2020年10月16日，曹升老師在新潮傳媒和創業邦主辦的增長實驗室分享《增長型產品的底層邏輯》，本文整理自分享內容。
我修生活禪，經常會有人問我，禪究竟有沒有神通？
有沒有神通？我只能笑而不答。但是如果讓我給神下個定義，這個我知道：
所謂神，就是業餘選手對專業選手的膜拜。
比如當我們普通人看到喬丹打籃球，C羅踢足球，會覺得他們是神。因為，我們除了仰望，他們會的技巧，我們都做不到。
神（高手）是怎麼解決問題的？
神級高手，都是一即一切，一切即一。什麼意思呢？
他們都善於把一個問題，從一個整體，拆解成無數個細節，然後，又能把這些細節，靈活運用到一氣呵成的整體動作中去。
所以，神一樣的企業家或者創業者，都是有自己的思維框架的。
今天給大家介紹一個增長框架，產品型增長與增長型產品。
一、兩大增長路徑
1.產品型增長和增長型產品有何區隔？
我們給三個視角。先務虛，然後再講案例。
第一，孫子兵法視角：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
增長型產品這端：
一開始兵都沒動，上等的兵法是以謀略取勝，其次是搞外交，找合作夥伴去了。這兩邊跟直接打仗完全沒關係的。然後才去把糧草兵馬組織好，最後實在不得已就打一仗。
產品型增長這端：
先把產品準備好，然後幹什麼？趕緊打仗（規模化銷售）。
銷售完之後發現供應鏈有問題，渠道有問題……趕緊優化上下遊（生態整合）。
最後，做大了，發現競爭對手來搶地盤了，這時開始啟動競爭策略。
第二，企業管理視角：一流企業做標杆，二流企業做品牌，三流企業做產品。這是務虛的，在這裡不多講。
第三，客戶需求視角。
引領需求：當企業是引領需求時，一開始提出的理念，大部分人都不認同，覺得你是錯的。然而，難行道易成功，易行道難成功。一旦成功了收益就非常大。
創造需求和滿足需求：就不多解釋了。
2.總結一下兩種增長路徑：
產品型增長：
先把核心產品搞出來，規模化銷售，合作生態上下遊趕緊梳理好。規模大了之後，有人開始跟我們搶了，或者我們去搶別人了。這時才開始重視競爭戰略。
增長型產品：
一上來就先定增長戰略。然後是找建立競合生態（比如拼多多與微信，有競爭，有合作），再去洞察客戶場景。
場景特別重要。場景是提升消費欲望的工具。很多時候，我們產品賣不動，不是消費者沒有消費欲望，而是因為沒有找到消費場景。比如爆米花，就是強場景消費品。
找完場景之後，才是產品矩陣。產品只是載體，客戶感知價值才是真正的交付標的。
二、產品型增長三步法
大家一看到這個框架，估計就暈倒了。沒關係，我們先講一個真實案例，後面再串講框架。
面對比你強的競爭對手，如何做差異化？
現在我們把時間推到2008年末，餓了麼在上海交大的閔行校區正式開辦。
有個競爭對手叫小葉子，已經幹了一年多了，比它資金雄厚，兩家都做外賣。現在小葉子打它，說但凡在我這訂外賣的同學，我給你免費送一個荷包蛋或者一盒冰紅茶。
這種情況下，餓了麼怎麼跟它打？
小葉子領先1年多開業，資金實力相對雄厚。餓了麼剛開始幹，可用資金只有5萬。
現在小葉子開始補貼打價格戰，請問餓了麼怎麼做產品？怎麼突圍？
這一點跟我們很多創業者遇到的問題很像，你沒有退路，在一個非常小的市場空間裡，跟一個比我大的比我早的對手遇上了。對手現在開始進行價格補貼了，想一把掐死我們，怎麼破局？
現場學員：換戰場到白領市場，融個資打價格戰。
曹老師：那時餓了麼創始團隊是大四學生和研一學生，怎麼去融資？2年多以後才碰到朱嘯虎的。
現場學員：提供差異化的商戶資源？
曹老師：你講得非常對，什麼叫差異化的商戶資源？這是基於一個什麼樣的假設呢？你這個提議裡面是隱含著假設的，怎麼跟對手進行差異化？小葉子是幹什麼的，餓了麼是幹什麼的？
