特殊的傳令兵
「二戰」小湯山的戰「疫」打響後，工程指揮部每天19:30準時召開工程例會。參加會議的是集團指揮部領導和所有參建單位負責人。通過每日一次的生產會，下達施工任務和協調組織施工，是貫穿始末保證施工進行的龍頭。由於會議內容繁雜，會議一般需三個小時左右，二公司參加會議代表，就是王光輝。
作為二公司參會的負責人，王光輝必須詳細掌握施工的實際進度和下步計劃，了解施工過程中遇到的急需解決的難題，以便能夠清晰的匯報給參會領導。為此，王光輝每天要比一般的管理人員多走出了許多的路，深入到每一個施工部位，了解施工現場的實際進展情況，將上會需匯報的內容，歸納總結熟記於心。另外，會議上交辦的任務和提出的問題，王光輝都及時進行分解落實。並從下達的任務中甄別出哪些是重大的、需要集體討論和領導決定的問題，會後都及時向二公司領導匯報，並提出自己的建議直至問題得以迅速落實解決。往往每天這些繁瑣的工作布置完之後，時間都已過了午夜。這項繁重而又責任重大的工作，王光輝每天都始終有條不紊的認真應對，被同事們戲稱為「傳令兵」。新建小湯山醫院1500床病房建設初期，由於二公司的施工人員還集中於B區病房樓的改造。此時，王光輝將很大精力投入1500床病房的建設上。他會同十七項目部、機電安裝公司、七項目部等核心管理人員深入現場，精心組織，靠前指揮找出每個施工段的關鍵線路。在他的心中裝滿了各種施工數據：如基礎有多少根地梁，每道地梁需要多少方混凝土，每段有多少套箱式房，每一吊需用多少時間等。在各專業工種密集交叉施工的情況下，他會同施工方逐一理順，避免相互制約，節省了大量時間。在基礎梁澆築階段，部分管理人員為了加快進度，要求增加混凝土澆築泵車的數量，建議由原來的兩臺增加至三臺。王光輝並沒有急於採納，而是帶領相關人員現場勘察測量。提出一道梁混凝土數量所需泵車澆築時間約為10分鐘，而由於連續作業工效下降，工人抹面時間為20分鐘，進展緩慢的關鍵是工人操作進展慢。如果盲目增加泵車，不但解決不了進度問題，反而給現場和交通運輸造成麻煩。因此，他力排眾議，重點解決工人班組的勞動力調節環節，使問題迎刃而解。改建、搶建小湯山醫院作為一個特殊工程，必須超常規的對待。
小湯山醫院洗衣房施工任務下達後，王光輝敏銳地意識到，大量洗衣設備的安裝進度將與整體施工進度密不可分。但是洗衣設備的分包商由集團總指揮部籤約，其具體進度二公司不能夠直接掌握。在此情況下，王光輝沒有等候，越位協調主動聯繫到供應商，協調廠商與指揮部相關業務口洽談籤約。在預付款出現遲付的情況下，協調雙方互相溝通處理。由於廠家在上海，疫情期間已經停工停產，必須經過政府審批才能復工。經過王光輝的頻繁協調，通過集團指揮部申請，北京市政府向上海市政府發協調函，使得廠商在生產和運輸環節上沒有出現任何阻礙。
憑藉多年施工管理經驗，洗衣機房施工的過程中，在一些相關的部位的預埋施工時，王光輝與廠家深度探討，依託設備自身需求來深化圖紙，一切為了使用功能服務，他的這一舉措取得了很好成效。使得施工過程中沒有走彎路，為工程順利驗收起了決定性作用。
3月13日，由二公司完成的小湯山B區病房改造、新建1500套病房及洗衣機房等項目投入試運行和正式使用，王光輝又率領17名員工留守保駕護航，為徹底戰勝新冠疫情做出了貢獻。
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