤非標,所以如果你的風控不可能比諾亞做得好,那最好也早日清盤你的非標。而我認為,99%的財富公司,其風控能力,都並不足以支撐其去碰任何的非標產品。墨菲定律之下,暴雷實屬必然。
3.
諾亞有1200個理財師,人均產能每月600萬元人民幣,也就是將近100萬美元。1200這個數字,同比2019年Q3 的1368,有12%的降低;但諾亞的三個客戶數據——註冊客戶數,活躍客戶數(指披露期間購買過單筆超100 萬以上產品的註冊高淨),和公募基金客戶數,都保持了20%以上的增長。
這說明理財師人效提升,也說明遷越到投顧驅動模式,更專業的理財師自然而然可以服務更多客戶,而非花大量的時間與精力去做sales pitch。
而在成本側,看的出來諾亞降本增效的決心和力度都很大——總運營成本降低16%,變化較大的科目是:銷售費用降低16%,行政費用降低30%,普通員工薪酬降低11%。但即使是如此,諾亞的核心銷售人員離職率是2.3%,團隊穩定。我也希望,行業經過劣幣驅逐良幣的塗炭之後,更加專業、更加專注於長期發展的理財師,可以發起良幣的反擊。
結語
綜上而言,走過新冠疫情的黑暗幽谷,前三Q諾亞non-GAAP淨利潤為8.64億,已完成2020年guidance的96%,基本摸到全年的目標。上述談到的幾個重要因素——非標轉標、投顧驅動、持續獲客、提高人效、成本控制等,都促成了這個目標的實現。不知不覺諾亞也在紐交所上市整整十周年了,在這個財富管理這大江大河、推杯換盞的十年。
而歌斐十年做了三件事,一是從私募股權的單一資產,到多類別資產管理;二是,從境內配置到全球配置;三是從FOF母基金到MOM模式。總體思路,是從追逐熱點,到歸心資產配置。
過去幾年,對於普通人而言,造富的神話大概無不是單買了房價的船票;而大多在股市浮沉的股民,大概也少不了在家裡被老婆數落成篩子。P2P暴雷的,更不用說,只能報以同情。雖然房價神話看似仍然堅挺,但我認為向未來展望,單一資產配置,或許會黑化為一些人返貧的船票。
一年三倍者眾眾,三年一倍者寡寡。因為長遠來看,決定你資產組合回報的(all in 一個股也算是一個資產組合)三個要素裡——資產配置、證券選擇、市場擇時——前者對於回報貢獻超九成,後兩者貢獻一成甚至負數。
就是因為資產配置的重要性,任何極度單一的資產配置,都是如履薄冰,都是蒙眼行走。因為沒有一種單一資產,可以讓你高枕無憂。
這是一個滿目風險的瘡痍時代,是一個國企信用債違約的時代,是一個銀行R2級理財會出現嚴重虧損的時代,是一個銀行會破產(包商銀行)的時代,是一個P2P、私募、信託、銀行理財、國企債,此起彼伏地讓你刷新三觀的時代。
任何極度單一的資產配置,都是如履薄冰,都是蒙眼往前衝——而且是拿著火把衝過火藥廠。
風險的傾巢之下,打破高淨對於剛兌的執念,以標準化產品作為資產配置的基石(cornerstone),是諾亞這樣的三方財富平臺、資管平臺模式進化的未來方向。既然提到諾亞、歌斐、以諾,那我就用《聖經》裡一句話作為結語:
詩篇 118:22:匠人所棄的石頭,已成了房角的頭塊石頭。
我感覺,作為出口轉內銷的工具人,行業的機會應該要來了。