現場學員：籤獨家商戶？
曹老師：籤獨家很難。小葉子已經把好摘的果子摘了，餓了麼落後於人，也沒有資金實力，也沒有股東資源，也沒有流量。
現場學員：換個地方？
曹老師：上海交大閔行校區，我們事後總結，它可能是全球最好的單一外賣市場。
這個校區理工宅男多，校區新建的食堂設施不完善，還要走很遠才到。理工男的不願意走路，旁邊有華師大，美女特別多，他們也不願意去，所以這個地方是非常好的一個外賣市場。餓了麼不能離開這個市場，怎麼辦？答案是差異化。
怎麼差異化商戶呢？
小葉子的增長策略是這樣的，它把附近有電話外賣的全部搞成了PC外賣。好處是，把市場份額都搶佔了。壞處是，起送的客單價超過25元的商家，超過了50%。
請問這裡面出了什麼問題？
對於普通大學生來說，25元以上吃外賣，太貴了。
餓了麼一分析情況，價格戰不能打了，那我就差異化，提供18塊錢到25塊錢的外賣。
我們來梳理一下：
小葉子的產品是什麼？泛大學周邊的外賣服務商。
餓了麼的產品是什麼？大學生專屬的外賣服務商。
回到這個框架中，餓了麼是不是比小葉子的產品三要素更清晰？需求更精準？
客戶需求，決定了產品屬性。顯然，餓了麼在客戶需求維度上，比小葉子要領先。
我們繼續再往下分析：
說的很容易，大部分18塊錢到25塊錢的飯菜只有夫妻店才有，連電話訂餐可能不一定有，更沒有電腦。怎麼辦？
於是它推了一個政策，跟夫妻店說我免費幫你攢電腦。
夫妻店這邊怎麼做決策？
雖然是你幫我免費攢電腦，但是我畢竟還得掏3000塊錢。你現在還不能證明，我上了PC外賣之後，訂單量立馬蹭蹭蹭上漲，我為什麼要信你？
夫妻店不願意花3000塊錢買電腦怎麼辦？
現場學員：免費給他們墊錢。
曹老師：餓了麼總共才只有5萬塊錢，這點錢還包括生活費。
現場學員：他們可以在宿舍裡用電腦，再電話通知夫妻店。
曹老師：這樣操作效率特別低。張三打電話來說，我們訂一個餐，魚香肉絲、茄子什麼的。餓了麼這邊接電話說，我找支筆，稍等一下。效率太低了。
如果到店裡去觀察，你會發現老闆娘每天下午都有一段空閒時間，無事可做。如果告訴老闆娘在空閒時間可以看電視劇，買電腦的客戶價值就呈現出來了。
這時，我們來梳理一下：
送外賣是什麼產品？功能型產品。
幫夫妻店攢電腦是一款什麼產品？服務型產品。
買完之後老闆娘可以追劇了，這是什麼產品？內容型產品。
我們再回來看一下這個框架圖，是不是一下子就懂了一些。
我們繼續再往下分析：
我覺得張旭豪他們可能是中國大學生創業這裡面最牛的一批人了，那時他們沒做過商業，不懂得事後來總結出來的這些東西，但是在創業早期能夠朦朦朧朧地想到和用上這些商業框架與技巧，真的是非常牛。
商業是有養店期的，餓了麼苦哈哈送了多少單之後，還是虧損，運營缺錢怎麼辦？
他們想了個點子，我們是大學生，能夠幫助你做數據分析。比如說魚香肉絲在什麼時候訂單量多，在什麼時間哪個燒烤好賣。
我把你上個月的經營數據分析一下，然後賣給商家。問題來了，商家願不願意付錢？如果願意，那出多少錢？
做金融的跟做實業的不一樣，做金融的動輒10個億來15億走，這是很正常的。可是做實業的，不管公司多大，永遠都沒有1億的收入，全是一分一分錢、一個交易一個交易累積的。
所以，你要讓夫妻店花100塊錢來買這個數據產品，他們大概率是不願意付費的。怎麼辦？
於是餓了麼跟他們做個交易，說我免費送給你行不行？但我有個條件，現在銷售提成兩家都是一樣的，都是8%，這是當時的行業規則。
我們就按照上個月我幫你達成的交易額8%來計算，這個月1號你按上個月的交易額把提成付給我，然後到這個月31號咱倆結算一下，多退少補。
