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缺乏對海外品牌生存的環境認識、缺乏對海外品牌管理經驗和能力、急於財務並表以提振公司股價，特別是將被併購的虧損性海外品牌資產「孤懸」於外，不對其積弊進行改革，導致了*ST拉夏與森馬服飾國際化戰略最終折戟。
來源 | 《經理人》雜誌 本刊記者 | 左秦
中國服裝企業是否還要繼續國際化？國際化模式有很多選擇路線和參考模式，從當下的國際經濟環境、自身的能力來看，「輸入型國際化」還是相對適合中國的服裝企業，也就是，不尋求對海外品牌的全盤買斷，而選擇購買代理權，或者僅買斷海外品牌在亞洲、中國市場的經營和使用權。這種模式有成功的先例。比如杉杉之於日本伊藤忠社、安踏之於義大利的斐樂（FILA），特別是後者更值得學習和模仿。
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為什麼在國內服裝行業的品牌建設中，已經做大、做強的*ST拉夏和森馬服飾，通過併購海外時裝品牌，試圖形成自己的國際化品牌矩陣，會如此失敗？到底應該如何反思中國服裝企業的國際化呢?
過去20多年來，與中國的家電、重工、網際網路等行業的相關企業實現國際化相比，作為傳統中國服裝業，特別是成衣時裝公司，幾乎沒有一家實現真正的國際化。實現國際化的標準是什麼？就是品牌全球化。很遺憾，至今沒有一例。
這種情況和我國紡織品服裝貿易額完全不成對等。以2019年的公開數據為例，去年我國紡織品服裝貿易額為2965.5億美元，其中，出口額為2718.9億美元、進口額為246.6億美元，儘管受全球貿易印象，出現了雙降，但仍為全球第一。不過，客觀看，我們在成衣出口的價格溢價方面，不見增長，原因就是國產時裝品牌沒有國際競爭力。
從*ST拉夏和森馬服飾兩家上市公司的市場經營數據可見一斑。按去年表現來看，*ST拉夏海外市場收入為9.97億，僅為公司所有市場收入的13%，而森馬服飾海外市場收入為30.29億，也僅佔公司所有市場收入的15.67%。
為了提升公司海外市場佔比，兩家上市公司均採取了直接對海外時裝品牌的收購行動，但結果均沒有達到預期，結果是，*ST拉夏賣掉海外品牌，重新回到原點，而森馬服飾儘管將海外品牌繼續留在了公司體系內，但卻從上市公司中剝離。
*ST拉夏和森馬服飾所謂的國際化戰略，值得反思：
首先，缺乏對海外品牌在當下生存環境的認識。必須清楚認識到，由於自己的成長是從滿足消費者基本需求開始的，因此，公司長期經營中，沒有積累過，以及根本不具備管理一個國際品牌的經驗，更缺乏對國際品牌和市場的文化洞察。更重要的是，對於海外，特別是當下的歐美經濟環境，中國企業需要清醒的認識和進行風險判斷。
其次，缺乏對海外品牌管理經驗和能力。海外品牌均是出現虧損、經營難以持續的情況下，才賣給*ST拉夏和森馬服飾，而從*ST拉夏和森馬服飾表現來看，一方面沒有對海外品牌公司進行管治，基本仍留任對方的高管，同時繼續保持對方在海外的經營獨立性，這就導致海外品牌公司只是換了老闆，根本沒有對內部積弊進行改革。
最後，急於財務並表。*ST拉夏和森馬服飾均以上市公司身份實現對外併購，併購後沒有選擇先在「體外」進行觀察和經營，而是急於併入上市公司財報。儘管，短時期內有助於提升公司股價，但長期來看，由於未能解決海外資產的虧損問題，因此嚴重影響、拖累上市公司業績。
那麼，中國服裝企業到底如何進行國際化？國際化模式有很多路線和參考模式，從當下的國際經濟環境、自身的能力來看，「輸入型國際化」相對適合中國的服裝企業，也就是，避免一次性投入巨資，去對海外品牌進行全盤買斷，而應該選擇購買代理權，或者僅買斷海外品牌在亞洲、中國市場的經營權。這種模式有成功的先例，比如杉杉之於日本伊藤忠社、安踏之於義大利的斐樂（FILA），特別是後者更為典型。
斐樂是安踏在2009年從百麗手裡耗資6.5億港元收購的一份義大利服裝品牌的資產，根據當時的併購內容，安踏獲得斐樂後，僅限斐樂大中華區（包括新加坡）的商標權和運營業務。當時的斐樂年虧損3000多萬。如今，斐樂在安踏品牌體系中，不僅成為了第二大貢獻來源，而且有待在業績上反超安踏主品牌。
2019年，安踏總計實現收益約339.28億元，其中安踏品牌貢獻約174.5億元，同比增長21.8%；斐樂品牌貢獻約147.7億元，同比增長73.9%。而在10年前，安踏收購斐樂時的2009年度，斐樂僅為安踏貢獻1841.7萬元的收入。
另外，從毛利率（利潤結構核心指標之一）方面看安踏體育2019年整體毛利率為55%，其中，安踏主品牌的毛利潤為41.3%，而斐樂的毛利率高達70.4%。可見，斐樂已經成為安踏集團的新增長引擎，目前的營收佔比為43.5%。按照現在的增速，斐樂有望在2020年超越安踏主品牌，成為安踏集團的「現金牛」。
從市場布局看，截至2019年底，安踏品牌門店數量從剛收購時的約60家（含香港10家），上漲到了2019年中的1788家（含中國大陸、港澳及新加坡的FILA及FILA KIDS門店；2017年，FILA還在新加坡開設了首家門店，開始向海外拓展市場）。
因此，「安踏-斐樂模式」這種「輸入型國際化」案例，給包括*ST拉夏和森馬服飾在內的中國大部分服裝企業，提供了一個國際戰略、策略方面的經驗和基本遊戲規則。
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