請問這是什麼產品？服務型產品（金融服務）。
金融本身屬於服務型產品，這個服務是服務了客戶還是服務了自己？服務我自己。餓了麼相當於從商家那裡獲得了一個月免息小額貸款。
有了這款產品還是不行，經營現金流還是不足。
於是，餓了麼又向美國學習SaaS定價方法：
假設餓了麼從一個商家上個月銷售提成500塊錢。但是現在我告訴你，我願意一個月只收400塊錢，一年一次性收你年費4800塊錢。
客戶願不願意幹呢？
這裡分兩類客戶，一類是訂單量少的。上個月我交給你200塊錢，現在我掏400塊錢，不划算我不幹。
另一類是上個月是500塊，再上個月是400多塊，肯定幹了。大家都會按照自己的利益最大化來做決策。
這裡，我要說一個觀點，可能會很顛覆你們的認知。很多商家很自戀，認為自己產品特別好，所以，客戶需要我們。
其實不然，客戶並不需要我們的產品，客戶需要的是解決他的問題。
餓了麼這個服務型產品，相當於以犧牲毛利為代價，換取了商家1年期無息貸款，而且金額還不小。
這個行為之後又產生了行為。
假設你是這個夫妻店的店主，你在小葉子裡面有8%，你在餓了麼這邊已經把一年的費用4800塊錢都付完了，請問對你的行為上有沒有改變？
你會不會覺得在小葉子花了8%有點虧？你會不會在顧客訂餐的時候，跟他們說去餓了麼訂，那邊又快又好，我們在小葉子派單會比較慢……你會不會這樣？
商家想賺錢這個是理性的，所以漸漸的商家就幫助餓了麼從小葉子那邊分流客戶了。大概9個月左右，小葉子這麼強勁的競爭對手，就被餓了麼從這個市場完全擠出去了。
我們來總結一下，看看餓了麼在早期是怎麼打的。
第一，解決需求問題。
餓了麼跟小葉子之間進行價格戰，對方一補貼，它就賣不動了。賣不動的時候，它是怎麼解決的？
餓了麼把外賣鎖定在18-25元之後，相比小葉子。它的產品三要素是什麼？大學生專屬的外賣服務商。
小葉子上面有50%以上外賣是供應給大學周邊年輕人的（不是大學生）。
請問這是不是需求問題？
一個需求更聚焦，一個需求不夠聚焦，我們是不是可以理解為，一個人的需求比另外一個人的需求維度更高？一個精準，一個不精準。
第二，解決流量問題。
可是做到這樣還是活不下來，因為規模效益沒到，企業還是虧損的。
創業都有一個死亡峽谷，它在死亡峽谷中怎麼辦？需要解決什麼問題？為什麼要去給夫妻店配一個電腦？
為什麼要去做幾款服務型產品？還是希望自己能長得更大，長得更快。
這邊是流量問題，很多人以為流量是廣告，流量是發傳單。其實不對，微信就是中國最大的流量型產品，你為微信這個產品本身付過一分錢嗎？沒有。
雞蛋正常價格10塊錢一斤，我在超市門口打個招牌：5塊錢一斤，100斤限量先到先得，這是什麼？流量型產品。
所以不要以為流量不是產品，能夠做到產品型流量，這個流量一定很厲害。
第三，解決競爭問題。
面對實力更強的競爭對手，如何做差異化？
先說心智：我是更符合大學生使用的外賣。
供應鏈不變，這句廣告語永遠是吹的，所以供應鏈要落實。餓了麼的供應鏈變成18~25元的外賣，又在定價上預收了商家一年的提成佣金，幫助它快速平安地度過了死亡峽谷。
這是什麼問題？競爭問題。競爭也包括自己跟自己競爭，你能不能快速的跑過死亡峽谷也是關鍵。
於是，通過上面這個案例，我們就得到了下面這個結論：
產品三要素，需求一定要拉升維度，要去找增量市場，想辦法滿足需求，去找高欲望消費的。
產品三結構，要找高維多元流量，企業做到這一步的時候，你在這個地方下功夫的時候，往往市場增長就沒那麼快了，這個時候你要創造一些需求。
產品三戰場，到了存量市場，你一定要引領需求才能活下來。個頭大了，這時候很多因為競爭對手太多了，消費者往往對你家的消費欲望也沒那麼強了。
這就是產品型增長的底層邏輯。
三、增長型產品三步法
增長型產品反過來了，增長戰略排第一位，客戶決策排第二位，產品矩陣排第三位。
1.傳統產業+網際網路8大增長戰略
需求導向型：永遠找增量市場。遠離競爭，就是最好的競爭。
競爭導向型：在存量市場裡，相比對手產品，有些指標要好。
成本領先型：我賣10塊錢能活，對手賣10塊錢就死掉了。
解決方案型：客戶在決策的時候，不太好找到我的對手來進行比較，所以我可以賣得貴。
流量驅動型：我在大江大河裡面撈魚。
用戶驅動型：我自己家裡有一個魚塘。
數據驅動型：我通過數據能找到一個商業價值。
認知驅動型：同樣是做一個產品，不同企業家採取的商業模式就完全不一樣。
增長戰略，不是孤立的，通常都是組合運用。比如，一個企業有可能是需求導向型+解決方案型+用戶驅動型的某種組合。
好的增長戰略，絕不是一個市場定位，一個營銷策略，那麼簡單。
好的增長戰略，是一系列的業務行動+一連串的商業成果。
我們這裡講2個增長戰略的綜合案例：
增長戰略案例1：文和友
文和友抓住了小龍蝦的消費風口。隨著小龍蝦產業興起，做出了小龍蝦爆品。尖峰時段，號稱一天只放8000個號，但預約的有20000人.
擁有小龍蝦爆品之後，不知道什麼原因，文和友開始學習日本單品店策略。
我們到日本旅遊會發現，一條街上好多店全是單品店，每一家賣的東西都不一樣。這邊賣天婦羅，那邊賣燒烤。外行看熱鬧，內行看門道，其實很有可能是在四大餐飲品牌旗下的店吃來吃去。
文和友和傳統餐飲不一樣的地方，就在於客戶認知管理上下了功夫。
在客戶認知中，文和友是一系列的單品店集合，比如小龍蝦、臭豆腐等，全是用單品去打產品組合，而不是傳統餐飲店優先主打品牌，後去打幾個招牌菜。
插一句話，西貝最近幾年，幾乎每年都推出新的快餐品牌，然而效果都不理想。這裡是最主要的原因之一。
有了小龍蝦爆品和系列單品店之後，文和友拿到了比海底撈還厲害的數據價值（翻臺率8.3）。
8.3有什麼用？就是客戶變了，Shopping Mall 成了新客戶。文和友可以去 Shopping Mall 那裡拿到新的商業價值了，就是租金便宜，位置還好。
文和友開的店是大店，已經大到超越了一個餐飲店範疇。這些店已經成為了一個城市空間。
每個城市裡都有一些必備的功能，就跟大樓一樣，它一定應該有電梯，應該有衛生間，應該有食堂，應該有停車場。一個城市空間，裡面應該有些東西。
文和友做了一個老街。老街有兩種功能，一種功能就是城市的記憶載體，就是個社會、歷史、人文等職能，不是我們的餐飲商業功能，跟賣什麼一點關係沒有，這是第一個。
第二個，如果老街這個裡面又有高頻應用，它又變成什麼東西了？市民休閒的承載空間與集散地。
幾乎每個城市都有老街，但是為什麼很多老街沒有人流呢？主要是缺乏高頻應用。
文和友既是城市記憶載體，裡面又有高頻應用（餐飲），這才是它與眾不同的地方。
它到了這一步再往下做一步是什麼？已經變成了 Shopping Mall的優質供應商了。
非常類似早期的大連萬達，有段時間幾乎所有的城市都想請大連萬達來市中心開個店。為什麼？一個城市載體，一個是高頻應用，這兩個都要有。
我們來梳理一下，文和友的增長戰略五步曲：
1. 抓住單品風口，形成基礎流量。
2. 管理客戶認知，建立多個單品店的產品矩陣（不是1個品牌下的多個招牌菜）。
3. 數據驅動，找到了翻臺率8.3的全新商業價值。
4.打造「老街」，成長為城市空間載體。
5.從長沙向外擴展，複製萬達模式。
顯然，文和友增長戰略=需求導向型+流量驅動型+解決方案型+數據驅動型+認知驅動型。
增長戰略案例2：拉麵說
假如把時間推到2016年，方便麵三年下滑了30%。有人說要做高端方便麵，讓你投100萬，你敢投嗎？我肯定不敢。因為邏輯上不能說服自己。
拉麵說是怎麼破局的？
第一步，大膽假設。
拉麵說來源於三個90後小姑娘的大膽假設。
在中國有堂食的日式拉麵，客流量很大，這是大家都認可的，不需要市場教育。比如在北京機場裡面，味千拉麵店，烏泱烏泱的人進去，一會兒就出來了，翻臺非常快。
為什麼堂食的日本拉麵不能搬到家裡去吃呢？
論點有了，論據呢？我憑什麼信你？
第二步，做品類區隔。品類是一定要區隔的，市場一定要區隔的。
假設一上來就賣胡椒牛肉麵+重慶小面+日式豚骨面，有沒有市場區隔？沒有。
儘管拉麵說後面要擴展產品線，但是在早期如果不做一個市場區隔不單點突破，是很難破局的。
所謂市場區隔就一句話，這個行業這個裡面的人都往左，我一個人往右。
至於市場區隔，大多數商家都賣中式方便麵，但是賣日本方便麵也不止它一家，還有其他人賣的。只有它突圍出來了。
第三步，做價值感知。它的價值怎麼感知的？
它說我的面是半乾生鮮面，我的肉是用宇航技術冷凍的，可以常溫下保存的大塊肉。一般方便麵裡面看不見肉，一小塊一小塊的，它為什麼就是最大塊的呢？
湯是32種食材，熬了12個小時的。這就是刀刀見血的客戶認知管理與市場教育，我給你價值感知，3+1，最後的價值感是日式風格的包裝。
第四步，做推廣。我個人覺得，早期的拉麵說的推廣，效果最好的是在B站。雖然在微博的曝光量很大，但推廣效果不如B站。
B站是一個不能做直接交易的地方，這就到下一步了。
第五步，有幾個大的爆品承接。
在一個地方做完流量之後，如果沒有爆品承接的話流量就太可惜了。
拉麵說的增長就這麼出來了。成功能不能複製我不知道，但有章法的跟沒章法，就是業餘選手與專業選手的本質區別。
我們也來梳理一下，拉麵說增長戰略五步曲：
1. 大膽假設：為什麼沒有高端在家吃的日本堂食方便麵？
2. 品類區隔：主打日式高端。
3. 價值感知：所見即所得，3+1的客戶認知管理。
4. 流量攔截：早期推廣，效果最好的就是B站。
5. 轉化承接：天貓、淘寶平臺，一定要有流量高轉化率的單品。
顯然，拉麵說增長戰略=需求導向型+流量驅動型+解決方案型+認知驅動型。
四、總結
1.底層邏輯
產品型增長，是從貨，到場，最後是人。
增長型產品，是從人，到場，最後是貨。
我們總結的時候，重點講增長型產品。
2.以增長為導向的增長型產品
增長型產品，就必須要在遠場景、近場景、超場景3種場景下，滿足目標客戶群不同的消費需求，實現全場景流量攔截與轉化。
比如，拉麵說跟三九感冒靈在一起搞個聯名款，這就是非購物場景下的消費需求。這是什麼意思呢？就是以傳播為主，銷售為輔。
3.以客戶為核心的增長型產品
增長型產品，找準需求，拉升欲望，是重中之重。
餓了麼比小葉子會調整它的消費欲望，所以不同的消費欲望要用不同的營銷方法，而且客戶價值要可視化。沒有可視化，講了半天，消費者無感，編碼效率低。
4.以產品為矩陣的增長型產品
增長型產品，都是產品矩陣型的。只是大家不一定能感受到。
這裡有一個核心觀點：
產品只是載體，客戶感知價值才是真正的交付標的。這是必然是傳統零售到新零售，巨大的認知升級。
5.結論
今天內容主要是兩大增長路徑：產品型增長與增長型產品。
產品型增長，就是產品三要素，到產品三結構，再到產品三戰場，依次是解決需求問題，解決流量問題，解決競爭問題。
而增長型產品，就完全不同了。
先以增長為導向（創造商業價值），再以客戶為核心（創造營銷價值），最後是以產品為矩陣（創造感知價值，是真正的交付標的）。
來源：灰度認知社（ID:HDrenzhishe）
作者：曹升
封面：梵谷